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北京的变化真是日新月异，甚至地覆天翻！别说来自城外和国外的“老外”了，就是土生土长的老北京，一旦出差几个月后回来，也会有种“找不着北”的感觉！尤其是2008年成功举办奥运会以来，北京通过快马加鞭的市政建设与文化发展，开始向着国际大都市的目标飞奔——纵横交错的五环线上，立交桥千回百转，让驾车族行驶起来，既心旷神怡，又眼花缭乱；星罗棋布的地铁线上，新干线不断涌现，让老百姓出门办事，既方便省时，又颇为安全；大街小巷的各类空间中，新楼盘不停闪现，使老百姓的居住条件，日益得到改善；举世瞩目的天安门西，国家大剧院开幕五年，让老百姓过上了唯有国际大都市的市民才能享受到的“不出都市门，看遍天下秀”的幸福生活……没错，一座既古老又年轻、从物质到精神的新北京，在老北京的城中拔地而起！
就北京的芭蕾演出市场而言，近年来的发展速度之快，也足以令人瞠目结舌！从1995年掀起的“芭蕾热”至今，北京近20年来的芭蕾演出一直保持在年均百场上下。其中包括了以古典风格为主、“六大世界一流”芭团中的巴黎歌剧院芭蕾舞团、圣彼得堡的马林斯基（基洛夫）剧院芭蕾舞团、莫斯科大剧院芭蕾舞团、纽约的美国芭蕾舞剧院（纽约市芭蕾舞团暂缺）和伦敦的皇家芭蕾舞团，德国的斯图加特芭蕾舞团、巴伐利亚（慕尼黑）芭蕾舞团、柏林的德意志国家歌剧院芭蕾舞团和瑞士的贝雅洛桑芭蕾舞团等以现代风格为主的芭团，以及荷兰舞蹈剧院的1团和2团、德国的汉堡芭蕾舞团、英国的兰伯特舞蹈团、瑞典的库尔伯格芭蕾舞团、西班牙国家舞蹈团、俄罗斯的艾夫曼芭蕾舞团等以当代风格为主的芭团纷至沓来！它们各显神通的演出在北京的普通观众中掀起阵阵波澜，并为北京的舞蹈专业人士提供创作灵感。以此为契机，国家大剧院、保利剧院、北京现代人文化传播有限公司等演出机构也不约而同地坚持举办芭蕾欣赏入门讲座，既提高了百姓的芭蕾欣赏水平，也深度开发了中国的芭蕾演出市场。其中，仅是我个人，便先后在保利剧院、北展剧场、国家大剧院、北京音乐厅、中山公园音乐堂、国家图书馆、西城区图书馆、大中小学校园、中央国家机关、中央及北京广播电台、电视台做了200多场舞蹈欣赏入门的讲座，内容以芭蕾居多，并在中国对外演出公司和光明日报出版社的大力支持下，于1996年推出了专门为观众撰写的口袋书《西方舞蹈鉴赏》 ……在大家积极有效的引导下，北京的观众们对于芭蕾这种“西方文明的结晶”和“最具国际性的舞种” ，产生了前所未有的激情和逐步到位的认识，其欣赏水平也有了显著的提高。而最大的进步则表现在，不少人愿意为他人的精彩鼓掌了！
作为中国艺术研究院舞蹈研究所的研究人员，30年来，我拥有着全中国，乃至全世界范围内绝无仅有的充裕时间和源源不断的观舞机会——在潜心读书、写书、译书和教书之余，每年都能游学八方，在国内外观舞80—120场，特别是有机会出没于巴黎的加尼埃老歌剧院和巴士底新歌剧院、里昂歌剧院、舞蹈宫剧院和圆形大剧场、圣彼得堡的马林斯基剧院和莫斯科大剧院、基辅歌剧院、哈尔科夫歌剧院和敖德萨歌剧院、伦敦的皇家歌剧院和赛德勒的威尔斯剧院、斯图加特的巴登-符腾堡州立剧院和慕尼黑的巴伐利亚州立剧院、日内瓦大剧院、巴塞罗那的利索歌剧院、雅典卫城山下的希罗德·阿提克斯古希腊圆形露天剧场和原生态舞蹈露天剧场、米兰的斯卡拉剧院、罗马歌剧院和威尼斯剧院、纽约林肯表演艺术中心的大都会歌剧院和纽约州立剧院、市中心剧院和乔伊斯剧院、华盛顿特区肯尼迪表演艺术中心的歌剧院和艾森豪威尔剧院、墨尔本的维多利亚艺术中心歌剧院和悉尼歌剧院、吉隆坡的国家剧院、马尼拉的国家剧院、伊斯坦布尔歌剧院、特拉维夫歌剧院和耶路撒冷歌剧院、汉城国家艺术殿堂的歌剧院和土月剧院、河内国家歌剧院、东京的歌舞伎座等国际知名剧院及其专属或驻场舞团，亲身感受了东西方国家各具特色的剧场文化，实地调研了各自不同的运营理念和管理方法，以及各地观众的审美心理和消费习惯……
作为中国人，我一直在思考，与那些发达和比较发达的国家相比，我们的舞团和剧场在运营机制方面，都有哪些问题阻碍着自身的发展？
到目前为止，我发现的最大问题是，我们的舞团和剧场中，大多尚未形成名副其实、科学高效的分工—合作机制，我们的演出市场依然存在着巨大的随意性和盲目性，而我们的舞蹈观众呢，则远未形成发达国家观众已经拥有了的、稳定的文化消费比例。
所谓“科学高效的分工—合作机制” ，是指舞团作为舞蹈生产的基地，需要像工厂一样，建构起一套既分工细做、各负其责，又目标统一、紧密配合的运营系统。
发达国家舞团的基本运营模式是，当一部新作开始孕育之际，编剧、编导、舞者、作曲、指挥、乐队、舞美等艺术部门的人员均需在艺术总监的调遣下投入各自的工作，而总经理则开始指挥另一场同样艰巨的“战斗” ：“发展部”需要挖掘一切企业、财团和个人的新旧渠道，筹措制作新节目需要的全部资金；“流通部”需要根据新作的时代背景和当前时尚，设计符合主流市场需求和目标观众胃口的包装风格与式样；“市场部”需要研究最新行情，核算制作成本，确定可行的票房价位，以求尽可能早地收回成本、创造利润；“运作部” （或演出部）需要四面出击，同国内外场地或经纪公司签定演出合同，将高水准、多样化的新老作品推上各地舞台，并达到每年必须的演出场次；“新闻部”需要制定全方位的宣传方案，撰写出既实事求是，又能引起媒体关注，并促使观众买票的新闻稿；最后是艺术总监要在每年的10月，根据已签下的来年演出合同与预期的到账金额，确定继续签约的演员数量和等级……总之，这一切都必须在“一条龙”的状态下协调作战，持续运转，而不能发生“停工待料”的现象。
为了确保以上各部门工作的顺利进行，许多世界级大团的管理人员在数量上都要远远多于舞蹈演员，这一点是我们国人始料不及的！以刚刚载誉重登了国家大剧院的美国芭蕾舞剧院为例，其演员分为四级——主要演员、独舞演员、群舞演员和实习演员，共计90人，但其他部门却多达九个——艺术部、行政管理部、制作部、音乐部、发展部、财务部、市场营销与公关部、教育与培训部和专业服务部，共计151人。其中的合理性就在于，再科学的管理理念和运营机制，没有足够的人力，也是行不通的。
相比之下，我们国内的许多舞团自被迫进入市场经济以来，依然处在相当被动的等待与尴尬之中，以至于如果没有参赛或评奖的目标和动力，便失去了创作的激情和灵感，更无法真正地挺进演出市场。我从《国家大剧院》编辑部2013年年初搜集到的资料中看到，在全国各地的芭蕾和现当代舞团中，唯有与国际接轨最频繁的中央芭蕾舞团，准确地提供了它在1月—12月间，于国内外相继推出《大红灯笼高高挂》 《天鹅湖》《红色娘子军》 《第四届芭蕾创意工作坊》 《追梦：中芭演员年度考核汇演》 《春之祭》 《唐·吉诃德》 《天桥剧场成立60周年国际芭蕾演出季开幕庆典演出》 《小美人鱼》和《过年》 （中国版的《胡桃夹子》 ）共10台剧目、 32场演出的具体日程，以及按照文化部的安排，再度于5月—7月间的“高雅艺术进校园”活动中演出多场的计划！尽管离英国皇家芭蕾舞团每年演出135场的业绩尚有很大的距离，但在中国舞蹈演出市场尚待成熟的背景下，中芭显然已走在了全国舞蹈团的最前列！
所谓“演出市场的随意性和盲目性” ，是指我们国内的演出公司，无论数量，还是举办芭蕾演出的热情，尽管都在与日俱增，但对观众的审美取向和舞蹈的市场需求，至今缺乏深入的调查和量化的分析，因此，在对国内外芭团的评估和演出剧目的选择上，始终缺乏准确性和系统性，对潜在的演出市场缺乏准确的把握，对现当代的演出剧目缺乏积极的引导，由此造成了19世纪末的古典芭蕾舞剧《天鹅湖》依然在21世纪的中国既叫好又叫座，而观众对此前的“早期”和“浪漫”这两大时期的芭蕾舞剧，以及此后的“现代”和“当代”这两大时期的交响芭蕾、爵士芭蕾、摇滚芭蕾、民俗芭蕾等风格样式，则依然相当陌生，造成即使专家叫好，百姓也不买账的被动局面，进而给中国当代文化的国际新形象带来负面的影响。
正是由于舞团的运作缺乏科学高效的机制，演出公司和剧场作为销售单位，则根本无法像西方的同类机构那样，提前半年甚至一年便开始出售门票。司空见惯的事情是，我们的演出公司和剧场同舞团签定了合同，并确定了演出剧目之后，宣传与推广的周期往往太短，有时候，根本就来不及展开太大的宣传攻势。
所谓“稳定的文化消费比例” ，是指我们的舞团需要同演出公司和剧场精诚合作，开动脑筋，通过花样百出的方式，有意识地在舞蹈观众中培养多样的审美趣味和稳定的消费比例——以美国首都华盛顿特区的肯尼迪表演艺术中心为例，他们通过长年的努力，动用丰富的演出资源，有效地引导了各阶层的观众，让他们从每年的固定收入中，拿出一定比例的金额来消费包括舞蹈、歌剧、交响乐、美展、图书在内的各类文化样式，并将定期到剧场去观摩各类演出，尤其是观看以身心交互作用为特征、以非文字语言为载体的舞蹈，变成了一种轻松愉快、品位上乘的生活内容，由此形成了一个稳定的文化消费群，并为其再生产提供了大量的精神与经费支持。
经济学家们认为，衡量小康社会的标准，不仅要看一个国家的人均收入水平，更要看其人均文化消费的水平。我深信，在中国成为全球第二大经济体的今天，我们的舞蹈乃至整个表演艺术的创作、表演与消费，必将随着国人物质生活与精神生活的同步提升，成为我们日常生活中须臾不可离的内容！
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