家电分销领域的竞争新演义，本文主要内容关键词为：家电论文,演义论文,领域论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今后，无论是中国的普通消费者还是家电制造商们，都要越来越习惯于这样的一个现实，那就是整个家电业的主角已经开始从生产者逐渐变成国美、苏宁这样的超级终端。而这种转变的意义非比寻常。
随着整个中国商业社会进入“买方时代”，一个趋势日益明显，那就是生产制造环节对一个企业发展的重要性相对降低，而产品研发和市场营销这两个环节的重要性则相对提高，于是一个企业规模的大小，在很大程度上并不取决于生产制造规模的大小，而是销售终端的规模大小，因为在买方市场的背景下，只有把企业的产品能卖出去，企业的生产才是有意义的，而这样的一个认识过程对于许多中国的家电制造企业来说，并不轻松。
也正是在这样的一个过程中，国美、苏宁这样的超级零售终端开始积蓄自己的力量，并且在2000年走上了前台。此前，中国家电业所有的价格战都是由厂家挑起，但是2000年夏天的价格战却成全了商业资本的闪亮登场。北京国美大幅下调长虹彩电的价格，长虹随即出台了一份措词相当激烈的声明，但是无功而返，国美的降价仍在继续。
很快国美造就了家电业发展的新历史：超级零售终端在整个降价过程中已经完全摆脱了生产厂家的控制，而厂家则毫无对策。此后国美们的胃口也越来越大，目前国美、苏宁已经在全国多个城市开办了自己的店面，并且通过加盟的形式向二线城市扩张。
再往后是国美、苏宁开出数以亿计的大单，而厂家们则据此提供合乎要求的产品。然后，国美和苏宁又将自己的触角延伸到PC、手机乃至数码产品。
几年下来，国美这样的终端销售商家不仅已经实现规模经营，而且更令人感到惊讶的是，并无生产能力的零售终端们居然已经作为一个主体来独立地承担季节、地区差异甚至是需求变化等诸多营销风险，并且通过自己遍及全国的专业化营销网络的控制能力与制造商讨价还价，最终成为平衡厂家和消费者之间利益关系，乃至整个产业链发展的重要角色。
规模，还是规模
规模，这在相当长的一段时间里都将是国美、苏宁们存在的理由和得以发展的关键。而苏宁电器副总孙卫民则直言这是自己的核心竞争力。“规模就是要在更多的地区，吸引更多的产品来。规模决定了你的品牌、服务、还有价格。”
实际上，国美和苏宁的规模优势并非空穴来风。上个世纪的80年代，整个市场都处在供不应求的阶段，谁掌握了货源，谁就能赚钱。但是国美并没有采取倒买倒卖的求利方法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而这一策略也延续至今，成为国美立业之本。
不过到了1997～1998年，随着中国本土的家电制造商实力增强，和方兴未艾的价格战，包括长虹、TCL、厦华、 爱多等诸多国内品牌迅速崛起，家电产品的日益丰富也结束了洋品牌一统天下的局面，本土的全国性强势品牌开始形成，再加之本土品牌相对丰富的产能为国美和苏宁的连锁化道路提供了最基本的量的基础，也就是规模的基础。
这可能是互为因果的两个现象，一方面国美和苏宁通过自己遍及全国的数百家店面，掌握了规模经营的优势，可以通过全国统购而向厂家拿到相当低的进货价格，另一方面，较大的进货量也使得国美和苏宁从厂家那里拿到更多的返点，从而提高自己的规模优势，反应到市场运作层面就是国美和苏宁不断的开更多的店。
而这恰恰是连锁经营的核心：商家凭借数量巨大的订货合同从厂家拿到相当高的利润返还，再加之集约化管理、经营场所成本低和企业负担小、经营方式灵活等因素，实行所谓的“薄利多销”。
而且，难能可贵的是国美和苏宁们从一开始就确立了低价战略：“我们不以赚单件商品的利润，而以达到更大销售量并在此基础上赚取更大的整体利润为目标。”国美负责人陈小萌如是说。
这样的道理是显而易见的，但这种意义上的规模对国美和苏宁来说并不是全部，因为比较一下国美、苏宁与中永通泰这样的销售联盟，结果是耐人寻味的。实际上，国美和苏宁每到一地往往都会遇到当地家电经销商的反击。但与国美以往遭遇的区域对抗不同的是，2002年10月间成立的中永通泰联合体中的企业都是区域性的连锁企业，而在此之前，国美进入一地往往遭到百货业态经销商的联合抵制，但这种情绪化的抵制其实没有真正的业务模式来支撑，所以每次抵制最后都不了了之。原因很简单，即便联合后他们的采购能力与国美和苏宁相比也不能同日而语。
随即中永通泰也开始了自己的反击，抛出了全国统购的杀手锏。而官方提供的数字也给业界提供了丰富的想象空间，2002年上半年国美电器在国家经贸委的统计中的销售额为47亿元，而联合体的销售规模在150亿元左右，甚至有人预言国美、苏宁将在2002年下半年感受到前所未有的压力。
但业界的预言并没有实现。实际上，在家电行业中零售商与厂家间一般存在着几种结款方式：现款现货、账期支付以及承兑汇票支付，而后两种支付方式，货款在零售商手里都有一个滞留。也就是说国美和苏宁在获得足够大的经营规模的同时，他们手中同样掌握着一个规模更为庞大的现金流。黄光裕，国美的大老板，先前在接受媒体采访时就表示，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。可以想象，出于同样的原因，苏宁也将自己的触角伸及到房地产等其他业务上。
但是反观中永通泰的联合体，虽然有巨大的采购规模，但没有巨大的现金流规模，因为销售上的分散导致现金流归各个企业，所以，有业内人士分析说，联合体根本没有现金流规模优势，负流动资金的利用也是没有规模的，这才是联合体致命的弱点。而这恰恰是国美和苏宁的真正规模优势所在。
细节，体现着管理艺术
当国美以及苏宁的规模扩张到一定阶段后，支撑这种规模扩张的基础是企业细节化的管理，按照国美陈小萌的话说，就是“商业管理是细节的艺术。”
据说国美以及苏宁在相当长的一段时间里没有到广东地区开店的原因除了考虑到当地的市场环境外，还有一个相当有趣的原因，那就是精明的广东房地产商往往把商铺规划得相当细致，要找到符合面积要求的商铺并不容易。
陈小萌说，连锁经营虽然表面看起来操作方式大同小异，但是具体到不同城市的不同商铺，其中的差别是外人难以想象的。“比如同样是两层的商铺，有的地方一楼卖黑电，有的地方一楼就要卖白电。再比如说，彩电一直是国美的强势产品，彩电周围要搭配什么产品，是音响还是碟机也要有规划。”
实际上，在普通消费者看来喧闹非凡的家店卖场是经过商家精心规划的。比如卖场中一个展台的面积大约是6平方米左右， 那么一个卖场中有多少品牌，在加上基本的主通道，辅通道的宽度，那么一个卖场基本的面积就可以规划出来。根据这样基本的数据商家还要考虑到地理位置、交通因素、有无合适的库房等等，综合后确定一个店面的位置。
陈小萌说，这其实是一个相当烦琐的过程，但是“店面多一平方米还是少一平方米，就决定了你能否赚钱。因为店面的位置确定后，就要因此确定人员、水电等基本的开支费用。”
此外，体现细节力量的还有我们耳熟能详的降价促销活动。在和厂家取得基本的协调后，国美、苏宁每季都会拿出相应的产品作促销，而促销掌握的额度，举行的时间，在一个卖场单位中出现几个特价商品，乃至和下一个特价商品如何衔接，这都是体现商家营销技巧的地方。有业内人士评价说，虽然专业化的服务一直是国美和苏宁标榜自己的优势，但实际上产品的售后服务往往由厂家来承担，而如何协调一个卖场中不同商品的价格组合其实才是国美和苏宁的能力所在，因为这其中不仅包含了国美和苏宁对整体市场的把握、对消费者心理的拿捏甚至体现了和不同厂家策略上的联盟，而这才是国美、苏宁的专业化优势所在。
再比如促销广告，陈小萌介绍说，许多家电分销商都打广告，但是效果和国美的却不尽相同，原因很简单，“其他人打广告，只打型号和价格，普通消费者读起来完全没有概念，而国美坚持打功能和价格。”
而国美、苏宁一系列前台的动作都需要一个功能完备的管理后台支撑。以国美为例，在销售流通环节上，国美在开店的城市都设立了统一的物流中心，而每个连锁销售点商场内除了样机，不再储存货物。而通过这种统一配送，资金周转提高了一倍。目前国美资金周转一圈的时间只要16天，国美的陈云峰说，“加速周转率，资金富余了，我们会向厂家进行单一型号的大批量采购，支付现金压低他的价格。”
国美电器的组织结构分为4级，从上到下分别是鹏润投资集团、 国美总部、地区分部、商场。这样的组织结构首要的任务就是保持政令畅通，据说如果总部发一个文件给各个地区，第二天上午10时国美全国各商场的人都会知道。当然在国美内部更出名的是国美电器自己的一部《经营管理手册》。诞生于1998年的这部手册最初只有230页， 内容是国美电器总结的10多年的发展经验。手册的内容事无巨细，详述了各岗位职责规范，到了2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修改，结合国美在天津、上海等地的经验将手册扩充至330页。2001年， 国美又将《经营管理手册》与ISO9001—2000相对接， 使其丰富到百万余字，1000余页。
实际上，随着国美和苏宁的急剧扩张，管理尤其是细节上的管理意义日渐凸现出来。目前国美和苏宁已经在二线城市吸收了众多的加盟店，同时国美和苏宁自己的利润形态也随之发生了改变。业内人士分析说，在扩张的前期，国美苏宁等零售商的主要利润来源于统购分销的产品差价，而在更多连锁零售商开始出现的时候，连锁企业的利润主要来源于管理。企业将享受规模的同时也要承担日渐增大的管理风险，家电零售连锁企业也将开始从产品利润时代向管理利润时代过渡，在这样的竞争背景下，管理成本将发挥重要的作用。
实际上，国美和苏宁已经意识到了新情况的发生，苏宁副总孙卫民表示：“商业是劳动力密集的产业，依靠管理是不二的选择，不仅要有管理的体系还要有管理的技术，把它固化下来。而管理最终体现的是企业对规模的驾驭能力和控制能力。”
财务驱动下的多元化之旅和业态整合
尽管国美和苏宁都声称自己坚持的是专业化的道路，但是从整个集团角度考察，超级零售终端涉足家电以外的产业却是不争的事实，先是从家电产品延伸到PC、手机等泛IT产品，苏宁电器甚至是在南京卖起了汽车，就连偏安一隅的北京大中电器也干起了百货业。而涉足房地产则成了大家共同的选择。
国美的房地产项目令人刮目相看，国美的总部所在地鹏润大厦是北京单体面积最大的写字楼，而且附带五星级豪华酒店，楼顶甚至配备两个直升机停机坪。有人推算这处物业的市价将达到40亿元左右，而占地33万平方米的鹏润家园也是北京重要的住宅小区，估价也近20亿元。
在国美的大老板黄光裕看来，房地产业与家电零售业之间具有着某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。于是在1996年黄涉足了“既需要各种资源，又能结交各种资源”的房地产业。黄光裕先前接受媒体采访时也表示，“零售业较大的现金流可能影响到决策思维，使决策容易根据钱而不是根据市场实际状况与需求作出。这是一些零售企业出问题的一个重要原因。”
业内人士分析说，像国美和苏宁这样的流通商，在财务上的特点是现金流每月大进大出，而企业发展到目前的阶段，销售拉动对企业的作用可能已经小于所谓的财务驱动，企业其实做的是现金流的生意：能够在允许的账期内尽可能地提高自己的资金利用率是企业的出发点之一，从这个意义上说国美和苏宁是一个巨大的销售平台，既然家电、PC卖得，当然汽车、百货也卖得。
这样的发展方式当然对企业的财务管理提出了更高的要求，不过国美和苏宁都表示自己的财务管理相当健康，而苏宁的孙卫民告诉记者，“不管怎样，这是每个企业都要做的。”
而与多元化相辅相成的是整合。而这种整合包括了业态的整合和企业内部资源的整合。孙卫民向记者表示，目前业态之间的整合还没有完成，比如除了国美、苏宁这样的连锁销售商外还有老百货业态和各地分散的地区型销售商以及家电市场。这样的整合还需要一段时间。
这之后将是产业链之间的整合，像苏宁涉足上游生产厂家，参股飞歌空调可看作是一种形式。当然今后更广泛的合作可能是零售终端和生产厂家之间签订的排他性合作。
当然多种合作形式要求的都是零售终端健康的财务状况和丰富的现金支持，在此背景下考察零售终端的上市需求也就有了另一层意义。在资本市场套现后的零售终端将以更加强大的力量出现在产业链上，而这个过程也将留给国美、苏宁乃至整个业界丰富的操作空间。