从“成本”控制走向“利润”创造——构建人力资源管理的利润中心模式，本文主要内容关键词为：利润论文,人力资源管理论文,走向论文,成本论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着知识经济格局的形成，人力资源与人力资本成为企业获取成功的战略性资源。依据战略人力资源管理理论，企业应利用人力资源管理支持未来战略的实现，运用全新的方法管理人力资本。但在管理实践中日益显现出了一种相反趋势，即人力资源管理的传统功能正在被淡化，向战略角色转型的速度也比较迟缓。一个接一个的人力资源管理职能被分配给了直线部门，一些基础性的人力资源工作又以提高效率的名义被外包出去……人力资源管理如果不能迅速完成战略转型，在组织中的地位将可能越发尴尬。
理论与实践在表面上的矛盾却反映了同样的本质要求：人力资源管理需要花更少的时间从事不能产生价值增值的管理工作，而用更多的时间与直线部门合作来改进组织的运作效率，从而支持组织战略目标的实现。于是，人力资源管理能否成功完成由传统的成本中心模式向利润中心模式转变，就成了核心问题。
一、成本中心模式与利润中心模式比较
在传统的人力资源管理实践中，人力资源部门是成本中心，以降低人力资源成本、减少人事费用为部门的核心任务；人力资源管理者创造价值的唯一方法就是降低人工成本。而战略人力资源管理则是在企业既定战略规划下，发现和解决与战略相关的人力资源管理问题，进而提升组织的人力资源质量、创造力和生产率。可见，传统的人力资源管理面向过去，而战略性人力资源管理则面向未来。
在成本中心模式下，资产负债表中没有反映与人力资源有关的资产负债和权益。在损益表中，人力资源投资被当期全部费用化，而未按预期使用年限分期摊销，从而低估了当期收益。企业短期内迅速增加人力资源投资会低估本期收益，降低当前利润，而减少人力资源投资又会高估本期收益，提高短期盈利水平。这种模式虽然有利于人力资源管理部门提升服务和行政效率，却极大限制了其为组织创造价值、实现战略的主动性和独立性，而且还可能极大误导组织决策者，令其忽略人力资源投资，用组织的现在换取未来。
在利润中心模式下，人力资源管理职能的每个项目都可以独立计算盈亏，其主管必须对负责部门或者项目的盈亏负责，人力资源管理职能能够获得更大的独立性，并且以经济绩效来衡量人力资源部门的成果和贡献，人力资源管理者需要主动寻找和实施能够为企业创造价值的项目，提升人力资源部门在经济绩效方面的表现，阐明其如何能为实现组织目标作出贡献。
显然，利润中心模式更能体现战略性人力资源管理的要求。一是使人力资源管理部门从如何能“做好”事，转移到如何能“做对”事上来；二是把企业的最终绩效与人力资源部门绩效直接联系起来，促进人力资源管理者时刻关注企业最终目标的实现；三是提高决策层对人力资源投资和人力资源管理职能的重视，真正将人力资源作为组织获取未来竞争优势的核心资源。
二、利润中心模式的构建
1.利润中心模式的特征
在传统模式下，绝大多数人力资源管理职能规划都是为了满足其他部门计划需求而展开的。例如，培训计划要根据其他部门技术和管理发展的需求而被动制订，招聘、薪酬和福利计划也要遵从其他部门对人才吸引和挽留的情况，人才梯队的培养和继任计划也是被动服务于企业的年度或中长期经营计划。多年来，尽管高层管理一直希望人力资源部门能更加主动、积极地参与到企业经营和业务发展上来，但直到今天，绝大多数的人力资源规划都是在被动“服务”而非主动“出击”。
基于此，利润中心模式需要具备三个特征：第一，主动性。人力资源管理者要主动寻找企业的具体经营问题并设计、实施人力资源的解决方案。第二，强调价值创造和利润增加。人力资源管理要真正成为影响企业经营的重要角色，人力资源规划要表明其在提升组织绩效方面的价值。第三，简洁性。简单明了的规划更容易被组织成员认可和接受。
2.利润中心模式的实施步骤
图1显示了一个基本符合上述利润中心模式的人力资源规划模型，该模型包括六大实施要点。
图1 以利润为中心的人力资源规划模型
表1 组织经营问题及其所对应的硬指标
表2 组织经营问题及其所对应的软指标
(1)经营问题
定义经营问题的过程，实际是发现可能创造利润的人力资源项目的过程。这些问题包括了生产率低下、员工流失率不正常、管理效率低下、销售问题或其他可能影响企业绩效的商业问题。人力资源经理都需要在足够了解组织运作流程及发展目标的基础上，分析和比较现实与目标的差异，从而找到问题所在。此外，所定义的经营问题要体现出增值性，即设计能带来收益的人力资源方案，对人力资源管理者也是一个挑战。人力资源经理大多最愿意使用的分类方式是按人力资源管理职能寻找相关问题，但这种方法可能存在的最大问题是，忽视那些非人力资源领域的商业问题，尤其是具有很强增值性的、与企业运作相关的问题。
所以，根据衡量组织绩效的指标分类来发现组织可能存在的问题，将是一种值得推荐的方式。衡量组织绩效的指标可分为硬指标和软指标。硬指标客观、易于衡量及转换成货币价值形式，通常反映了经营流程的产出、质量、成本和时间等问题。关注这类指标的变化，可以发现一些具有明显增值性的经营问题（如表1）。例如，每个周期所发生的安全事故的数量如果长期居高不下，就可能是组织存在需解决的经营问题，假如这个问题正好能通过加强员工安全培训来缓解，那就转变成了可以通过人力资源方案实现增值的经营问题了。软指标相对主观、难以衡量，一般较难转换成货币价值形式，通常反映一些具体行为，而将员工缺勤率、离职率、纠纷数量等指标列为软指标的原因是它们较难准确转换成货币价值形式。通过关注软指标的变化，可以挖掘一些存在潜在增值可能性的经营问题（如表2）。
(2)问题成本
人力资源管理者在发现问题的基础上，需要进一步运用成本会计的手段，确定这些问题所导致的成本。只有成本数据才能衡量问题解决方案是否有价值。不论是衡量问题成本，还是之后的衡量解决方案的成本或收益，都要遵守两个法则：一是记录下所有可能的费用和收益项目，二是计算和确定其货币价值。针对问题成本的衡量，可以考虑如下方式：
第一，衡量由于质量较差导致的成本。在大多数生产和服务企业中，质量低下所导致的成本是一个重要的衡量指标，而许多人力资源管理方案正好可以改进质量。不合格品、缺陷率、浪费的原材料以及废品率等都是质量较差引起的，并且都可直接转换为货币价值形式。例如，如果质量是以缺陷率来衡量，那么与之相关的成本就是维修或更换产品的成本，而在一个生产企业中，不合格产品的成本就是扣除残值后，在发现错误时所发生的全部成本。需要特别指出的是，返工成本最高通常发生在产品发送到客户之后又必须重新维修或者退换货的时候，此时计算返工成本不仅需要包括劳动力成本和直接成本，还要考虑由于低劣质量所导致的客户不满，这可能意味着失去生意机会。
第二，衡量时间成本。很多经营问题来源于时间的损失和浪费。最明显的时间成本就是完成工作所需的劳动力成本，其货币价值就是用完成任务的时间乘以单位时间的平均成本。在计算平均成本时，要考虑参与该任务的员工的工资水平、福利以及保险，甚至还包括一些额外的成本，如办公空间、设备、用具、行政事务支持及其他管理费用等。
第三，利用公司历史成本数据。有时，历史记录中就包含所需的成本的货币价值。使用这种方式，要先确定适当的记录，然后就所要了解的项目列出各项实际成本。例如，一家大型建筑企业计划实施一项改进安全施工水平的培训项目，与安全事故相关的成本包括各项罚款和工人赔偿的全部成本，而这些公司都能够提供准确的历史数据，这样就能够比较方便计算出每一安全事故的平均成本了。
第四，利用内外部专家提供的数据。内部专家通常是那些具备专业信息、了解具体情况并且受高层看重的职员，如财务总监、营销总监、生产总监等，向他们寻求信息时，最好尽可能向其解释你需要了解什么，尤其是涉及软指标的成本数据。外部专家的选择必须考虑其在财务和绩效衡量领域的经验和专业知识。对于有的软指标的成本衡量，还可以利用外部数据库进行估计，包括对工业、商业协会、政府部门以及研究机构的数据库的吸纳，可利用的成本数据主要有离职率、缺勤率、客户满意度等成本。
第五，利用参与者和监督者的估计。在有些情况下，项目的参与者可以估计软指标的成本。前提是必须对其进行明确指导，并提供所需的信息。这种方法的优点在于与任务最熟悉的人通常最可能提供最可靠的成本估计。而在另外一些情况下，参与者也无法给出准确的成本估计时，需要求助于领导者、监督者或管理者。
第六，还有一些难以衡量的机会成本，例如销售员销售额的高低需要有比较的标准。通过人力资源解决方案提高了销售额，其提高的部分可能是机会成本，同时也算作收益。
(3)人力资源解决方案
这一步对人力资源管理者最具挑战性。此时的困难是，对具体的经营问题是否有合适的人力资源解决方案。如果生产率低下是企业当前面临的问题，那么人力资源经理需要判断在质量和生产率提升计划、激励性工资政策、员工培训、合理化建议制度等解决方案中，哪个是最合适的。这需要人力资源管理者的经验和判断力。
制定一个有效的人力资源解决方案通常包括两步：首先是调查目标问题的现状及原因，发现导致问题的主要因素。可通过与有关员工的面谈、问卷调查或现场观察等方式完成。其次是开发有效的方案。可自主完成或寻求外部专家的帮助。此时针对不同经营问题的人力资源解决方案，可以按人力资源管理职能分类：
●人力资源规划与配置：完善管理梯队培养计划、缩减管理层职位、人员退出计划、人员需求分析等；
●招聘与甄选：选用合适的招聘渠道、制定科学的招聘标准、使用更科学的测试手段（如心理测验、评价中心）、降低招聘成本、背景调查技术等；
●培训与开发：操作技能培训、新技术引入培训、管理技能开发、销售技巧培训、常用法规培训、绩效管理技能培训等；
●薪酬与福利：激励性工资计划、计件工资、奖金、分红、利润分享计划、成本节约分享、技术员工合理化建议奖励、小额福利计划、个性化福利计划等；
●工作态度与工作满意度：态度调查、离职面谈、减少员工抱怨、工作预览技术等。
(4)解决方案的成本
运用成本会计的方法计算实施人力资源解决方案所需花费的成本，并保证其低于问题所导致的成本损失。设计、执行人力资源解决方案的成本实际是比较难获取的，其不仅包括直接成本，还包括所有参加者付出的时间成本。所以，在确定某一人力资源管理解决方案的具体成本时，人力资源经理要听取管理层的意见，如果必要，还需经财务人员和其他相关部门人员的核定。常见的人力资源解决方案的成本包括：
●需求分析成本：进行需求分析和评估的成本经常被忽略，在有些项目中这一成本为零，因为项目执行时不用考虑其需求问题。不过在利润中心模式下，绝大多数的人力资源项目都需要对其价值进行评估，也就涉及需求的分析和评估，所有与需求分析有关的成本都应尽可能归入到这一成本项目中去；
●设计和开发成本：包括内部人力资源管理者设计和开发方案所用的时间成本，以及购买配套设备、物资的成本，此外还可能包括外部咨询成本以及外部直接项目购买的成本；
●执行成本：包括协调和组织者的额外报酬、项目耗费的物资和费用、差旅费、项目所使用的办公设备及工作空间、参与者在参与项目的时间段内的工资和福利、其他项目所涉及的人的时间成本；
●运行／维护成本：在一个持续不断的基础上维护项目的成本也应包括在内，这一成本涉及保持项目正常运转所需的维持费用、设备、物资以及技术和培训费用；
●评估成本：涉及开发评估技术的成本、收集和分析数据的成本、汇报评估结果的成本等。
(5)解决方案的收益
一个有价值的解决方案应保证运用其增加的收益大于问题所导致的成本损失与解决方案的成本之和。
衡量解决方案收益的手段与第二步基本相似。很多解决方案的收益来源于问题成本的节约，因此要关注在衡量问题成本时涉及的所有项目，并通过比较，计算质量提升、成本降低及产出增加的收益，或者利用公司的历史数据、参与者和管理者的估计、内外部专家提供的数据等判断收益情况。
表3 基于胜任力特征的销售人员甄选模型
(6)成本—收益比(BCR)
确定成本—收益比率是判断某项人力资源规划成败的关键指标。通过收益与成本的比较（即人力资源解决方案的收益除以成本），可表明方案为企业带来的回报，并可进一步衡量人力资源解决方案的投资回报率(ROI)，即人力资源解决方案的净收益（方案收益减去方案成本）与人力资源解决方案的成本之间的比率。由于人力资源管理的货币价值评估过程经常会涉及一些主观信息，所以很多企业在制定人力资源项目的ROI时，常会制定一个较高的标准作为最低要求（即界限比率），例如有的企业规定ROI最低应达到25%。这通常高于其他类型项目的投资回报比率。
三、利润中心模式的应用实践
实践中，人力资源经理可能未必对每个步骤的数据都能准确预测和计算，有些导致大范围且明显成本损失的问题却是无法准确计算的（如生产率低下），另外，也有一些数据可能需要其他部门（如财务部、销售部门等）的帮助，所以，人力资源经理要根据实际问题，灵活运用以上模型。为此，本文通过两个企业案例探讨模型的应用问题。第一个案例涉及硬指标领域的经营问题，第二个案例涉及软指标领域的经营问题。
案例1：
该案例发生在一家服务性企业，该企业业务发展迅速，需要招聘更多的销售人员。根据统计，该公司销售人员年均销售额为17万元，而公司高层认为这个数字远远不够，因此该公司面临的相关问题就是如何有效提高销售人员的销售绩效。这个问题的特殊性在于，由于公司目的是提高绩效而非减少成本损失，所以对销售人员绩效不佳的成本是无法估计的。公司人力资源部为了提高销售人员的销售绩效，决定改善甄选程序，选择更合适的销售人员。为此，公司聘请外包专家用两个月时间建立销售人员的胜任力特征模型，并以此为依据设计了具有良好信度和效度的测试手段，并依据利润中心思想设计了人力资源管理模型（如表3）。
该案例中，为了保证测量的准确性，避免误差，需要在新销售人员进入销售熟练期后再计算销售额，同时必须保证新老25个销售员在销售环境、销售产品种类、销售地区乃至薪酬激励政策和培训经历等都基本相同。
依照利润中心模式的六个步骤计算，在一年内，基于胜任力特征的测试手段可以为企业创造可观的收益，而且这个收益是持续的，而成本却只是一次性的。该方案对企业绩效的贡献相当直观。
案例2：
该案例发生在我国北方某大型国有企业。当年，该企业刚完成转制，但机制转型造成了老员工的不习惯和不适应，从而导致了大量不满。在某种程度上说，这种不满并非由于新机制不科学、不合理，而是因新老机制对接造成员工的“水土不服”。由于在改制前半年中该企业设立了抱怨投诉制度，并启动了由人力资源部作为主管部门的正式的投诉程序，因此人力资源部门可以按月统计员工的投诉次数、时间等。人力资源部首先发现了员工不满增加这一问题，并意识到这可能是导致巨大成本损失的商业问题。为此，人力资源部门利用利润中心模式开发减少员工投诉和抱怨的解决方案，并衡量方案的最终价值（如表4）。
该案例有两个关键问题：一是方案实施前后的投诉时间，要有合适的统计手段来获取；二是要能分析员工投诉抱怨的主要原因，并制定切实可行的办法来处理。如果能有效解决以上两个问题，人力资源管理者可以发现，对一些平时不起眼的管理问题开发人力资源解决方案，也能为企业带来可观的经济效益。
四、须注意的问题
对于绝大多数传统的人力资源管理部门来说，构建和应用人力资源管理的利润中心模式可能是一场艰巨而复杂的变革。
1.培养一批能领导不同人力资源项目的经理
在利润中心模式下，人力资源部门的传统职责与运作模式发生了根本变化，一些事务性工作可能将外包或由少数专员负责提供基础性服务，而更多的人力资源管理者作为项目经理或项目成员，将推动以提高增值性为主要目标的人力资源项目的运行。为此，项目经理应具备项目管理的经验，能够领导整个项目的运行，并对项目绩效（成本—收益比）负责。
项目经理在任命之前，要接受特定培训并掌握以下技能：人力资源项目计划、数据收集分析技术、基础成本会计知识、人力资源数据转换为货币价值的技术、人力资源成本收益核算、内部咨询技巧、项目管理等。对于利润中心模式而言，人力资源经理积累了足够的技能是成败的关键。
表4 减少员工抱怨的人力资源管理模型
2.确定人力资源项目团队的职责
依据项目目标的变化，明确参与者的项目职责。主要职责包括：确保在项目需求分析中有具体而可衡量的项目绩效指标；确保人力资源管理项目的计划内容集中到利润增加或者节约成本上；向他人传达项目的基本原理和原因；数据的收集和分析方法的技术支持、开发有效的人力资源解决方案、向不同群体解释和汇报项目数据。
在初期，企业可能没有足够人员来胜任这些职责，这时可以采取一个过渡性办法，即集中几个内外部的人力资源专家，以技术专家小组的形式衡量和评估各个人力资源项目，并提供技术支持，但须明确该小组并非分担项目成员的职责。通常技术专家小组的技术支持职责包括：设计数据收集手段；帮助提供解决方案的建议；分析数据，包括专门的统计分析；帮助解释项目成果；协助起草项目报告；对项目的任何一个阶段提供建议和技术支持。
3.选择合适的人力资源项目纳入利润中心的运作
在利润中心模式下，必须经严格的项目需求分析及筛选，才能立项。只有特定的项目，才可能具有增值性和可操作性。符合以下标准的项目，应优先考虑：第一，对组织整体战略目标有相当的重要性；第二，涉及比较广泛的受众群体；第三，预期不会有太长的投资回报周期；第四，问题的成本较高，有较大的增值空间；第五，有高度的能见度，问题明显和项目认可度高；第六，有全面科学的需求分析。
下一步是确定同期内项目的数量，建议在短期内选择项目不要太多，最好是两到三个，避免资源分散。选定的项目应能够代表组织业务的关键领域，如生产、销售、财务、技术等。另一个方法是选择可以代表人力资源管理职能领域的项目，如招聘、培训、薪酬等。
4.注意实时传达项目成果
人力资源部门须监控各个项目的实施过程，并定期传达项目的成果。项目计划中通常应该对项目运行的阶段进行界定和划分，而每个阶段应该有标志性成果或者关键事件。这就需要人力资源部门或者项目经理通过制定例行的成果报告来说明这些标志性成果或关键事件的状态和进展情况。这样的报告通常至少三个月一次，成果报告的主要目标受众有两个：人力资源管理人员和高层管理者。所有人力资源管理人员都应该随时被告知项目的进展情况，高层管理者也需要了解项目的实施情况如何，以及项目在组织中是否发挥了作用。
必须向各种目标受众汇报项目效果分析的结果。典型的效果分析报告应该提供项目背景资料，说明所应用的方案和方法，最重要的是要汇报项目分析的结果，包括项目实施的效果，各方的反应、对相关业务的影响，随后是对实际各项成本和收益的计算，如果可能的话还要汇报无形收益及其他一些问题。
定期实时传达项目成果能让其他组织成员更好明白人力资源项目的贡献，以获得更多的支持和认可，同时也是对项目前期工作的总结，便于调整和校正后期的项目运行。
5.以各种方式争取管理层支持
管理层的态度对于人力资源项目的成败非常关键，因为他们要为项目分配资源及提供信息。因此，人力资源利润中心应该仔细策划和实施一些与管理层合作的具体方法。例如，可以组织一个名为“人力资源管理中直线管理者的作用”的专题研讨会，以帮助管理层获得一些人力资源管理技能，加大他们对人力资源管理的支持力度。研讨会还能够使人力资源经理了解管理层的潜在需求，更好地理解经营中的问题。还可以邀请一些与项目密切相关的管理人员成为人力资源项目的项目成员，共同参与项目的运行，一方面为项目提供非人力资源领域的技术支持，同时也让参与项目的管理人员更好理解人力资源管理的价值。
6.人力资源管理者要注重自身修炼
第一，要把促进企业绩效的提升作为压倒性的目标，所有的人力资源管理技术和技能都要为此服务。第二，成为精通企业各个职能领域的商业专家，要成为企业内部咨询师。第三，抛弃犹豫、中庸甚至胆怯，以足够的胆识、智慧和激情，在企业里展示成就，赢得更大话语权。第四，熟练使用商业语言和财务语言，能运用财务成本会计的技能衡量经营成本、人力资源解决方案的成本和收益等。第五，积极开发人力资源利润中心的工具和方法。
参考文献：（略）
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