21世纪人力资源管理面临新课题，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,新课题论文,世纪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入21世纪，新经济引发的变革正冲击着各行各业，并深刻影响着组织系统的每一个环节。同样，人力资源管理也不例外。新世纪人力资源管理将面临哪些新课题？近来，中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑峰教授就此提出了自己的观点。
人才主权时代已经到来
彭教授从人力资源管理角度，把知识经济时代称作人才主权时代和人才赢家通吃的时代。他说，所谓人才主权时代，是指人才在我们这个时代有了更多的就业选择和工作的自主决定权。一方面，资本在追逐知识与人才。不管是企业购并也好，兼并也好，在某种程度上，就像思科公司的总裁所说：与其说我们在购并企业，不如说我们是在购并人才，在兼并人才。另一个方面，就是知识与人才在雇佣资本，知识通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。所谓人才赢家通吃，有两个方面的含义。一是素质越高、越稀缺的人才，将获得越来越多的工作选择机会，和越来越高的报酬；二是具有独特的人力资源优势的企业，更具有市场竞争优势，更容易吸纳和留住一流的人才。
彭教授认为，导致这个人才主权时代和人才赢家通吃的时代来临的原因是：首先，在我们这个时代，知识与企业家成为企业价值创造的主导要素。这意味着必须承认知识创新者和企业家的贡献和价值。资本单方面参与企业利润分享的历史就要结束，知识创新者和企业家将具有对所谓剩余价值的索取权，从而改变了知识所有者与资本所有者之间的关系。人才具有剩余价值的索取权，是人才主权的基础，也是它的理论依据；其次是社会对知识和智力资本的需求增加，使知识创新者和职业企业家等人才短缺的现象加剧。加入WTO以后， 对我们整个市场冲击最大的，绝对不是我们的产品，而是人才，是我们的观念。所以人才的稀缺性，它的巨大的增值空间性，和人力资本投资的高回报性，使得资本在追逐人才；第三方面就是世界经济的一体化，人才竞争与人才流动的国际化，使人才流动的范围拓宽，人才竞争加剧，人才的职业选择权加大。
那么这种人才主权时代，以及人才赢家通吃的时代，对于我们企业的人力资源管理提出了新的挑战。
管理重心转向知识性管理
在21世纪，人力资源管理的重心是知识性管理。管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新三角关系。对此，彭剑峰教授提醒管理者们注意以下几方面的问题。
人才的风险管理正成为人力资源管理的一个新课题。知识性员工拥有知识资本，所以他在组织中的独立性和自主性比较强。因此管理重心要下移，要给知识性员工比较大的自主权，但在授权的同时又面临风险。一个人才既可以给企业带来巨大的价值，但也可能由于用人上的不当，导致整个企业的衰败。另外，知识性员工往往追求个人成就欲望，追求自身对知识的探索，而企业要求人才能够创造价值，那么这样在企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾，如果这个矛盾解决不好就会导致跳槽的出现。由于人才流动的加速，企业人力投资具有高风险性。比如，对一个人才投入很大的人力资本，但他很快出现流动，这个风险由谁来承担？知识性员工本身就有较高的流动意愿，他并不希望终生在一个组织工作，现在人才由追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力。由于这种追求的转向，就必然导致人才的频繁的流动。所以流动是必然的。在这样一种条件下，企业与员工之间如何来建立一种新型的忠诚，这也是我们所面临的一个新的问题。
知识性员工的工作模式发生了很大的变化。现在很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室让大家都在一起办公。可能在家里办公，可能在任何地点、任何时间通过信息的联接，形成一个智力资本工作的可能。在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何来进行管理？如何来形成一个虚拟工作团队？企业如何来搭建一个智力工作的平台？最近彭教授在为企业做咨询的过程中体会到，现在很多知识性员工都在干私活，一方面每天都在上班，另一方面每天都通过网络在干着别的企业的工作。知识性员工兼职的现象是非常严重的。那么在这样一种条件下，如何来适应知识性员工本身的特点，设计管理模式，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。
知识性员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得复杂而不确定。这也成为人力资源管理的一个新课题。同时，由于知识性劳动往往是一个团队，个体既离不开团队，又要发挥个体的能动性，这就出现了个体劳动成果与团队劳动成果如何来确定的问题，这也是目前在一些企业推行考评分离、实体考核与个体考核分离体制的原因。
对知识性员工，尤其在一些知识创新型企业，每个人在企业中的位置不再是按严格的等级秩序确定每一个人在工作中的每一个点，这也是为什么在一些知识创新型企业，工作说明书越来越没有用。所以在现在人力资源管理中要抛弃以经典数学所确立起来的工作说明书而代之角色定位。也就是要对人力资源进行分层分类的管理。要根据不同层次、不同类别上的角色来确定员工的任职资格、行为标准和工作范围。
知识性员工的需求结构完全是一种混合交替式的需求结构。同时它的需求要素也出现了一种多重化的含义。比如薪酬，传统上它是一个生理层面上的东西，但实际来讲，报酬已经成为一个人社会声望的标志和成就的标志，这时报酬恐怕就属于最高层面的成就欲望的问题。最近有人对8家近200名科研人员进行调查发现，大家仍把报酬作为第一要素。其原因是报酬在今天本身就代表个人成就以及个人在社会上的声望和地位。另外由于知识性员工贡献与能力差异大，他们就更为关心自己的报酬与业绩之间的关系。过去我们认为知识性员工更多关心成就欲望和自主性，这没有错，但他们更关注“我拿多少我贡献多少”。这就需要企业建立更加合理科学的绩效考评体系。另外还要建立富有竞争力的报酬体系，内在需求出现的混合交替式使得报酬设计更加复杂。
彭教授提出，现在人力资源管理要关注新的管理对象，关注它的特点，不能用工业文明时期的法则来管理今天的知识性人才。当然，21世纪的人力资源管理也有着工业文明时期的深刻的烙印，它也必须遵守工业文明时期的基本法则，但是我们决不能忽视新经济时代的新规则和新经济时代的新三角关系。
人力资源管理者的新角色
人才主权时代改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，使得企业和员工的关系发生了深刻的变化。这种变化就导致了企业人力资源管理新职能的出现。
彭剑峰教授认为，企业人力资源管理的新职能，是要持续提供面向客户的人力资源产品服务。21世纪的人力资源管理，也是一项营销工作。就是要把员工当客户，要通过企业优异的人力资源产品与服务，去满足员工的需求，以及他的价值的实现，要赢得员工的忠诚。作为人力资源管理的职能部门，要为那些直接为顾客提供服务的人提供服务。从人力资源的管理职能来讲，它要为其他的部门，提供增值化的人力资源的服务。正如摩托罗拉现在提出来的人力资源经理也是客户经理。所谓客户经理，就是你要为企业内部的高层、中层以及基层的管理者，提供有关人力资源管理的系统的解决方案。过去人力资源管理更多的是从单一的专业职能角度去行使一个行政管理的职能。那么现在来讲，人力资源管理者要扮演一种新的角色，这种新的角色就是在现在一些企业，比如在深圳华为公司等一些企业所提出的人力资源管理者要成为工程师加销售员。所谓工程师加销售员就是说你要会做方案，你要了解专业的知识，同时要学会跟上下左右之间沟通。你要把你的人力资源的产品和服务推销给你的高层，推销给你的下属，比如各个事业部，或者其他的相关的单位，同时推销给员工。