企业并购后业务流程再造的六项原则，本文主要内容关键词为：六项论文,流程再造论文,原则论文,企业并购论文,业务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271
文献标识码：A
文章编号：1001-9839(2001)02-0078-07
业务流程再造(Business process re-engineering:BPR)，就是从顾客的需要出发，重新设计业务流程，认真评价和仔细选择各个环节的交货时滞管理、生产能力管理、库存管理、品质管理、绩效衡量等方面的不同方案，使之形成完整的系统，达到更好、更省、更快的目的。更好，即进一步提高企业的各种利益相关者、尤其是顾客的满意度；更快，即尽可能快地提高顾客响应速度；更省，则是以最高的效率实现前两者。因此，业务流程的合理化是企业管理规范化(Managementstandardization)的核心内容，也是企业管理个性化(Managementindividualization)的基础。
近几年来，并购与重组受到了我国企业和政府热情的关注和积极的实践，为企业进行业务流程的合理化再造提供了新的资源和新的契机，BPR因此受到了许多企业的重视，成为革故图新的重要手段。但是，从并购管理的实际情况看，由于许多企业把关注的重点放在了并购的谈判与交易上面，而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略成败的并购后整合问题则关注不多，并且往往不知道如何进行有效的整合，造成许多不恰当的业务流程再造，导致投入资源被浪费，甚至引发组织冲突，使并购失败。
作为90年代才在美国兴起的一种管理理论，BPR有其产生的特殊背景，概括地说就是，管理规范化是绝大多数企业的基本功，管理个性化是绝大多数企业自然而然的选择，利益相关者管理的境界高而且富于效率。我国企业的现实与之相比有很大的差距。从总体上看，目前我国绝大多数企业正处于管理规范化阶段，规范化的基础尚不稳固，个性化的历程还没有真正开始，利益相关者管理还是一个新生事物。在这样的现实面前，并购后企业业务流程的合理化再造尤其复杂和困难。需要引进的是BPR的精神实质及思考问题、分析问题、解决问题的方式方法，而不仅仅是某些具体的做法。企业应根据自己的实际情况来设计并购后业务流程再造的具体方案。这里仅阐述并购后业务流程再造的六项原则。
第一项原则：在业务流程再造的过程中创造新价值
创造价值是现代企业一切活动的出发点和归宿，是公司战略的基本目标，企业在并购后的业务流程再造中应当贯彻和落实价值创新这项原则。
从公司实践来看，有的并购的确能够创造价值，但也有的并购不能创造价值。哈斯佩斯劳(Philippe C.Haspeslagh)和杰米逊(David B.Jemison)把不能创造价值的情况叫作“价值聚集(Value capture)”。[1]它是指公司的价值从原来的股东或其他利益相关者那里聚集到合并后的新公司那里。新公司的价值的确是增加了，但从全社会来看，价值只是发生了转移，而并未在总量上发生变化。价值聚集是一种一次性的交易活动，其直接目的并不是交易结束后企业能力的重组与整合，而是短期内（更准确地说是眼前）公司财务业绩的改进或公司内部利益相关者权益的增加。人们通常所说的杠杆收购和绝大多数公司重组的形式，如售出、分立等资产剥离的形式，溢价购回、停滞协议、反接管条款修订、代表权争夺等公司控制的形式，以及交换发盘、股票回购、转为非上市公司等所有权结构变更的形式，在很大程度上都属于“价值聚集”。
价值创造(Value creation)则是完全不同的情形。从最一般的意义上说，价值创造是把公司看作是一个能力(Capabilities)的集合，企业的各种能力综合起来为公司的利益相关者创造价值，并以此决定公司的竞争位势；在同一个行业中，创造价值越大的公司，就具有越强的竞争优势。价值创造的一般过程如图1所示：
并购情况下的价值创造则是参与并购的双方管理人员和其他员工同心协力、相互作用，促进和实现扩大了的企业能力的传播与重组，是一种从根本上改善公司产出的长期性行为，如图2所示：
价值创造的目的不在于改变公司利益相关者的利益结构，而在于通过企业能力的重组与整合来创造新的价值增量。因此，业务流程再造的设计必须体现价值创新这一原则。唯如此，才能从根本上为顾客创造价值，从而增强竞争优势。
第二项原则：顾客导向是并购后业务流程再造的关键
由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向(Customerorientation)虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程之中。职能制和直线职能制是现阶段企业中常见的组织形式，在这两种组织形式中，企业由不同的部门（如人事部、市场部、财务部、生产部、采购部、储运部、产品开发部等）组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按功能分工的业务组织方式导致了组织的等级结构(Hierarchy)，极易产生纵向的业务流程，使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程则缺乏统一的控制和协调。并购后业务流程的再造应当从根本上抛弃这种职能式的思维方法，而把“流程(Process)”作为关注的核心，如图3所示。
并购后业务流程再造的顾客导向意味着从如何完成顾客定单、如何开发出新产品、如何实施营销计划的角度思考问题，设计和实施业务流程的重组，而不再局限于职能和分工的界限。假如有顾客需要一台左开门的电冰箱，只要这台冰箱按顾客所要求的时间、品质和价格生产出来并提供送货上门、安装等服务，顾客并不关心厂家如何组织开发、制造等“后区(Back office)”的工作。厂家就应以顾客的需求为起点，向后安排运输、生产、采购等活动，并消除业务流程中的非增值活动。
21世纪是个性化的时代，满足顾客的个性化需求是企业生存和发展的逻辑起点，企业生产方式的发展趋势则是“大规模定制(Masscustomization)”，即个性化定制产品和服务的大规模生产。[2]这种生产方式把两种人们曾经以为是相反的生产类型——大规模生产(Massproduction)和定制(Customization)——结合在了一起，将确定和满足顾客的个性化需要放在首要位置，同时又不牺牲效率，从而形成了一种最具发展潜力的生产方式，刚刚萌芽，就广为注目。企业并购后业务流程的再造应当体现这种生产方式的要求。为此，并购后BPR的设计不仅应吸收工程技术和管理人员参加，而且应吸收典型用户参加。
第三项原则：供应商及其他利益相关者也是并购后业务流程再造的重要导向
顾客的需要对于企业生存与发展的决定性作用在我国已是妇孺皆知，并且已经引起了所有企业空前的关注。但是，绝大多数企业（包括相当知名的企业）都有意或无意地忽视了供应商及其他利益相关者的管理。在他们看来，在买方市场时代，顾客是上帝、是衣食父母，而供应商是垫脚石、是登山梯；顾客的利益都是一致的，因而顾客是不能选择的，而供应商之间是相互竞争的，因而有充分的选择余地。正因如此，企业之间的欠款都是欠供应商的款，并且相当多的企业（包括相当知名的企业）都欠得心安理得，欠得理直气壮。也正因如此，有些大公司对小供应商颐指气使，甚至弃之如敝屣，根本谈不上提升供应链的技术含量。除了股东、政府和部分权威媒体外，其他利益相关者的利益也很少受到企业的关注。这就是我国企业界在很长时间内普遍存在的扭曲了的相互关系。这样一种关系使得企业与其合作者之间很难建立起长期稳定、相互支持、共存共荣的机制，使得每一个企业都没有西方企业那样厚重的社会文化基础，竞争力大打折扣。
“利益相关者(Stakeholders)”是一个直到80年代才在西方受到广泛关注的概念。[3]一个公司的利益相关者是指那些在公司拥有一份利益(Stake)、因为公司的活动而有所得或有所失的个人或群体，包括股东、顾客、供应商、分销商、社区、政府、竞争者等。在现代国际企业看来，顾客自然是企业最重要的利益相关者，但其他的利益相关者也并非无足轻重，他们都是企业的战略伙伴，企业的成长离不开各种战略伙伴（包括竞争者，尤其是供应商）的合作与支持。所以，优秀国际企业的竞争力不仅体现在企业边界之内，而且也体现在企业的边界之外，体现在企业与其利益相关者的关系上。这就告诉我们，我国企业并购后业务流程的再造，必须超越顾客导向，贯彻和落实利益相关者导向。
第四项原则：必须正确利用现代信息技术
包括人工智能(Artificial intelligence)、通讯(Communication)、多媒体(Multimedia)、虚拟现实(Virtual reality)和工作流自动化(Workflow automation)在内的现代信息技术，是业务流程再造最主要的推动力。[3]可以说，如果没有现代信息技术，就不会出现BPR这一管理革命。
我国许多企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践来看，许多企业将信息技术用在了原来的流程上，而没有改变原有的工作方式；只是用自动化处理原有的工作任务，而没有改变公司的业务流程。结果，局部的效率提高了，但企业整体的效率并未有多大改进，尤其是带来了高昂的成本。比如，“无纸办公”非但没有梦想成真，而且更加大了用纸量，实际结果与初衷正好相反。再造工程(Re-engineering)的奠基人之一，迈克尔·海默(Michael Hamel)曾经警告人们，不要在土路上铺设信息技术，他建议组织应从充分利用新的信息技术提供的机会的角度重新认识自己的业务。海默的这一建议非常适用于我国企业并购后业务流程的再造。
并购后整合中要正确利用现代信息技术，就必须了解信息技术在BPR中的运动规律。一般地说，企业对信息技术的应用大多都要经历局部应用、内部整合、重新设计业务流程、重新设计经营网络、重新确定业务范围等五个阶段，如图4所示。
在局部应用阶段，信息技术单独应用于企业的不同方面，彼此之间相互隔离。例如使用计算机进行帐务管理、客户管理、库存管理等。在内部整合阶段，随着信息技术应用的日益成熟，企业会逐渐认识到将各种“自动化孤岛”联结起来的必要性，例如通过数据共享，将设计系统与生产系统联结在一起。在重新设计业务流程阶段，企业开始应用信息技术转变企业内部的工作方式，而不是简单地将原有工作方式自动化。“重新设计经营网络”就是从整个价值系统的角度，重新设计企业与其合作伙伴之间的流程。“重新确定业务范围”则是通过应用信息技术，拓展企业经营业务的范围，例如开发新市场、新产品等。前两个阶段是演进性的(Evolutionary)，后三个阶段是革命性的(Revolutionary)。企业并购后整合中信息技术的应用不能停留在前两个层次上，应积极开发后三个层次。就是说，不应在原有基础上应用信息技术，而是从改造所有业务流程及每一项工作任务出发，寻找支持新工作方式的信息技术能力。
第五项原则：既可以采用全新设计方法，也可以采用系统化改造方法
可能是由于再造工程提出的背景主要是处于困境中的企业，也可能是由于一些处于困境中的企业通过再造业务流程取得了惊人的成就，以致于人们往往将业务流程再造误解为只有全新设计一种方法。实际情况并非如此，业务流程再造除了可以采用全新设计方法以外，还可以采用渐进式的系统化改造方法。[4]
“全新设计方法(Clean sheet approach)”就是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新研究和设计企业开展业务的方式。具体说就是，从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计全新的业务流程。这种方法的优点是提供了业绩飞跃的可能性，使公司有可能在较短的时间内获得跳跃性的发展。与此同时，还有可能带来产品结构的改变，拓展企业的发展空间。但要实现企业变革的目标，困难相当大，风险很高。据估计，追求激进变革的业务流程再造的失败率高达70%。“系统化改造方法(Systematic redesign approach)”则是以现有业务流程为出发点，通过清除浪费、简化和整合任务、将适当的活动自动化，来改进业务流程的效果和效率。这种方法虽然难以实现业务流程的根本性改造，但由于变革可以一点点地积累实现，因而收效较快，而且风险较小，尤其是当在全公司范围内实施时，能够取得“大规模渐进性改善(Massive incremental improvement)”。
并购后业务流程的再造究竟是采用全新设计方法还是采用系统化改造方法，取决于许多因素，比如股权结构、整合方法、运营状态，以及双方在产品结构、业务流程等方面的相似程度。另外，也可以根据企业的实际情况，将两种方法结合起来使用，在有的业务流程上使用全新设计方法，在其它的业务流程上使用系统化改造方法。
第六项原则：创造良好的BPR氛围
并购后的业务流程再造不是在真空中进行的，而是双方有关人员参与设计和实施的，在实施中必定涉及到双方所有的员工。在双方企业文化有着巨大差异（这是常见的情形）且相互排斥（这也是常见的情形）的情况下，文化的冲突在所难免。如果双方高层不能达成协作式并购协议而导致敌意性的并购，那么，被并购公司主要管理人员的抵制倾向将会造成异常紧张的氛围。从我国企业并购的实践来看，不用说敌意性并购，即使“休克鱼”式的、濒临倒闭破产的企业被优势企业兼并，也会引起某些员工的紧张、迷惑、不安甚至焦虑和害怕（这与并购方的并购战略及并购后业务流程的再造有关）。随着时间的推移，处于不同层次的员工会从他自己的视角去获得、理解、传播有关的信息，去猜测未来的种种走向，被并购公司可能一时会充满紧张的气氛。在这种局面下，员工的工作积极性当然要大打折扣。并购后的业务流程再造是通过双方员工的沟通、协作来实现的，如果没有被并购公司员工的积极配合，并购之初的理想很可能成为水中月、镜中花。[5]由此可见，氛围的创造对于并购后业务流程再造是相当重要的。
BPR氛围的创造要求相互理解对方的组织和文化，相互取长补短以形成新公司的企业文化；要求准确地确定新公司的使命(Mission)，并使之为每一位员工所理解、所接受、所尊崇、所追求；要求及时地构建新公司的愿景(Vision)，激发每一位员工的工作热情；要求建立和完善组织结构、晋级和薪酬制度，以调动每一位员工的积极性；要求把新的公司建成学习型的组织，为每一位员工提供机遇和挑战。总之，并购后业务流程的再造离不开各种管理性基础设施(Administrativeinfrastructure)的建设。
收稿日期：2000-11-01
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