企业心智模式及其管理，本文主要内容关键词为：心智论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国古代哲人老子曾说过：“万物生于有，有生于无。”也有一句俗话说：“有什么样的思想。就会有什么样的心态；有什么样的心态，就会有什么样的行为；有什么样的行为，就会有什么样的习惯；有什么样的习惯，就会播种什么样的命运。”一个人的思想虽然无形，却能决定一个人有形的东西——命运。彼得·圣吉在《第五项修炼》里提出心智模式，认为它对人的行为起着决定性的影响。心智模式即深植于内心的对周遭世界如何运作的看法。我们的心智模式不仅决定着我们如何认识周遭世界，并影响我们如何采取行动。一个人的心智模式来源于其阅历：父母的耳提面命、书本、直接经验、社会文化等等。
人的心智模式的形成过程可用图一来表示：
图一 人的心智模式形成过程
笔者认为人的心智模式中最重要的是核心心智模式，根据心理学家德韦克的自我和世界的内隐信念模型，人的核心心智模式主要是他（她）的世界观、人生观和自我图像。
一个人的心智模式尤其核心心智模式的不正确会导致非常严重的后果。如A型人格的人认为世界是个充满竞争的世界，人生的目的是在事业上取得成功，在竞争中获胜，所以他们会对时间过分斤斤计较，走路快，说话快、缺乏耐心，忽视除事业以外的一切，精力过分集中，结果会导致家庭的不和谐、精神崩溃、慢性疲劳综合症等等。而心理学上的人格异常是心智模式的偏差引起的，如攻击性行为障碍是由其包括敌意世界图式的心智模式造成的，而抑郁则是由低自尊和负面的自我图式引起的。
万物同理。组织行为理论认为组织中也存在拟人化的集体思维或称之为组织的心智模式。企业的心智模式是指那些深深地固结于企业成员心中，影响企业如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、陈见和印象。
企业心智模式的形成过程类似于人的心智模式的形成过程，如图二所示：
图二
企业心智模式中最重要的是企业核心心智模式。笔者认为企业核心心智模式可以等同于德鲁克的企业商业理论，其包括：
1、包括一个企业对于所处环境的假设，关于公司结构，市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。
2、包括对自身根本目标的假设。如根据日本松下的“自来水哲学”，其经营目标不单是提高公司业绩或是保障员工的生活，更大的目的是繁荣社会，提高人类的生活水准。摩托罗拉的目标是“在通讯行业做到全世界的领军者”“最中之最”。
3、要认清自身能确保实现预定目标的优势所在，比如：在1930年，马克斯和斯彭塞认为自己的特色应该是设计规划销售商品的能力而不是采办货物的能力。而摩托罗拉认为自己的优势是产品领先。
关于所处环境和假设定义了公司的收入来源，关于目标的假设定义了公司可以接受的结果，这种假设体现了公司在宏观经济和社会中为自己设计的与众不同的位置。而公司对自己优势的假设，界定出了组织必须胜过竞争者以维持其领导地位的范畴。这三个方面的假定必须互相吻合。
不管有没有意识到，每个企业都有自己的心智模式。就像人的心智模式处处指导和约束人的行为一样，企业也深受其心智模式的影响。如图三所示。
图三：企业心智模式对企业的重要作用
与环境相符合的企业心智模式尤其是核心心智模式能带给企业非常大的成功。如摩托罗拉公司认为广阔的通讯相关市场存在着无数的机会。为了掌握这些机会，它进入它认为最有发展潜力的行动与携带式通讯市场，并且决心在这个市场上做到最中之最，即要在企业组织中从研发到顾客服务每一流程及功能都能做到最好。而它之所以领先主要是依靠明显优异的产品技术，同时配合以较具成本效益的配销体系。摩托罗拉这一套经营假说带给它长达半个世纪的成功，使其成为全球范围内的通讯业巨人和世界级的领导者。
但企业的心智模式尤其是核心心智模式并非是永不磨灭的教条，它仅仅是一种假设，一种关于不断变化着的社会、市场、顾客以及科学技术的假设。所以企业的核心心智模式必须得与时俱进，自如变化。这对于小的新兴的企业是容易实现的。但是随着企业越来越成功，组织成员会把现有的经营假设视为理所当然，只记住了答案却忘了问题。于是现有的经营假设也会通过企业的习惯性易获得构念进入企业的潜意识层次。而且一般在经过多年发展已经占据统治地位的大企业常常会滋生一种特有的思维模式：3C模式，即自满（complacency），保守（Conservatism），自大（Conceit）。由于3C模式的存在，企业的心智模式大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，而与环境不符的企业心智模式不仅会导致公司业绩的退步。甚至会影响企业的生存，如曾经红极一时的美国胜家缝纫机公司，由于没有及时改变企业的心智模式而导致最终的失败。
心智模式对企业的影响无处不在，心智模式一旦和环境不符，又会影响企业生存和发展。而当今世界，唯一不变的就是变。所以，有必要对心智模式进行专门管理，以保证其与环境的高度契合。于是，企业心智模式的管理作为一个崭新的课题摆在我们面前。作者认为，心智模式的管理至关重要，应该凌驾于职能管理甚至战略管理之上。
那么，企业该如何管理其心智模式？
1.要积极预防心智模式与环境的脱节。
为了做到“防患于未然，防火于未燃”，企业应该做到：
（1）积极论证，主动放弃。每隔一段时间企业就要对自己的心智模式尤其是核心心智模式进行彻底的反思和论证，迫使自己不断检验经营假设，及时向自己提出问题。不仅如此，还要进行系统性地和目标明确地主动放弃，把最宝贵的资源投入到开发新的事业和机会而不是本该放弃的工作中。
（2）建立环境变化监测、追踪系统，不断感应变化。研究公司外部环境的变化特别是研究公司以外的顾客。转折点的早期信号很少呈现在组织内部或现有的顾客身上，它几乎总是发生在公司以外的顾客那里。
2.留意企业心智模式不符合环境的早期信号和征兆。
企业心智模式或许曾带给企业辉煌的成功。但当出现如下的信号时，企业心智模式尤其核心心智模式可能已经不适应环境的要求：
（1）组织达成其早期目标。在庆祝目标达成的同时要开始新的思考。
（2）快速增长。如果任何一个组织在很短的时间里扩张了2倍或3倍，这样迅猛的发展必然会深深动摇公司的基本假设和旧有的心智模式。要想保持健康的经营甚至努力更上一层楼，组织就必须再次审视自己对环境、使命和核心竞争力的假设。
（3）自己和竞争对手的意料之外的成功和失败。企业要对这些出乎意料的事件仔细研究、分析，弄清楚是纯属偶然，还是心智模式不符合环境的一个征兆。如果是心智模式过时，应立刻进行组织重组和再定位，建立新的核心心智模式。
3.如发现心智模式已经不适应环境，应及时行动，弃旧立新。
要使心智模式永远与环境合拍，要从诊断和分析开始。达成目标和快速成长是以心智模式的认真审视为前提。出乎意料的失败可能是由于某一次要方面缺乏竞争力的结果或干脆就是纯粹的偶然，但还是要把它作为系统失败的征兆来加以仔细研究。同样也不能把意料之外的成功视为理所当然，而是要将它看成对原有假设的挑战。总之拖延无济于事，应当机立断。
对我国企业来说，心智模式的管理同样重要。当今的世界日新月异，企业一定要使自己的心智模式与时俱进，否则以旧有的心智模式来应对新的环境将导致企业决策的一系列偏差，甚至可能会危及企业的性命。为此我国企业要做到以下几点：
1.一定要定期检视企业的核心心智模式，并且要使这种检视制度化、系统化。首先要不断地理清企业现有的核心心智模式是什么，然后要强迫自己分析和验证所有的假设。检视企业心智模式是完善其心智模式的基础。检视具有难度，因为企业心智模式已经牢牢的植根于组织的背后，反过来又会给组织的成员造成压力。方法可借鉴《第五项修炼》中的做法。
检视的技术：促进观点多元化；培养探询和辩护的精神。
检视企业心智模式的工作机制：内部董事会（由2—3名资深经理组成，可在各个组织层次产生）；改进企划工作（现有的企划工作是建立在旧的心智模式之上，遵循新的心智模式建立企划工作，如“情景企划”等）。
2.密切关注环境变化并灵活应变。还可以通过系统的市场营销研究来进行正式的环境监测，也可以是随意观察。一般来讲，这种观察有四种方式可循：①熟悉近期行业统计数据及其它各种信息，浏览一般企业的出版物；②掌握从顾客、经销商、销售人员那里反馈回来的有关环境变化的信息，及时发现未满足的需要、可能的机会与危险；③接受来自各个方面的新观念，新思想；④密切关注人口统计信息，研究非顾客的变化。
3.将新鲜血液充实到组织内。单纯内部输血的方式易形成“近亲繁殖”，传统的观念、经营习惯会沿袭下来，会使企业旧有的心智模式根深蒂固，难以改变。要改变企业的遗传密码，保持企业的活力，必须得输入新鲜血液。新进的人员有着各种各样的经验，从而带来新观念、新主意，可以有效预防心智模式的过时。
4.企业可以借助于“外脑”来管理企业心智模式。“当局者迷，旁观者清”，处于局外的专家学者和咨询机构会更冷静更客观的分析问题，而且由于和企业内部人员经验范围不同，会从不同的角度看问题。听取“外脑”的分析和建议。会让企业更加清醒。
5.如德鲁克所说，要留心早期的警讯。在实现了创立时的目标时，要及时开始新的思索。而且在企业快速成长（短时期内业务量成长两到三倍）时，也要及时地更新心智模式，否则会陷入彼得·圣吉所指的成长与投资不足陷阱，成为一个“流星”企业，闪耀一时，但迅速陨落。企业还要注意一些出乎意料的事件如始料未及的成功和失败（无论自己的还是竞争对手的），这些意外的事件很可能是系统变化的一个预兆。
6、对与环境不符的心智模式要系统地及时地放弃，并在此基础上建立符合时代要求的新的心智模式。当企业心智模式过时后，它将无法对新的市场机遇做出创造性的反应。放弃旧的曾带给企业荣耀和利益的心智模式会导致痛苦和压力，但这是企业在不断变化的环境中生存、发展、壮大必须承受的。
管理企业的心智模式对于企业的发展至关重要，而知识经济时代要求我们把心智模式管理提高到更高层次加以认识。