学习型企业的兴起与构建模型，本文主要内容关键词为：学习型论文,模型论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
荷兰壳牌石油公司1983年的一项调查表明，1970年名列美国《幸福》杂志前500名的大企业，有三分之一到1983年时已经消失了。这是为什么？系统动力学方面的有关研究向我们揭示，一般的大企业其平均寿命仅为40年左右。许多名噪一时的大企业在风云过后，纷纷退出历史舞台，究其深层次的原因，恐怕是企业组织结构与观念的日渐陈旧所致。
对此，近几十年中人们一直在寻求企业组织变革和更新的模式，以跟上日新月异的技术发展要求，应付愈益激烈复杂的种种竞争与挑战。80年代以来，企业组织的创新频繁，战略规划理论、质量控制理论等都曾构建过相应的组织类型，使不少企业受益匪浅。而到了90年代，由美国麻省理工学院史隆管理学院积极倡导、一些大企业热衷实践的学习型企业，则更是一种融入了当代终身教育思想、把学习作为企业生命源泉的新型组织，从而使组织寿命的延长成为可能。对此，美国《幸福》杂志向全球企业发出号召：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！90年代最成功的公司将是那些建基于学习型组织的公司”。时至今日，学习型企业已风行于美国、日本、芬兰、瑞典、加拿大等国。
组织创新主要涉及组织结构与制度的创新和组织观念的创新。如果说，我国企业当前普遍在进行的建立现代企业制度的改革工作属于企业制度改革的话，那么同时，我们也理应思考如何对组织的观念进行变革。从这个层面上说，学习型企业的基本理念和构建模型无疑具有很现实的借鉴意义。
一、学习型企业的内涵及缘起
近年来在中国大陆和台湾地区致力于介绍学习型组织的美国麻省理工学院终生荣誉院士杨通谊先生，曾经把学习型组织形象比喻为是“一种身心健康的机体”，它不仅能迅即传递和处理各种信息，更要“活出生命的意义来”，也就是说，使组织具备“不断增进其创造未来”的能力。
随着学习型企业的日渐风行和人们对之的关注日甚，试图对学习型企业的本质内涵作出精确描述的不乏其人。学者们的研究表明，在学习型企业中，人们不断地拓展他们的能力，创造理想的结果；在学习型企业中，人们不断地学习相互之间怎样一起工作与学习，发挥参与精神和协作精神，全力实现共同的抱负；在学习型企业中，人们不断地寻求改革的对策，及时调整行动路线，随时满足企业发展的需要；在学习型企业中，人们积极地培养全新开阔的思维方式，以顺应瞬息万变的环境变化。
由于不同的学者往往从各自不同的哲学观或学科领域角度出发来描述学习型企业，因而，使学习型企业的内涵“几乎成为一个包罗万象的概念体系”。在此，我们不妨引用鲍尔·沃尔纳（Paul Woolner）对学习型组织的一段精辟论述，借以归纳学习型企业的要义。
“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。”
学习型企业的出现并非偶然，使我们朝向学习型组织迈进的，有社会、经济、科技与文化进步等诸方面的深层次原因。近一二十年来，企业所处的环境日益动荡和复杂。未来的不可预知性、环境的不确定性、技术的日新月异、竞争的加剧，……所有这一切使得企业难以建立固定的目标、计划，设计改革进程。换言之，企业战略改革的半衰期也一如技术变革变得越来越短暂。在这种情况下，一个企业组织要生存，必须具备不断寻求新的战略对策以及迅速变革和创新的能力。而这种能力的获得又必须以企业所拥有的学习能力来保障。亦即，组织的学习能力是保证企业竞争优势的根本所在。从这层意义上说，建基于提高每个员工的学习能力、使学习成为企业生命源泉的学习型企业之应运而生也就不足为怪了。
其次，随着工业化社会的不断演进，社会物质财富的日益丰富，人们的工作观发生了深刻的变化。现代人不再仅仅为维持生计而工作，而更多地是为充分展现自己的个性、体现个人的价值、追求工作本身的意义而工作。这种从追求物质层面的工作观向追求精神层面的工作观的转变，使学习与工作间的融合成为可能，学习一旦在企业上下蔚然成风，组织就会向学习型企业转型。
此外，当代终身教育思想的广为传播，无疑也在一定程度上推动了企业向学习型组织迈进。众所周知，终身教育的基本理念是为每个人在其一生任何阶段提供各种可能的学习机会。现代企业越来越多的领导人开始意识到，企业作为维系成人的一种主要社会组织，应该成为实现终身教育理念的团体，为员工们提供各种学习机会，从而使他们不断地学会如何表现自己、如何与他人交流、如何探索世界、以及如何自始至终地完善自己。可以说，当代终身教育思想为学习型企业的孕育发展提供了丰富的养分。
二、学习型企业的几种构建模型
既然学习型企业是世纪之交最富活力的一种新型组织，那么如何构建这种类型的企业就必然成为人们关注的焦点。当然，学习型企业的构建并非是千篇一律的，但无论如何，探索这些模型所涉及的一些基本原则和方法论，对人们构建学习型企业是很有启发的。
1、鲍尔·沃尔纳（Raul Woolner）的五阶段模型
沃尔纳运用实证研究法，从企业教育与培训活动这一角度，对为数众多的企业进行了深入的观察与分析，并在此基础上，归纳出学习型企业的发展模式。他认为，企业学习活动的发展一般历经五个阶段（见图1）：
图1 沃尔纳的阶段模型
在第一阶段，企业本身尚处于初期发展阶段，企业中的学习活动一般是自发的、不正规的（informal）。企业没有安排学习项目的意识。随着企业的发展和竞争的加剧，一方面，组织内部仍然滞留了不正规学习活动。但另一方面，更多的现象则是企业出资选送部分员工到企业外教育资源进修。这就使企业组织的学习步入第二阶段即消费性（consumable）学习阶段。在第三阶段，规模经济的发展使企业的教育与培训可能面向企业中更多的员工，企业开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。但此时，企业学习活动与企业长期的发展战略之间尚缺乏明显的联系。到了第四阶段，企业已把学习纳入组织的日常工作中。企业的课程开发趋于进一步成熟，无论是企业内部开发的课程还是请外面的学习专家专门设计的课程，它们不仅更富创造性，立足满足企业的特定需求，还要建立一系列相应的标准，以此作为衡量员工各类技能水平的指标。根据沃尔纳的看法，这一阶段的企业学习已开始进入高级阶段。它与企业的战略发展与经营目标比较紧密地结合了起来。目前美国有不少企业就处于这一学习阶段。然而，在这一时期，组织的学习与日常工作之间互相脱离的现象仍然时有发生。在更多的情况下，学习仍然是培训部门的职责，而不是各部门主管的职责。这就使组织的学习能力受到一定的限制。第五阶段的特点就是学习与工作的完全融合。表现为：首先，学习的责任已经置于企业的管理指令系统中，成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责。其次，工作与学习已经不可分割地联系在一起，学习是工作新的形式。学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事。第三，企业学习组织的重要支柱之一就是企业建立了组织效绩反馈机制。这种机制使得组织各个层次：个人、工作团体或组织整体可以根据种种信息及时地纠正或改进组织行为。在企业的实践中，团队的寻找问题会、每周例会以及组织的重大事件分析会等都是这种机制的典范。第四，企业组织中工作团队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，能轮回地承担不同的职责。团队成员之间能互相学习，协同并进，不断地改进他们的工作系统。在这种管理方式下，主管的作用不再是控制和解决问题，而是转向鼓励和促进人们自己解决问题，取得满意结果。
根据沃尔纳的“五阶段”模型，企业学习一旦发展到第五阶段，其组织系统、结构和过程就十分利于组织成为真正的学习型企业。
2、约翰·瑞定（John Redding）的“第四种”模型
瑞定从战略规划理论角度分析组织学习的各种模式以及学习型企业的基本特点。瑞定认为，一个组织未来的生存能力取决于组织能否实行系统的快速的变革。从过去的几十年来看，各类组织一直在学习怎样进行变革。而在这一过程中，根据组织战略变革不同的运行机制，大致可区分出三种组织战略改革模型。它们曾经使企业成功地引入了各种变革。
第一种模型强调“计划”。其基本前提是只要高级管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，设计出色的改革计划，那么改革就能一蹴而成。在这一类型中，高级管理人员的计划能力是至关重要的。它与传统的命令——控制型管理模式相一致。但由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施，一线员工和中层经理又缺乏对计划的了解，在计划实施过程中还经常碰到意想不到的问题。于是经过修正，第二模型出现了。其战略改革的运行机制是“计划——执行计划”。所谓执行计划是计划的进一步细化。它对实施计划过程中可能产生的问题指出了具体的解决对策，且对所需的各种资源（包括财力、物力、人力和时间）作了规定。此外，在计划阶段也更注重与中层经理的沟通，以保证改革计划的顺利推行。然而改革计划的贯彻，还有赖于企业组织环境的促成。很多系统问题诸如企业文化、准则、政策、管理风格、薪酬等外部因素也常常影响改革计划的实施。随后，第三种模型出现了，其运行机制是“准备——计划——实施”，这种模型注重改革前的一系列准备工作。其基本前提是组织内部改革成败直接取决于种种准备工作的充分与否。为使改革顺利成功，准备工作包括：
（1）认清需求，上下之间、管理人员和一线员工之间广泛交流改革模式，以求达成共识。（2）协调企业文化等环境要素，创设一个有利于改革推行的环境。（3）以改革所需的各种技能武装员工（图2）。
图2 瑞定的第三种模型
显然第三种模型把企业组织的战略改革置于一个比较完整的框架中，但其不足之处是把改革看成某个固定的项目，忽视改革与企业战略、结构和信息系统之间的相互关系。
瑞定在前三种模型的基础上提出的第四种模型就是学习型企业。它有四个基本的要点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”（图3）。
图3 瑞定的第四种模型——学习型组织
（1）持续准备：企业组织始终处于一种持续的准备阶段，它并不针对某项特定的改革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，为一般意义的改革作好永久性准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。
（2）不断计划：在以前的模型中，计划是一种正式的书面文件，其中详细地规定改革的项目与程序。而在学习型企业中，提供设计开放的、灵活的计划。这就是说，不断修订的计划往往比原始计划更有价值，灵活开放的战略方向比固定刻板的计划重要得多。而且这些计划广泛地征询参与实施的一线员工的意见。
（3）即兴推行：学习型企业在推行改革计划的过程中，往往并不要求员工按步就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用即兴创作的原则，创造性地实施改革计划。在学习型企业中，每个员工好比爵士即兴演奏队里的表演家，都是企业战略计划者。他们协同发挥作用，使改革成为一项共同的创造性事业。
（4）行动学习：学习型企业不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败。相反，它提供大量持续的机会使组织随时检验行动、即时作出反应，从而调整组织的行动路线，增进改革的效益和速度。学习型企业不会坐等问题或危机的到来才采取措施。及时对行动作出评论性反省并影响改革决策是它的特点。一句话，行动学习就是从行动中学，它贯穿准备、计划和实施的每一个阶段。
学习型企业经过不断的准备、计划和即兴实施，完成了一次（T）又一次（T+1）的改革，同时又在为下次的改革作准备。这样随着时间的推移，组织不断地进行着战略改革不断地获得创新发展，这就是瑞定眼里的学习型企业的生命力所在。
3、彼得·圣吉（Peter Senge）模型
圣吉同样对企业组织作了大量研究。他发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。这是因为很多组织正遭受着一系列学习障碍，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，从而在竞争中丧失了机遇。如何使这些学习不力的组织转变为学习型组织，使之保持优势，得到创新的发展？圣吉对此开了一个“处方”，他在自己的那本连续三年名列美国畅销书金榜的《第五项修炼》中，提出了构建学习型企业的五项基本修炼：
（1）培养“自我超越”（Personal Mastery）的员工。“自我超越”的修炼要求每个员工学习如何认清、加深和不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度应该全心投入、不断创造和超越，这是一种真心的学习，并非如人们一般所理解的吸收知识、提高技能的学习。而组织整体对于学习的意愿与能力，则根基于个别员工对于学习的意愿与能力。因此，组织应强化个人成长对于组织是真正有益的理念，并提供支持个人发展的组织环境。
（2）改善“心智模式”（Mental Model）。圣吉指出，每个人的心智模式根深蒂固于内心，它影响着人们如何了解这个世界以及如何采取行动。而组织内部也可能存在一种共有的心智模式。“改善心智模式”的修炼要求组织对通常以片段或思考方式为主的心智模式加以审视和修正，从而向以互动关系与变化形态思考方式为主的共同心智模式转变。与此同时，员工之间应有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
（3）建立“共同的愿景”（Shared Vision）。“共同愿景”是大家共同愿望的景象，是能感召组织成员的共同目标。“共同愿景”对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。当人们致力于实现共同深切关注的愿望时，才会产生创造性学习。建立“共同愿景”的修炼要求组织领导与员工拥有共同的使命感，人们围绕一个共同的目标而努力。对此，领导者必须愿意与员工交流个人观点，鼓励员工对未来作出卓越贡献，从而取代员工对改革的抱怨以及对领导个人愿景的被动服从。
（4）促进有效的“团队学习”（Teaming Learning）。圣吉认为，在现代组织中，团队学习非常重要。这是因为现代企业的基本单位就是工作团队，因此，学习的基本单位也由个人变为团队。而只有会学习的团队，才可能发展出善学习的组织。“团队学习”的修炼要求团队成员能超越自我，克服防备心理，学会如何相互学习与工作，形成有效的共同思维。同时，真正的学习型团队能够使其成员得到超乎寻常的成长。
（5）形成全局性的“系统思维”（Systems Thinking）。圣吉发现，人们往往习惯于把自己与周围世界相隔离，他们把产生的问题归罪于他人或别的因素使然。圣吉认为，组织成员必须转变这种片段、割裂的思维方式，他们必须把自己与周围世界连成一体。也就是说，“系统思维”的修炼要求人们能纵观全局，形成系统思维模式，使人们思考影响我们的诸种因素之间的内部关系，而不是把这些因素割裂开来。
在上述五项创新学习型组织的基本修炼中，圣吉把第五项修炼视为核心，认为它是整合其它各项修炼成一体的理论与实质，它不断提醒人们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。这也正是圣吉为其著作定名为《第五项修炼》的缘由。
对于现有组织存在的各种学习问题，圣吉并没有提供一种快速解决问题的固定程式。但他坚信，如果在一个企业中努力进行这五项基本的修炼，那么就能引导人们在组织的各个层次献身于学习，从而使企业脱胎换骨成学习型组织。
三、学习型企业的真谛
上述三位学者从不同的角度构想了学习型企业的原则与方法。事实上，如果作进一步剖析可以发现，无论哪一种模型，作为学习型企业，它们都具备一些共同的特征。它们是：长久的改革意识、及时反馈和修正系统行为的机制、学习责任分配于各个层次——个人、团队和整个企业、学习者个人注重自我成长与学习能力的开发，自治的管理方式与有效的团队协作、全体员工的共同使命感。而圣吉的五项基本修炼，尤其体现了学习型组织的真谛，那就是学习不仅是为了适应企业的生存、提高企业的竞争力，更是为了实现个人与工作真正的融合，以使人们在组织中活出生命的意义来。
不过，尽管学习型企业的前景十分迷人，然而如果把它视为一帖万应灵药则是危险的。事实上，学习型企业的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型企业的种种努力，“引导出一种实验、进步与创新的新观念，借此使组织日新月异、不断创造未来。”
此外，学习型企业的基本理念不仅有助于当前我国的国企改革，它对其它组织的创新发展亦颇有启迪。人们可以运用学习型企业的基本理念，去发展各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于我们社会中的种种学习障碍，思考如何使我们整个社会早日向学习型社会迈进。或许，这才是学习型组织所能产生的更深远的影响。