摘要：随着经济的发展和生活水平的提高，人们越发注重生活的品质，在居住方面更重视建筑的稳定与实用。因此在建筑行业里，项目管理组织结构的设计变得愈发重要。以大型建筑企业来说，将传统的建筑工程项目管理进行解剖，根据实际情况，提出发散性思维的创意设计，从而提高建筑行业的整体水平。
关键词：建筑工程；项目管理；组织结构
组织结构的多元化元素对企业的发展起重要作用。其中信息流和物流可以使企业的集权和分权程度产生波动，并推进或阻碍经济的发展。近代以来，社会经济水平的迅速提高和人们思维方式的转变，使建筑行业的发展突飞猛进。因此大型建筑工程企业发展的势头也只增不减。然而在建筑工程中，项目管理越发成为一个大型企业发展的关键性力量，所以以项目为中心进行组织管理的设计是当前最关键的一步。
一、传统项目管理组织结构的优点和局限
传统的项目管理组织结构包括职能、项目以及矩阵三方面内容，且这三种组织结构都有各自的优势与劣势。从不同角度分析其优缺点。职能式在应用范围上并不占优势，资源配置的能力低。但以技术为导向，可以更好地控制资源，从而对客户负责。当建筑工程比较庞大时，项目式可以高质量进行职能活动以应对复杂多变的环境，但是它的反应时间较长，且对客户了解不够全面。而矩阵式也适宜用于规模较大的建筑工程，但它与职能式有很多不同，比如它的沟通能力强，可以很全面地实现资源的合理配置。但是多方力量控制局面导致权力分配不均匀，所以各个关系的平衡性比较差。
二、组织结构应具备的特点
在建筑行业不断前进的带领下，牵引着很多的建筑企业由小到大的逐步发展着，在项目多元化、规模扩大化的形势下，项目企业管理为了避免被时代淘汰，在获得机会的同时也需要经历一定的蜕变。比较容易引起重视的是部门间与项目间的沟通交流问题，因为倘若处理不善则会危害建筑企业的组织结构。可见优化组织结构势在必行[1]。
（一）有效发挥平衡性在项目进行中的关键作用。
一个项目的顺利完成需要内部和外部的双向配合，所以平衡多方的关系有利于控制好各个部门的关系，从而保证项目内容的合理运作。那么大多以利益作为中心点的项目管理就成为了个部门之间关系恶化的根源，难度不同的工作，收益也截然不同，因此作为中心力量应当最大程度的保证企业的整体效益，做好各部门之间的关系优化，从而使项目结果获得更高的客观评价。
（二）做好项目部门和职能部门之间的交流沟通
一个优秀的企业往往不缺乏善于合作的团队，因此项目部门与职能部门之间的合作不容小觑。当二者在意见上发生分歧时，如若问题没有及时解决，矛盾会持续激化。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆那么当职能部门负责的项目单一时，就要以此为中心发散多个部门，职能上各负其责将任务分割细化，这样可以提高工作效率、缩短工作时间；当负责的项目较多时，两个部门需要加强自身责任的认知度，更加注重彼此间的交流沟通和问题的处理。
（三）多方力量领导的解决
多方力量进行领导是在项目管理中最尖锐的问题，倘若各部门的领导在处理同一个项目时产生比较大的分歧，就会阻碍整个项目管理实施的进程，给企业各个部门之间造成不同程度利益的损害。因此必须要站在组织结构的角度去分析处理多方力量冲突的问题，使整体有一个集中统一的思想去支撑、推动各个部门[2]。
三、项目管理组织结构要以流程导向为基础
（一）流程导向的含义
流程导向是以项目的运作为主要内容，各方面的服务为侧面助力。显而易见的是一个项目型企业在运营过程中无法缺少流程示意，以此为基础推进企业业务的进行。同时项目团队是整个流程导向的中心力量，而流程导向在发挥作用时会不知不觉冲破旧时的组织结构，产生一些新的元素。
（二）流程导向的建立与构成
在突破旧有模式的分工后，迎来的是蜕变后的模式，使其由一开始的“职能导向”逐渐过渡到“流程导向”，将固有的思维可以灵活的转变。项目管理部门是企业职能部门的基础性力量，也是推动企业各个部门实施作业的中心力量，并对最终的项目结果进行管理整合。除此之外，在项目部门的团队内部可以进行力量分割，组成不同的小型分队进行职能划分，从而大大减少整个项目团队的失误率，提高其判断决策的精准度。由于流程导向的影响，旧时的权利已经不属于职能部门经理，却能加强职能部门团队的培训强度。最后，作为一个项目管理部门必须要统筹兼顾，将对项目和对项目经理的管理相统一。用流程导向解决项目管理中的局限主要体现在三个方面：
（1）流程导向可以协调职能部门的关系
传统组织及结构管理有一个很明显的弊端就是衔接性不强，比如当上下级进行信息传递时，在接受信息和上报信息方面难以做到顺利过渡。而流程导向可以发挥项目经理的主体作用，将各个部门的工作进行紧密连接，避免责任的推脱和各部门工作人员的懈怠，从而达到高效率的运营流程[3]。
（2）流程导向可以控制多重领导力量
在大型的建筑企业中往往很注重预算成本的控制，那么自然地要对环节中的资金支出进行合理配置，并以流程导向作为对企业团队的规范工具进行绩效评估。在这种情况下，职能经理和项目经理中只有一方获得授权，便解决多重力量领导的问题。
（3）流程导向可以协调项目问题
项目管理部负责有两方面内容，一方面是需要合理推进企业进程，另一方面是制约项目经理的权利。而项目经理对业务的步骤极为熟悉，可以快速的判断如何进行资源的配置以提高整体收益，并且可以对项目经理的权力进行制约，避免损伤整体利益。
四、在工程中的实际操作
一个直线-职能型结构的庞大建筑企业在旧时的结构模式中，从开始到前阶段，再到过程中的团队协作，管理方向更加多元化，如果信息在被传达后出现模糊不清的现象，就会拉低整体的工作质量，对企业整体的印象和利益造成损害。为此建筑企业决定减少管理阶层，限制项目管理人员的权力。以流程导向为依托，对各部门权力进行划分，并多角度挖掘可行性通道。并由工程项目管理部门领导运作，使职能和项目有所统一[4]。
总结
新时代的项目管理组织对传统的组织方式进行改良和创新，既有利于资源的配置，也弥补了很多的不足。该企业采取创新性组织结构后可以看到，通过对整体利益的把控和协调，提高了建筑企业的整体效益。
参考文献
[1]孙莉芬，张要一.大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨[J].项目管理技术,2008(4).
[2]冯浩茹，彭盈.基于矩阵组织结构下的建筑工程项目管理研究[J].四川建筑,2010(4).
[3]连江波，张学娟.建筑工程EPC总承包设计项目管理实例研究[J].低碳世界2014(13).
[4]周迪，苏振民，郑云，等.基于PMO理论的项目群管理结构设计以江苏省某建筑公司为例[J].江苏建筑,2014(4).
论文作者:冉燕
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第28期
论文发表时间:2018/12/29
标签：项目论文; 导向论文; 项目管理论文; 组织结构论文; 流程论文; 企业论文; 建筑论文; 《建筑学研究前沿》2018年第28期论文;