胜任力模型实践中的难点与分析，本文主要内容关键词为：难点论文,模型论文,实践中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大约在2003年前后，胜任力模型在国内刮起了一阵旋风，更有人提出以基于胜任力的人力资源管理体系取代传统的人力资源模型的主张。两三年过去了，这阵风似乎逐渐平静下来，再回头去看看那些在国内胜任力模型率先实践的企业，以及考察那些即将在该方面所有动作的企业，我们更多的感到胜任力模型在国内的落地、生根还需要一个漫长的过程，远远没有当初预期的那样乐观。因此，结合这些年来大量企业的实践，本文将重点谈谈企业在胜任力实施过程中的一些主要难点，并作相应的解析。
建立胜任力模型过程中的困惑
建立胜任力模型一般不外乎以下四种方法：战略演绎法、标杆研究与参考法、BEI（行为事件访谈）、基于数据库的选项法等。这些方法重要的不是哪种最好，而是根据公司情况来取舍，看哪种组合最有效。如何取舍、组合使用这些方法，往往直接影响到胜任力模型的有效性。
比如战略演绎法。由于员工个人的胜任力来自组织能力的要求，而组织的核心能力又是由公司的战略决定的，特别是这些能力可能未来需要，但是现在公司内部尚不具备，这时只能通过战略演绎来实现。因此，素质模型初步建成后，公司战略又成为检验素质模型的重要标准。这不但决定了胜任力模型方向是否与公司发展一致，而且也决定了胜任力模型能否在公司顺利执行下去。一个应用了战略演绎法并与公司经过充分沟通的胜任力模型，代表了公司高层的高度参与和认可，这是执行过程中不可缺少的要素。我们所了解到的一些案例中最严重的一个是，胜任力模型建立起来后恰好公司高层变动，被束之高阁，再也没在公司出现过。后来了解到，这个胜任力模型一开始就没有考虑到公司的战略，参与者主要是公司的中层干部，所以它不被认同也就理所当然。
再如BEI法。毫无疑问，通过BEI，对比足够样本量的优秀员工群和普通员工群，以此来发现能带来优异业绩的胜任力特征，是最有效、最严谨的建立胜任力模型的办法。但对于中国的很多企业来讲，BEI却不是首要的、有效的方法，因为除了那些有多年管理沉淀、规模够大、管理水平较高的少数数一数二的企业外，大多数企业往往根本没有足够的优秀员工的样本。这个时候，取消绩效优异与绩效普通组的对比，改为选择少数几个确实优异的员工进行更为深入的访谈，结合对这个访谈群体非常熟悉的员工（一般是他们的主管）进行团体讨论，再结合战略演绎、标杆研究，这样出来的结果就比较切合实际。
而对某些企业来说，其业务模式与某些标杆企业非常相似，在战略也明确的情况下，以标杆参考法和战略演绎法为主就可以了，基本上不需要做大规模的访谈。例如我们做过的一家企业，其业务模式与华为的某块业务几乎雷同，战略也是跟随型的，我们采用了多种方法，结果发现针对某个职位族的胜任力模型与华为的有80%以上的重合度。事后证明，用上述两种方法就基本上可以了。
基于胜任力模型的数据库的选项法一般采用问卷调查的方式进行，这种方式没有足够的理论支持，在很多失败的项目中，我们倒是发现这些项目是以这种方式为主的。因此我们建议尽量少用该种方式，即便要用，也是只能作为辅助方式。
在建立模型的过程中还有一个问题，就是不少公司很自然地就把胜任力模型建成行为模型了，在一个模型里列出的胜任力（其实就是行为）往往达数十项。这种做法违背了两个关于胜任力的法则：其一，胜任力的假设是胜任力是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为显然不支持这个假设，某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上，也可以出现在低绩效员工身上；其二，数量过多则无法评估，无法评估即是没有价值。关于这点，我们有一个建议，胜任力模型所包含的项数有一个黄金法则，即在“7加减2”项范围内最好。例如百事公司的领导力模型为6项，GE对管理者的要求是“4E1P”即5项，万科的领导力模型为8项，美的某事业部管理人员胜任力模型为9项，等等。
胜任力评估和应用中的难点
在说明这两个难点之前，我们先来了解万科的案例：
万科，这家历史仅20多年的中国房地产企业，其建造能力已经可以与同行的世界标杆、拥有半个多世纪历史的美国HOMES PULT相媲美。由于房地产项目的周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”，是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？
简明一点的话，万科的秘诀或许可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐、人力资源部的审核，万科会从一线公司中挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍。这个队伍大概包括两部分，一部分是从基层有潜力上升到中基层管理者的队伍，大概500人；一部分是从中层有潜力上升到高层的管理者队伍，大概50人。
对于500人，万科会采取问卷评估与反馈（万科人力资源部设计了一种叫GAPS的270度评估问卷）、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心（评价中心用于培训和发展）以及其他培养方式等，在对管理者能力进行了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等高层都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异且的确具备万科对管理人员资质要求（万科将胜任力称作资质）的人选，在公司用人之际，基本上不需要做太复杂的评估程序，通过有关主管的讨论即可敲定人选，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了其管理人才梯队的延续性和扩张性。
1、胜任力模型的评估难点
胜任力的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化，因此胜任力的评估方式相对要复杂一些。无法找到或掌握有效的评估方法，是很多公司的胜任力项目在推行过程中容易流产的主要原因。
但是，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。尽管评估的方法很多，但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。从经过检验的有效的评估方式来看，目前主要包括：结构化行为面谈、评价中心、360/270度访谈与反馈等。
事实上，对于管理者的评估来说，上述评估方式都不能算是最好的。最好的办法其实在万科的案例中也已经体现了，就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。这或许不能算是一种可以做出定义的工具，但却是最有效的方式。考察那些卓越的公司，在这一点上的做法是非常接近的，如宝洁公司，其总裁在每个周末都会在自家的后花园会见公司的人力资源负责人，二者会就全球的经理人队伍进行详细的探讨；GE用7年的时间选择了韦尔奇作为接班人，韦尔奇又花8年的时间找到了伊梅尔特；华为公司的任正非如果要任用某位重要的管理者但对他还不够了解的话，会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作做下来，不用几个月，对这个人的能力就了然在胸了；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制，尤其体现了这种做法……
这种方式最大的好处，就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期内进行的精确评价。这是最符合人的特性的做法，因为人是无法用精确的刻度来衡量的。正因为如此，德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表的管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式，与人的特征特别是知识工作者的特征是不吻合的，而东方文化则强调人是不确定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特点。
因此，很多公司所刻意的追求胜任力精益求精的标准刻度，例如每项胜任力的分级多达7-10级（事实上3-5级足够了），同时在评估时对评估分数也是殚精竭虑的高度量化的做法，其实是陷入了对人的特性认识的误区之中，最后只能导致无法操作，为失败埋下伏笔。
2、胜任力模型的应用难点
就胜任力的应用而言，主要有两个方面值得注意：
其一是胜任力模型先后应用到哪些领域的顺序问题。
万科的案例同样说明了应用问题，可以看出，胜任力模型被直接应用在人员的培养与发展上，间接应用于人员的晋升。此外，毫无疑问的是，它还直接应用于外部招聘。
用于招聘和人员发展可以说是胜任力模型在企业应用中的较好的切入点，无论是在项目风险上还是有效性上，都能算是一个很好的结合点。而首先用于薪酬，或是直接用于晋升考核，则会风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。
其二是胜任力模型究竟能应用到多少领域的问题。
首先要承认基于胜任力的人力资源管理体系是一个非常好的思路。正如前面所论述到的，西方过于强调度量衡的方式不如东方文化下的管理方式更贴近人性的特点。尤其对于知识工作者的管理、东方文化将更具优势（当然二者也需要结合），而基于胜任力的管理，可以说是基于对知识工作者的认识和新的假设之上的一种新的管理思路，因此关注胜任力，以此重新思考和组织人力资源管理体系，符合未来的管理大趋势。
但是，过于强调胜任力，终究难以体现对人的管理的全貌，例如，无论我们在胜任力的管理上如何出色，它依然无法取代必要的业绩衡量，而在公司的发展中，业绩的衡量是必不可少的。况且，基于胜任力的人力资源管理体系的系统性和有效性也尚未得到验证。
从我们咨询企业的成功实践来看，或许以员工的职业发展为轴线，要比以胜任力为核心来的更为全面。基于员工的职业发展阶段而设计的人力资源管理体系，可以涵盖对人的管理的几乎全部要素，包括不同阶段应承担的责任，所需要的能力，应该如何培养和发展，应该为公司做出的贡献，可以获得的报酬等等。