韩国企业人力资源管理与开发，本文主要内容关键词为：韩国论文,人力资源管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
韩国经济自60年代起飞，至今已取得了举世瞩目的成就，这一成就的微观基础和表现形式就体现在韩国企业的活力上，韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实践。本文就韩国企业人力资源管理制度与韩国企业人力资源管理的实践进行分析研究。
一、韩国企业人力资源管理制度
根据资料分析，韩国的管理制度是日、美两国管理制度的混和物，同时受儒家文化的影响。从历史上看，由于从本世纪初直到1945年，韩国一直是日本的殖民地，因此这一时期日本对韩国管理方式的影响很大。1945年后，韩国开始系统地研究美国的管理制度，韩国派出学生前往美国学习技术，回国后便将美国的管理经验应用于韩国的企业，因此，这段时期以美国的影响为主。1965年韩日关系正常化以后，美日管理方式都在不同程度上影响着韩国。另外，儒家传统也深深影响了韩国的管理制度，儒家传统对韩国人价值观念和行为准则的影响已升华为韩国管理制度和企业内人际关系的基石。韩国企业事实上将企业道德建立在儒家道德标准的范围之内。
我们可以通过对韩、日、美三国的管理制度进行比较，以便更好地理解韩国人力资源管理的制度。哈佛大学哈维·莱本斯坦作了如下比较。〔1〕
韩国、日本和美国的管理制度比较
韩国
日本
美国
公司像一个家庭型的集体 公司像一个集体
较少强调集体
所有者、管理者和工人之 管理人员与工人之 差别明显
间差别明显 间差别不明显
终生雇佣思想淡薄终生雇佣思想 无终生雇佣思想
极为强调普遍的等
非常强调普遍的等级制 用职能相联系的
级制 管理等级
强调忠诚和合作 强调合作、融洽、和谐 在明确、严密的
工作范围内强
调个人的成绩
年龄和服务年限被看作
年龄和服务年限被明确 年龄和服务年限
一个重要标准 为提升标准 仅勉强和提升有
关
权力和具体责任分散 分散的权力和分散的权力和责任表面
责任 上具体
管理权威在很大程度管理权威受内部劳动力
管理权威受到工会
上受所有者的政策流动性的限制 的挑战
和利益限制
企业工会居从属地位几乎排除企业工会的作
普遍的在职培训和同用为多种工作进行在职工会为具体工作
多工种有关的培训培训进行在职培训
相当多的工作轮换和工作轮换和范围灵活 集中在特定范围
范围灵活 的特定工作
公司在年龄、经验和公司在年龄和教育基础
公司在满足特定工
教育基础上吸收 上吸收新成员 作所需要的经验
新成员 和技能的基础上
吸收新成员
上表所列韩国人力资源管理制度与管理特征是互相联系，密不可分的。韩国企业管理有如下几个特征：
1.企业家族化程度高
儒家学说于4世纪传入韩国，对韩国的政治、文化、道德观、 生活方式、管理思想产生了极深的影响。韩国企业巨头——三星集团的创始人李秉吉先生试图将儒家规范与企业管理结合起来。按照儒家的学说，社会（从而企业）的规范和原则基本上就是指导家族人员之间关系的那些规范和原则的延伸。因此，家庭和家族的观念渗入韩国的管理制度之中，并成为其中的特征。
家庭人员首先要忠于直系亲属，其次是忠于近亲，最后忠于家族乃至宗族。因此，韩国人有一种根据家庭和宗族的原则来组建和管理企业的倾向，许多韩国企业都安排业主的亲属和宗族远亲在企业内工作，并且按照经常是与宗族制度内的规范相似的规范运作。
2.独特的准长期雇佣思想
美国学者哈维·莱本斯坦认为，韩国的雇佣观念似乎含有准长期的忠诚，但韩国雇员主要是忠于企业董事长或业主，而不是忠诚于公司。在日本，归属观念系基于团体和组织本身，其可能的持续时间也与团体或组织的持续时间一样长。在韩国，既然人们主要是忠于个人而不是忠于组织，因此，雇员承担义务的程度，也就取决于该雇员与董事长或业主之间那种和谐人际关系的持续时间。这样，韩国雇员对某个人的承诺导致了某种准长期雇佣观念，它不同于日本的那种基于对组织的承诺的长期雇佣观念，也不同于美国的那种基于定期雇佣契约的短期雇佣观念。〔2〕
3.强调普遍的等级制度和“软性”管理
从很多方面看来，韩国是在某种垂直的组织原则上建立起来的高度同质的社会。由于受多层传统家庭制度的影响，韩国企业的层次似乎比日本企业还多，但各职能机构有确定的制度，每个人都在自己的职权范围内照常运作，分层负责。这样的等级制度反映了韩国企业注重管理的制度化，也就是注重“法治”的思想。
韩国企业的人力资源管理制度是以自上而下的方式实现管理功能的，强调企业管理中“软性”的一面，并在“情治”上做得很成功。韩国式的管理似乎又比强调一致和融洽的日本式管理更重视忠诚、温和及合作，组织行为更具系统性、更富人情味，这或许是韩国管理方式的最重要特征之一。甚至在美国，这种方式也被证明是成功的，如美国田纳西州的韩国企业幸福一金星电子公司在处理雇员和雇主关系上卓有成效的原因之一，就因为它依靠了这种组织方式。
4.重视非物质激励和企业文化激励
激励是企业人力资源管理的重要方面。以前，韩国企业试图提高全体雇员尽心尽力工作的精神，主要还是求助于韩国要摆脱贫穷，追求经济优越，提高韩国国际形象等国家目标的号召力，但现在随着韩国人均收入的提高，非物质的奖励形式越来越成为比货币奖励更重要的激励因素。对于曾受儒家思想深刻影响的韩国企业来说，重视人际关系和非物质奖励无疑可以有效提高效率和生产率。为此，韩国企业重视人力资源管理理论与实践的结合，许多企业通过完善现行的半终生雇佣制，促进雇主与雇员之间的真正共有关系；增强企业成员的归属意识；强化员工的责任感、忠诚感和共识感。
总之，韩国企业正试图将日、美企业的管理模式适当地结合起来，并放进儒家传统的“药引”，逐步配成博采众长的企业人力资源管理理论和制度之“处方”。
二、韩国企业人力资源管理与开发的实践
1.韩国企业的人力资源管理
（1）招聘。在韩国，经营者的一个重要生成机制是转职。 有资料显示，经营者们的初职与现职存在着很大的差别，仅有3 %的人两者是一致的，其余69%则是从其它企业或其它领域转职而来，这是韩国企业经营者生成的主要机制。特别是由金融界、政府部门、军界、学术界转职而来的企业经营者占相当大的比重；另一种机制即是内部提拔，在本企业内部，依靠个人聪明才智、通过提拔成为企业经营者。
无论是哪一种类型，韩国企业经营者生成的重要条件是学历要求——表明经营者自身素质的重要指标。据资料统计：一般经营者中，大学以上学历者占59.5%，来自金融界、政府部门、军界、学术界、评论界和国营公司的转职者中，大学以上学历者所占比重依次为60.7%、82.3%、95.2%、84.7%、82.3%、94.15%。〔3〕韩国企业经营者具有世界领先的高学历，已为世人所公认，充分反映了韩国企业和社会重视教育与崇尚学历，以学历作为选拔人才的重要依据的特点。
在韩国，企业劳动力主要来自于外部劳动力市场。韩国基本上形成了一定体系的劳动力市场，但企业的内部劳动力市场并不发达。在劳动力市场中，劳动者主要通过以下途径成为企业员工：公开考试录用，占总数33.5%左右；职业安排机关介绍，占2%；学校推荐，占4.7%；熟人介绍或其它方式，占59.8%。不论通过何种方式进入企业，其学历都是至关重要的。这种以学历定雇佣的劳动力吸收制度，延续到企业中，就是以学历定职位，以学历定劳动报酬。不同学历间收入的差别在韩国已达30%以上，且有进一步扩大的趋势，从而又反过来促进了员工提高素质，使企业有充足的人力资源可甄别、吸收。
（2）决策。 韩国企业集团的经营决策权集中于创业者及其家庭。这种高度集中的决策方式是与韩国企业集团的发展相适应的，但也存在一些不足，阻碍了企业集团与企业内部信息的合理流动。其一，高度集中的决策方式使企业内部每一个成员只对上负责，决策是自上而下垂直下达的，其结果必然造成企业决策下达渠道过窄，把相当一部分人排除在决策系统之外，其代价便是企业内部信息交流不足；其二，该方式往往造成企业信息的个人垄断或外流，这无疑与“企业信息的共享原则”相悖，造成了信息交流的偏差。
为此，韩国各大企业一方面提高决策者的素质，促使高度集中的权力使用正确；另一方面成立一些辅助机构，参与并协助作出决策，这些机构就是“秘书室”、“企划室”、“综合调整室”，其作用类似于军队中的参谋部。
（3）分配。韩国企业强调能力主义和学历主义。 韩国企业的工资制度以“能力主义”为主要的分配原则，即认为职务是能力的反映，高职务应该有高报酬。所以其工资结构为工龄工资加职务工资，由此形成了高职务—高收入机制，必然鞭策员工奋发努力，报效企业。
在企业中，不同学历的劳动者的劳动报酬呈现出明显的差别，高学历是取得高报酬的主要原因，同时，高学历也是劳动者在企业的权力等级中取得一席之地的必要条件，因高职位又与高报酬相联系，所以职务与学历一道，成为拉开劳动收入差别的一个重要因素。这种现象不仅存在于企业集团中，在中小企业也非常普遍。这样一个有独特特点的劳动报酬确定机制可以充分激励员工重视教育，重视自我提高，从而提高企业人力资源素质，增强企业实力。
（4）劳资关系。与其它资本主义国家比较， 韩国企业的劳资关系还是比较稳定协调的。其原因主要在于韩国政府一直把限制工会运动作为其“治安对策”的重要组成部分，把低工资作为实现经济起飞的重要措施，因而政府与企业主同属一条战线，造成劳资双方力量对比极为悬殊，企业员工方面不能结成强有力的联盟与资方抗衡。根据目前的有关法律，成立工会必须满足会员人数等一系列苛刻条件，而且只允许有一个工会存在。企业主往往利用自身的有利条件，率先成立自己的“御用工会”。也正因员工对工会作用失去了信心，他们对加入工会的态度非常冷淡，且有继续加重的趋势。另外，韩国规定，除金融机构外，大学毕业的管理人员（白领工人）不能加入工会。因为管理人员对本企业的情况了解得比较清楚，在劳资交涉中容易掌握主动权。韩国企业中劳资关系的协调性，对企业的发展壮大是十分有利的。
2.韩国企业重视开发人力资源
所有成功或希望成功的企业，没有不将培育与开发人力资源放在重要位置上的。韩国企业当然也不例外。三星集团作为韩国企业界的第一巨头，非常重视对员工的培训，三星集团通过技能培训和企业文化教育，全面提高员工素质，为企业发展提供“动力”。由于三星是韩国企业界的杰出代表，所以“窥一斑而知全豹”，我们藉此可以了解韩国企业人力资源开发的情况。
三星集团创始人、已故集团董事长李秉吉先生的信条是人才比资金和技术更重要，人才是企业的百年大计。他在1975年就提出了通过考试录用职工的制度。特别是集团经理最后面试时，李秉吉总是亲临现场，严格把关，甚至于他的长子、次子也均因考核不合格而名落孙山，唯独三子以自己的杰出才干赢得了他的嘉许。
李秉吉及其继承人李健熙非常重视教育培训。三星集团在新雇员上岗和原有雇员调往新的岗位之前，均对其进行有关的培训工作，通过这种方式，三星集团培养了一批又一批具有集体荣誉感、忘我精神的三星雇员。〔4〕
现任董事长李健熙建立了三星集团独有的企业文化，他的座右铭是：“这不是我的公司，而是我们的公司。”这名话在20万员工听来何等受用！他授与各部门经理的权力比在其它企业所能授与的多得多，以此证明他所言不虚。从秘书到各公司经理，所有人员均必须在公司办的14所学校接受培训，并接受为树立对公司的忠诚和自信心而设计出来的公司信念——“三星精神”，公司对“三星精神”进行了大量的灌输。三星集团没有工会，因此免却了罢工的麻烦。李主张，三星应给职工国内最好的补偿，有熟练技术的工人（每人）每小时除挣得5.9美元外， 再加各种小额福利金4.6美元，由于韩国每周有6个工作日，以及大量加班，这些加在一起，（每人）1年工资就达到14500美元和福利金11500 美元。〔5〕
为了使员工的素质达到和保持在高水平上，三星每年投资1 亿多美元使员工脱产学习。每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训。
在靠近汉城的三星人力资源开发中心，既是军营、商业学校，又是思想教育的课堂。每个新雇员都要在此接受为期24天的严格训练，每天从早上6:20开始直到晚上11点。这个中心的目的是培养职工对三星的奉献精神，同时也灌输基本的商业技巧。它的管理非常之严，如：禁止学生在任何时候抽烟和喝酒，必须着统一制服和戴姓名标签。为了得到晋升，每位经理必须回到一所三星学校里学习追加的课程，通常还包括英语、汉语、日语、德语等语言方面的训练。
为彻底贯彻“人才第一”的战略，三星首创了韩国企业界独资兴办员工培训院校进行正规化教育的先例。在人才战略中，他们不但注重培训人才，而且注重开发新的人才资源，公开招聘社会的人才，其核心机构的成员有70%是从社会上各行各业招聘来的业务骨干。这些人才为企业的发展竭尽了全部的力量。〔6〕
在工作作风方面，三星集团所属机关工作人员，每周只允许星期一和星期三在办公室办公，其余4天时间要到生产现场，监督指导生产， 或者到售后服务中心去工作；不论会社还是各系列企业及协作工厂，要减少会议，改变会议形式，不可动辄就写书面讲话、印发书面会议精神。会议内容先由主讲者录音，通过放录音传送到基层。会议最后的决议要写成书面报告时，不得超过一页纸；负责总务和计划等机关工作的人员要精减一半，把精减的人员安排到经营部门工作。
在跨国经营方面，三星集团实行人力资源管理“当地化”。集团雇佣的熟练工人全部是当地人，管理这些工人的干部也由当地人来担任。“用当地人管理当地人”，这是该公司人力管理成功的宝贵经验。同时公司派遣的管理人员在生产第一线尽量少出面，多提拔当地人担任管理部门骨干，这不仅有利于管理工人，减少与工人的摩擦，也有利于调动当地管理干部的工作积极性，从而提高整个公司的劳动积极性。家族式经营方式是其成功的又一重要因素。在人性淡漠的西方世界，三星公司领导亲临现场关心和过问工人的婚丧嫁娶，每月为工人开一个集体生日晚会，帮助女工打官司。三星关心工人生活，把工人视为一家人的家族式经营方式深得人心，工人在公司的关心和爱护下，也把公司视为自己的家。“爱厂如家”的思想极大地提高了劳动生产率。〔7〕
韩国的中、小企业也同样实行了大量成功的人力资源开发策略和措施，其中不乏精彩之作。例如，韩国一家生产卫生纸、包装纸和尿片的厂家别出心裁，实行独特的“一日厂长制”，以培养员工们的“主人翁意识”和经营管理责任感。
韩国企业既具备了现代企业的特征：外向型、制度严密、高科技、高质量、高劳动生产率，又融入了儒家思想的合理成份：如遵守团体纪律、忍耐、勤奋、忠诚、重视教育等等。二者的结合调动了企业中每个人的积极性，使个人的劳动和聪明才智极大限度地贡献于企业；而且，企业被认为是“人的社团”的职能组织，而不仅仅是员工工作的一个场所——企业的每个员工都有强烈的“社团意识”，也就是与企业的发展建立一种同呼吸、共命运的关系，企业价值、忠诚、理解与合作等信念激励着企业员工为“社团”的共同利益而努力工作。资料表明，韩国企业各行业员工的工作强度远在美、日之上，韩国工人平均每周工作54小时，企业加班加点成风，工人两班倒或10小时工作，在企业到处可看到强调“人才、勤勉、自强、协同”的标语。除了宏观战略、政策得当外，这就是韩国企业能取得巨大成功的最主要的微观原因。〔8〕
韩国企业人力资源管理的成功，给我们的最大启示也许就是：必须“法治”加“情治”。所谓“法治”，是指建立科学、严密的管理制度，依“法”行事。其评判标准应为责、权、利的对应统一。其核心部分是西方企业制度；所谓“情治”，是指通过感情、价值观的认同来沟通、协调、统一员工的意志，以达到为企业作贡献的合力效应。其评判标准为优良的企业文化的形成。其核心部分是积极合理的儒家思想。
注释：
〔1〕宋丙洛：《韩国经济的崛起》，商务印书馆，1994年，第203页。
〔2〕宋丙洛：《韩国经济的崛起》，商务印书馆，1994年，第206页。
〔3〕吴春波、 郭国庆著：《成“龙”的奥秘：韩国经济起飞透析》，中国人民大学出版社，1993年，第79页。
〔4〕李德群：“韩国三星集团的成功之道”，《经营管理者》， 1995年第4期。
〔5〕崔仲强编译：“三星集团， 星运辉煌”， 《经济译文》，1994年第1期。
〔6〕徐建萍、 罗建兰：“韩国集团企业在国际市场竞争中的策略”，《中国改革》，1995年第3期。
〔7〕金姬玉：“韩国三星集团是如何进军欧共体市场的”， 《世界经济与政治》，1994年第3期。
〔8 〕李玲瑶著：《走西看东：从西方科技发展看中国现代化进程》，国际文化出版公司，1992年，第86页。?
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