创造协同效应：国际活跃银行综合经营的经验，本文主要内容关键词为：效应论文,活跃论文,经验论文,银行论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、商业银行综合经营的协同效应
协同效应的内涵丰富、深刻并具有动态性，不仅要包含运营成本降低、销售收入和总体收益增加，更重要的是包含企业联合或集团化后各战略事业单位(或子公司)的创新能力的提升及整体价值创造速度的增强，这才是最有意义的协同，也是协同效应的核心本质。综上所述，协同效应是指充分利用有形和无形资源的潜在机会以及这种潜在机会与公司技能之间的紧密关系，导致费用/成本的减少或销售收入的增加，进而导致整体价值大于各部分价值之和。其中，特别强调无形资产共享或技能转移带来的或者以创新方式实现的价值增值，这种隐含创新的创值机理是协同效应的根源。依据战略管理中核心能力与多元化经营的有关理论，可将协同效应理解为基于核心能力的外延拓展所实现的附加价值。
商业银行综合经营是金融一体化的典范，根据产生方式大致有5种协同机会：1.运营协同。运营协同往往基于各种有形资源共享。这些有形资源包括生产经营中的各种要素，如资金、办公场所和设施、销售队伍、管理和研发人员等。2.客户或市场协同。银行向老客户销售新产品，能减少市场开发与搜寻的成本，增加销售收入；提供一体化服务，能够提高客户满意度，客户关系更加稳定。3.财务协同。银行转型为金融集团，资本和规模优势增强，经营风险和资金成本降低；通过对财务资源进行统一规划使用，产生正向现金流的业务可支持产生负向现金流的业务，内部资金运用更有效率。4.管理协同。由于效率差异与学习效应，集团中较高效率的公司通过技能转移方式提高较低效率的公司的研发技术水平和管理水平，使经营成本下降和收入增加，从而提高整体收益。管理协同侧重于无形资源的共用，包括专业和管理技能、组织方式和品牌等。无形资源通常不需要大规模物理的改造，或者说花费较少的边际成本便可从一项业务移植到另一项业务中。5.地域协同。综合经营加入地域因素所创造的效益：一是跨管制市场与自由市场搭建综合经营统一平台所创造的效益；二是通过联系专业、管理技能余缺的两个市场，系统内知识转移所创造的效益；三是金融集团跨地域扩张取得协同效应的数量累加。
二、国际活跃银行综合经营的协同效应分析
(一)样本银行及综合经营战略
本文选取花旗集团、摩根大通、瑞银集团、瑞士信贷、德意志银行、美国银行和汇丰集团作为分析样本，它们都是由国际活跃银行主动战略转型而成的金融集团。金融业按监管标准分为银行、证券和保险三大行业，银行开展证券、保险业务对商业银行综合经营最具象征意义和实际意义。样本银行综合经营都侧重于投资银行业务(包括承销、证券经纪和交易、并购咨询、财务顾问甚至直接投资等广泛业务)，且与公司银行业务相结合，实施公司金融一体化战略，成为国际一流的公司和投行服务提供商。这不是偶然的，具有深刻的原因：
一是投行业务是商业银行从货币市场走向资本市场的连接通道。20世纪70年代至今，全球资本市场一直是金融业增长的引擎，直接推动了金融体系的演变。商业银行综合经营是传统银行业革命和现代金融业崛起相结合的产物，而综合经营的运行平台主要是资本市场。在金融“脱媒”趋势加剧的压力下，商业银行只有积极与资本市场对接，开展金融创新，才能获得更大的发展空间。
二是商业银行与投行业务天然具有密切关系，业务交叉渗透非常普遍。理论上，将一家优秀商业银行雄厚的资产负债表实力和广泛的关系与一家顶级投资银行卓越的顾问实力和企业文化相结合，会创造大量协同效应和竞争优势。许多国际活跃银行母国的政治、经济、法律和文化传统不尽相同，最初的发展战略、增长方式、组织架构也不同，但是大多趋于控股公司模式下商业银行和投行分别作独立子公司的美式全能银行。
三是市值管理和股东价值最大化的需要。投行业务收入波动性很大，但是其高利润边际是传统银行业务所无法比拟的，不发展投行业务不符合市值管理和股东价值最大化的目标。
四是投行业务成为促进金融创新的最重要媒介。投行业务发展能对商业银行、财富管理、资产管理和直接投资等业务产生重大的技术创新溢出效应。投行专业技能将催化银行传统融资业务和工具的创新，推动中间业务发展，增加非利息收入；而具有大投行优势的全能银行和顶尖独立投行的财富管理、资产管理和直接投资业务实力都非常强大。
样本银行对保险风险承保和理赔活动参与较少，至多参与分销活动(作为大零售金融或发展资产管理业务策略的一部分，以及在新兴市场进行市场扩张除外)①。从协同效应角度看，管理技能和资源稀缺性限制了银行保险的协同效应的充分发挥或者说这种协同不及银行与其他业务。因此，本文主要探讨样本银行发展投行、财富管理和资产管理业务②，分析其中的协同效应优势及其关键因素，对银行保险论述较少。
(二)评价方法及结果
本文对样本银行协同效应度量采用3种评价方法：一是市值标准。由于数据获取和处理困难，没有采用收益率等定量方法，金融集团协同效应的竞争优势最终反映在市值上，2006年7家样本银行市值排名都在全球金融业中前15位③，这说明样本银行综合经营创造了协同效应。二是各项事业相对实力排名等横向评价方法。如果投行等各项业务排名高，便反映银行带动相关事业又好又快地发展，说明具有协同效应；反之，各项业务实力平平，说明没有协同效应或者较少。根据1999～2007年全球股票及股票挂钩票据承销金额排名(股票承销是投行的品牌业务，最能反映投行业务专业化程度和竞争实力的高低)，除美国银行和汇丰差强人意外，其他都位列全球10强(表1)；样本银行都是全球10大财富管理人；根据《Pensions and Investments》(2006.6)全球20大资金管理人(money managers)排名，摩根大通、德意志银行和瑞银位列第7、9和13位(按2005年末总资产)。三是分析是否存在相关的重组事宜。如果有重大剥离活动，便说明整体协同效果不好，虽然样本银行总体趋向采取一种有限多元化战略，但是对核心事业的追求一直未变。
按上述评价方法，花旗、瑞银、摩根大通综合经营协同效应最大，投行业务以及整体竞争优势进步明显。德意志银行和瑞士信贷次之，前者转型为投行比较彻底，但是协同优势带动零售银行、财富管理和资产管理业务发展的作用不强；后者的投行地位近年有所下降，其他相关业务也增长缓慢。汇丰和美国银行综合经营协同效应还没有充分发挥，主要评判依据在于投行业务排名长期摇摆不前，困难较多。
(三)创造协同效应的关键因素
通过分析样本银行综合经营所取得的协同效应，我们认为大投行优势、事业部制主导的组织结构、交叉销售、技能转移和金融创新、品牌管理、信息技术、地域扩张为创造协同效应的关键因素。另外，文化冲突是制约综合经营协同效应发挥的重要原因，但是文化冲突管理也包含在前述关键因素中，所以没有单独列出。
1.大投行优势
样本银行主动战略转型而开展的综合经营主要是发展投行业务，这种有限多元化策略是其创造协同效应的必要条件，代表现代金融业崛起的投行业务所具有的创新产品、理念和文化优势，对传统银行业务的再造和其他新兴业务的增长都有极大促进作用。所以，大投行优势既是全能银行协同效应的最突出表现，也是创造协同效应的关键因素之一。样本银行综合经营都有一个明确而统一的投行战略，将投行业务作为事业发展的优先安排。重大的并购活动可以反映样本银行对发展投行业务的长期承诺。花旗和摩根大通是商业银行发展投行业务的典范，从20世纪70年代开始就培育相关核心能力。瑞银集团、瑞士信贷和德意志银行的发展战略十分相似，都大规模并购美资投行，加强在美国资本市场的地位，推动银行转型全球一流批发金融服务提供者。瑞银集团由瑞士银行与瑞士联合银行在1997年合并组成，先后并购了英国著名商人银行华宝银行、美国投行德威和普惠集团。瑞士信贷在1996年完全控股了瑞士信贷第一波士顿公司(CSFB)，这是其成为国际一流投行的关键，还收购了巴克莱银行的股票业务和美国帝杰投行(DLJ)。德意志银行在1989年收购了英国著名商人银行摩根建富(是美国摩根财团的3大支柱公司之一)，1993年将其投行业务中心转移到伦敦；1998年收购了美国银行家信托，借此进军美国资本市场，奠定了其在全球成功的基础。
2.业务线事业部主导的组织结构
为了在制度上保证综合经营创造协同效应，非常需要高效的资源配置、灵活的市场开拓能力以及集约经营的控制管理，样本对象普遍建立了基于业务线(或产品线)结构的事业部管理体制(汇丰集团组织结构的地区色彩更强一些)。例如，花旗集团采用了业务和控制全球化的矩阵式组织结构(图1)④。
图1 花旗集团的组织结构
注：包括加拿大和波多黎各。
3.交叉销售
样本银行都努力实现前台分销一体化，以交叉销售增加收入，提高客户保持率和削减成本，切实发挥综合经营的业务范围优势。例如，瑞士信贷为了发现更好的客户解决方案而跨事业工作，加强事业组合之间的联系，使其作为一个公司而运作，在2006年实施“一个银行”计划，提出5种交叉销售机会：提升隶属于私人银行和资产管理的客户的投行关系；向极高净值客户提供定制化解决方案以及获得投行和资产管理服务的通路；向养老基金营销非传统资本产品，提升投资银行关系；培育向私人银行客户出售非传统产品和其他服务；向对冲基金和共同基金管理人提供一流服务，提升私人银行关系。2005年，瑞银集团启动了“一个公司”计划(图2)：发挥财富管理的咨询优势，增加向财富管理客户销售的投资产品销售量。这种一体化商业模式具有强大的竞争优势，在有效满足私人客户与公司和机构的需求同时，能够释放跨事业部的潜在协同效应，即生产协同、分销协同、客户协同和价值链协同。同时，以市场营销部门为主体，客户经理、产品经理和风险经理密切配合的统一营销模式，组建综合性团队，全面提升交叉销售能力和服务质量。
图2 瑞银集团的“一个公司”计划
4.技能转移和金融创新
技能转移是创造协同效应的较高层级要求。样本银行都能在集团范围内传播特定部门或机构的先进技能和最佳实践。2003年收购美国家庭融资公司(Household)后，汇丰迅速将其核心技术在集团范围内全面推广尤其是推广信用评分与数据开发技术，取得协同效应。除了在集团内转移专业技能外，汇丰还加强管理技能传播。汇丰通过国际经理人的培训及其领导团队的连续性来保证管理技能在集团内的广泛传播，并将这种优势作为向新业务和新市场进行扩张的基础条件。
综合经营本身就是金融机构组织创新的产物，其产生与存在的生命力在于金融创新。样本银行的实践表明，创新与协同效应之间存在着紧密联系。所有7家样本公司都在引进新产品、提供新服务以及创造新商业模式方面居于领先地位。从某种意义上讲，协同效应正是这种创新的产物。通过开发新产品和服务，不断创造出新的协同效应；同时协同效应反过来提供激励机制为进一步创新提供了有利条件，使金融集团比较单一化经营的银行具有明显的竞争优势。样本银行非常注重集成创新，尤其是商业模式的创新。比如，花旗创造了公司和投行一体化模式(将投行业务与公司银行业务融合在一起，以商业银行的客户关系管理和融资优势支持投行业务发展)，以及瑞银和德意志银行倡导的“私人银行+投行”的财富管理融合模式等，这些商业模式创新本质上是一种集成创新，通过协同效应的发挥，形成了集团合力，取得了强大的市场竞争优势。
5.品牌管理
品牌不是一个名称，本质上反映一家银行为客户提供的体验，等同于银行与客户之间的契约。综合经营也是银行与其客户特有的长期关系的自然延伸，品牌能在银行拓展新业务中发挥杠杆作用，伴随品牌成功而来的是协同机会。品牌管理的效益主要是通过统一新的分支机构和部门的名称，在同一品牌下开展新金融业务的方式来实现的。2001年5月，花旗集团宣布整合品牌，在下属金融服务企业的名称前面都加上“Citi”的字样，确立“Citigroup”作为主导品牌，增强构建一体化金融集团所需的共同文化。2006年为了使品牌更贴切大众和“焕发”新生命力，汇丰推出品牌重塑计划。汇丰在1998年11月统一集团品牌和建立品牌标识，对所有业务地区均采用汇丰品牌和六角形标识，以加深世界各地客户、股东和员工对集团及其信念的认识。统一的品牌帮助汇丰在全球范围内以同一集团形象推出新产品与服务，促进业务增长。2002年，以差异化定位塑造品牌标识，推出惟一的宣传口号：“环球金融，地方智慧”，强调汇丰与竞争对手的差异在于拥有地方市场的独特专长，而其环球网络和共享最佳作业方式，能创造协同效应。2005年，汇丰运用品牌推动业务增长，创立了HSBC Amanah、HSBC Direct USA、HSBC France。2006年，国际品牌顾问机构Interbrand将汇丰评为全球最有价值品牌第28位(2002年尚在全球100强之外，是发展最快的金融服务品牌)，成为继花旗和运通之后金融业为数不多的国际品牌。
6.信息技术
金融业从本质上说是信息处理系统，信息技术进步已经完全改变了当代金融业的规模、范围和经济状态。信息技术(IT)优势是银行的核心能力之一，综合经营的技术基础是对信息技术的充分利用。样本银行对IT在综合经营中的作用非常重视，投入大量资源加强IT基础平台建设和信息化产品、管理系统的开发应用，通过善用信息技术，在为客户提供全方位金融服务时深入挖掘集团内的各种资源，降低成本，改善运营效果，提供一致、高质量的服务，为综合经营的管理体制、经营模式、服务体系的建立和各项业务创新发展提供了强有力的技术支持。汇丰集团是先进IT的主要使用者，每年对IT的投资达50亿美元，拥有世界最大规模的电讯网络之一，可为遍布全球的客户和员工提供IT服务。例如，汇丰有效运用IT支持各种业务类型下的潜在商业过程，使多元化的产品供给成为可能，方便客户随时随地交易；改善IT与业务的结合并推动产品创新，简化产品种类和采用自动化处理程序，力求提升运营效率；促进集团内部知识基础资源的交流，为客户提供世界级的解决方案从而支持业务发展；建立了可供整个集团共享的核心系统，由各机构分担开发和支持系统的成本，同时取缔旧系统，并互相交流提升销售和服务质量的最佳方法。
7.地域扩张
样本银行几乎都是跨地域综合经营的先驱者(美国银行稍欠缺)。花旗和摩根大通的成功转型得益于早期在海外市场做大做强证券业务的战略决策；汇丰正是经过多年在欧美收购和内部增长，才脱离新兴市场和殖民地银行的概念，成为国际一流金融企业。瑞银、瑞士信贷和德意志银行首先取得在美国资本市场的成功，才使其跻身全球领先的金融集团。同时，一种商业模式在新的市场上复制，地域因素放大了金融集团的多元化产品优势，在数量上增加协同效应，也巩固了协同机制。尤其当从发达市场向新兴市场拓展，竞争优势转化为比较优势获得的累加协同效应更明显。
三、对我国商业银行综合经营的启示
随着我国金融业的全面开放，金融脱媒和利率市场化的进程加快，加快战略转型是商业银行可持续发展的现实选择。战略转型就是主动地转变经营模式、增长方式和金融结构，综合经营是商业银行战略转型的主要路径。借鉴国际活跃银行综合经营创造协同效应的经验，提出如下建议：
(一)稳步推进金融业综合经营试点
商业银行综合经营是提升金融业国际竞争力的重要内容，监管部门应该努力营造商业银行战略转型所需的外部环境，不断推进银行业综合经营试点工作。一是在有效防范风险的前提下，逐步建立资本市场、货币市场、资金市场等金融市场的连接机制，改变金融市场分割的状况，为商业银行综合经营创造大平台。二是借鉴美国银行业介入证券和保险业务的渐进改革路径，明确银行逐步扩大业务范围的条件和程序。三是在分业监管基础上，尝试创新更高层级的新监管制度、机制安排及新方法，实现金融监管的“无缝链接”，减少监管职能的冲突、交叉重叠和监管盲区的问题发生。
(二)不断完善投资银行业务体系和功能
商业银行应该依据利润极大化、风险极小化目标和合规经营要求，并结合内部管理能力，不断优化事业组合的选择。银行开展综合经营活动，主要是依托于资本市场。投行业务对商业银行产品和业务创新、文化重塑、收入增加和结构优化、盈利能力提高、市值管理及股东价值最大化等具有重要作用，正成为商业银行综合经营的重中之重。我国商业银行应该通过传统批发业务和投行业务互动发展，实现公司金融业务一体化，增加对公业务的竞争优势，并进而带动零售银行业务发展，促进零售银行转型。
不同于其他业务，现代投行业已发展成高度一体化的全球性市场，没有卓越技能和强大资本实力的二、三流竞争者很难长期立足。要逐步改变目前国外投行垄断投行市场的局面，变比较优势为竞争优势，我国大型商业银行应该通过自建或并购等方式，建立投行业务体系，不断改善服务功能，相当长时期内以满足国内企业直接投融资的需求为主。同时，海外市场特别是香港地区市场是发展投行业务的重要部分，加强内地和香港地区两地投行业务平台的整合和协调，实现完整的业务体系，改变大陆地区非持牌业务与香港地区持牌业务割裂的状态，大力开展知识创新和技能转移，在严控风险的基础上拓宽投行业务品种和业务范围，增强在国内国际两个资本市场的运作实力，为成为世界级投行机构做长期准备。
(三)加快构建业务线事业部主导的组织结构
我国商业银行长期以来采用的是职能型组织结构，市场化导向缺乏。组织结构的缺陷也是我国商业银行缺乏竞争力的一个重要原因。我国商业银行应该按照国家战略和监管机构的统一部署，及时跟进国际先进金融集团的发展趋势，积极开展金融创新，以母子公司制的经营性银行控股公司模式为基础，构建适合多元化业务平衡发展需要、业务线事业部下子公司运作的管理体制，最终形成集团公司与各事业部(或子公司)各司其职、协调发展的金融控股公司模式。并且，为了加快国际化经营和协调地区市场发展，应该借鉴国际一流金融企业的做法，加强区域管理总部建设，适时采用符合业务和控制职能全球化要求的分级管理与垂直管理相结合的矩阵式管理结构。
(四)切实共享资源
综合经营最简单的协同效应是共享资源。银行相对其他金融机构的核心能力为：客户关系管理、分销渠道、IT等，应该围绕银行和子公司的服务价值链，实现集团内资源共享。将集团体系中最适于共享的部分，如渠道或IT基础设施，予以集中应用。银行具有IT优势，其他子公司应该充分利用在银行的IT平台，加快金融产品和服务的优化及创新。同时在集团内创造一种开放式体系，完善客户关系管理系统，构建销售服务管理应用平台，加强交叉销售和业务联动，最终实现分销渠道一体化。
(五)大力提高集成创新能力
集成创新是综合经营独特的竞争优势，是协同效应的可持续源泉。采取多种方法促进内部沟通交流，鼓励跨部门和跨机构的合作，实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享，依托资本市场开展集成创新，联合开发跨市场的产品和服务。特别是公司和个人理财、资产证券化、企业年金等结构化、复合型产品。同时，有组织地对子公司进行重组和整合，不断追求存在协同效应的新事业和新业务，开发业务线之间的“空白地带”，培育新的增长点。另外，在重视产品和服务的创新基础上，积极进行业务流程和商业模式的创新，选择合适的事业组合，以互补的事业提升一体化商业模式的价值，加快战略转型工作。
(六)精心做好品牌开发管理工作
强大而统一的品牌对综合经营协同效应十分重要。建设包括集团名称及标识的统一品牌，各子公司都冠以集团名称，以统一形象面对客户。采取统一行动，通过持续而有序的品牌推广与慈善赞助活动，建设和宣传品牌，提升品牌知名度。适时推出蕴含差异化定位理念的宣传口号，塑造品牌标识。宣传口号不是平庸和模糊的，必须体现与众不同之处，即核心能力，传递的信息应能够引起客户的共鸣，折射的品牌理念亦与集团的传统和价值观相互呼应。
注释：
①投行业务发展受挫和美国次按揭贷款市场遭受重大损失后，汇丰将保险业务作为未来增长的引擎之一。拟在5年内将保险业务对集团的利润贡献度由2005年10%提高至20%，并带动与之相关的财富管理业务。
②但是，从花旗剥离资产管理业务来看，为了减少资产管理与投行、财富管理业务的利益冲突，提升公司治理水平，商业银行的资产管理业务有剥离的趋向。
③数据来自《财富》(2007.10)2007年世界500强排行榜。同时，样本对象的营业收入也都在前15位。
④花旗集团成立至今进行了4次大的结构调整，在2007年11月将公司和投行部与非传统投资部整合为机构客户集团。
标签：银行论文; 商业银行论文; 协同效应论文; 财富管理论文; 传统金融论文; 金融论文; 德意志银行论文; 客户管理论文; 资本市场论文; 瑞士信贷论文;