企业创新与过程控制，本文主要内容关键词为：过程控制论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业创新是指企业在运行过程中，通过关注市场的需求对企业自身在制度、技术、管理、市场营销等诸方面不断进行创造的微观经济活动。毋庸置疑，企业创新是企业发展动力的源泉。
从理论角度分析，企业创新意味着企业拥有某种垄断资源。如制度创新可以节省交易成本，技术创新可以促进产品更新换代，组织创新可以增强组织与外界的适应性，产品创新则可以开辟新市场、创造新利润源等。一个企业要想在市场中保持竞争优势，不断增强创新能力则是很重要的，它是企业最重要的竞争力。
从企业的发展史考察，成功的企业皆为创新的典范，而失败的企业往往缺乏创新能力或创新管理不当。如3M公司依靠小小的便条站，每年给公司带来数十亿美元的利润；通用电气公司采用分事业部制的组织结构，每个事业部独立经营，自负赢亏，并设立单独的利润中心，从而提高了企业整体对市场反应的灵敏性，避免了大企业惯有的臃肿病。Intel公司着力于技术创新，不断推出更新、更快、更高的芯片，始终主导着信息产业，为其获取超额利润奠定了基础。所有这些企业的成功，都应归功于它们强大的创新能力。
创新无疑是企业成功的一大要素，但创新并不是总能导致成功。对创新的管理不当极易导致企业的失败。例如秦池、巨人等。对这些失败的个案进行分析不难看出，凡在创新中失败的企业，都有一个共同的特点，就是忽略了对企业创新过程的有效控制。如何提高创新的成功率，我认为对创新应从以下几个过程或方面进行控制，会卓有成效。
控制之一：风险控制
创新的过程，是对原有秩序、观念否定的过程，在新秩序新观念未被接受之前，企业将面临一定的风险，要实现平稳过渡，必须进行有效的过程控制。
风险是创新中不可避免的副产品，没有风险的求新求异也称不上是创新。因此，必须正确认识风险，分析风险。把风险由大到小，由粗到细，根据其相关关系进行层层分解，以便及时采取对策。风险控制主要包括管理风险、财务风险与市场风险。
管理风险主要指两种情况：一是指企业的规模扩大后，企业经营者原有的管理水平不能够胜任管理的需要，从而导致企业管理混乱，经营效益低下，竞争效力减弱，从而面临被市场淘汰的风险。现在很多民营企业有一种现象叫“富不过三代”，就是管理风险的结果。在企业的最初发展时，他们通常依靠经验、魄力、勇气、胆量就能经营企业，但是当企业发展壮大时，那种作坊式的管理就不再适应现代化的大规模生产了。不走规范化、科学化、精细化的管理之路，企业只有失败。
财务风险是指由于企业的过度扩张和过度膨胀而导致企业自身资金无法支持快速发展而致使企业经营失败，这种现象在中国并不少见。巨人和亚细亚的失败在相当的程度上就是没有处理好财务风险而导致的。史玉柱的巨人集团就是在建靠巨人大厦时资金紧张、无法融资而导致连锁效应引起巨人集团全面溃败。王遂舟的郑州亚细亚最后也是资金短缺、无力进展而引发亚细亚败走麦城。所有这些，都显示出了对财务风险控制的重要性。
针对这两种风险，我们必须清楚的加以分析并防范。企业创新发展并不是某一天突然到来的，而是一个过程，是一个从量变到质变的过程。知识经济时代，企业要创新，总是在传统企业的基础上，逐步发展为知识型企业，经营者在企业发展过程中也是逐步提高自身管理水平，逐步调整产品的知识含量，改变人员的知识结构，优选适合市场和自身条件的产品和项目而逐渐发展的，任何企业不可能一蹴而就，也不可能是全能的。只有根据企业自身的资源，踏踏实实，立足于本业，一步一个脚印，才是惟一的成功之路。
市场风险指企业的市场创新能力。如产品创新、技术创新是否为市场接受。新产品能给企业带来新的利润源，新技术可以使企业获得超过市场平均利润的利润率，但所有这些的前提都是创新能被市场所接受。企业的新产品只有更好的满足消费者的需要，能为顾客创造更多的价值，才能实现市场创新的目的，否则就是多余与浪费。例如宝丽来公司发明的一次成像照相机，快速、便捷、节省相片的冲选过程，一投入市场就广受欢迎。而另一冰箱厂家，号称其冰箱异常坚固，能久摔不坏，这种创新对消费者显然没有任何意义，当然也不能为市场所接受。
针对市场风险的存在，创新从设计到实施到投放都应进行一定的控制。首先是立项设计阶段，必须对创新的市场前景进行周密的研究，考察消费者是否有对于创新的需要，如果有，消费者愿意以何种代价接受这种创新，这种代价对于企业来说是否有利可图！市场上有无同类产品的竞争者，自己的创新与它们的产品相比优势何在，如果发生竞争，自己的产品应该采用何种竞争策略等等。在实施创新阶段，更要密切观察市场变化，及时调整创新的过程，使创新始终以市场为导向。在投放阶段，首先在某个小规模的典型市场进行试销，考察市场的反应以及自己的创新产品是否还存在不足，还需要哪些改进，营销策略应该如何组合，进入市场的战略是什么等等。如果在企业市场创新过程中，对以上几个方面进行控制，那么市场的风险显然会低得多，创新的成功率也会大大提高。
控制之二：潜能控制
创新的过程往往蕴含着巨大的能量，就像核反应堆一样，放松控制，将导致灾难。目前，企业界中的“爱多病”能够充分说明这一点，过多的能量导致企业过快长大，但其体内的免疫系统尚未成熟，一旦遭到病毒，即迅速发病或死亡。
在潜能控制阶段，按企业创新在此时段的过程，大体可划分为四个连续性的时期：启动期、调整期、发展期与衰退期。因之，必须充分注意潜能控制各个时期的特殊性，总体关照其共性，才能真正有效的做到潜能控制，实施创新的巨大潜在能量。
在启动期中，表象与本质是同体共生的。此时所应注意的是不要混淆表象与本质，更不要将表象误以为本质。否则，创新不但不能使企业发展前进，反而会使之在瞬间中崩坍。秦池集团曾用6000万元在中央电视台做广告而取得短时期的飞速发展与效益猛涨，但这只是市场运作中的表象，要实现持续性发展，重中之重是产品因素与企业自身的整体素质也应同步提高，但秦池却没有注意到这一点，并在下一年的“标王”中投入2个多亿，做了一件不符合企业实际的事情，从而使企业无法正常运转而转归败势。
在调整期中，企业决策层必须对创新所带来的系列效应作整体分析，必须时刻保持冷静地思维，力求抓住本质，力求从整体上发现企业状况与发展趋势。
在发展期中，要充分调动企业内部各种因素，充分发挥企业所存在的机制、人才、管理等各个方面的潜在能量，充分利用灵活多样的制度管理、岗位培训、企业文化理念不断强化企业与员工的素质，从而确保创新的发展有后备力量与潜在能量。
衰退期是不可避免的，企业领导者与决策者应最大限度地拉长发展期，力求用不断创新的方式来减缓衰退期或使之不断实现良性转化。
在潜能控制阶段，企业一定要把握好启动、调整、发展、衰退四个时期的进程，切忌由启动期直接进入发展期，使潜能过早地被大量诱发而破坏创新。同时，又要避免调整期过长，使潜能不断泄漏而污染创新，要用市场和效益这两把尺子来衡量各时期的进程，顺时造势，使创新所带来的潜能得到最佳的控制。
控制之三：结构控制
组织结构是影响企业经营业绩和企业创新的重要因素，它就象支持人体的骨架一样，决定着组织的基本框架。企业在进行结构控制时应避免采用传统的管理体制。传统的管理体制在过去企业环境相对单一、运输条件落后、信息传递缓慢的情况时，能够维持企业较好的运转。但时至今日，这种体制对企业对市场的灵敏反应和企业创新都是相当不利的。从根本上说，这种老化的体制会影响信息传递和扼杀人的积极性。
传统的管理体制，同级之间不能直接进行沟通，而必须通过其上级中转运行。在这样的体制下，信息传递缓慢及失真扭曲，在市场瞬息万变的今天，要求企业以快制胜、以奇制胜、以新制胜的时代，显然是不适合的。例如分公司要针对竞争对手的挑战而准备采取相应的行动，如果仍要逐级上报批准行动方案，那么显然会耽误战机。商场如战场，容不得丝毫的延误。
传统的管理体制另一弊端是压抑、扼杀人的创造性、积极性、主动性。这种体制下通常决策权相当大程度上集中在高层，采取高度的集权化，企业的中低层员工只是被动的接受者和执行者，当然无法激起他们的创造欲望。而且在这种体制下，规章制度森严，工人往往是围着制度运行，围着机器转，是制度机器的附属物，这当然也大大挫伤人的积极性。
为了避免上述弊端，必须改变传统的管理体制，采取非结构化的、灵活、机动的组织结构，如组织结构平面化、网络化，增加管理宽度，减少流转环节，适当分权，纵向层次减少，横向联系增加，更多采取并行的方式；更加加强协调和决策透明化，使管理结构趋于扁平化。例如，福日公司在引入雇员参与管理机制后，工人与管理人员之间可直接沟通，董事长到班长的层次由原来的15层减少至5层。很多国外的大公司也纷纷设立直接面向全体员工的总裁办公室，直接创造员工与总裁接触的机会，增加相互间的交流与沟通。
松散、灵活的管理结构有助于新的高效的资源整合，达到企业既定目标。
控制之四：连续性控制
从构想到目标实现可能是漫长的。(1)要保持决策的连续性，要有制度监督控制，避免人为地决策改变而中断连续性。(2)使有限的资源不要偏离目标使用。
企业创新目标的实现过程是以市场为导向，以效益为核心，对企业进行重新设计和变革。目前，影响企业决策连续性的因素主要在于企业决策层与执行层对创新的态度。
作为决策层，既是企业规章制度的制定者，又是企业文化的主要塑造者，他们对于创新的态度影响着整个企业对于创新的热情。但由于个人的文化背景及社会环境不一样，造成对同一事物的认识观点也不一样，特别是在决策层更新换代时，对企业创新的连续性影响颇大。同时对于执行层和基层员工，往往对企业创新顾虑较大，担心难以适应新的环境和秩序。应该看到，这种担心是普遍存在的，这种来自企业基层的压力对决策者的影响也非常大，甚至会导致企业创新过程中断。
在企业中各种利益集团对创新并不都抱有欢迎的态度，当然也不可能投身于创新之中，如在国有企业中，领导者是国有资产的受雇者，劳动付出与其劳动所得脱钩。因此高层管理人员对创新与生存的关系认识不够，没有足够的激励机制激发他们创新。但同时他们又是决策的核心，是企业规章制度的制定者，又是企业文化的主要塑造者，他们对于创新的态度影响着整个企业对于创新的热情。中层管理人员是企业中的既得利益者，维持现状往往对他们有利，一旦进行企业创新，他们恐怕损失最大。这些出身基层，熬了多年，好不容易才能有今天，如果彻底改变企业原有的程序和结构，他们首当其冲，受到最大冲击，许多人可能会反对创新。对于基层员工，创新也不受欢迎，因为创新可能意味着用更少的人员创造更多的财富，也就意味着有一部分人可能因此而下岗，他们当然不可能完全欢迎创新。
虽然在企业中有相当多的因素影响创新的成功，但创新从根本上还是企业发展的动力和源泉，只要因势利导，可以完全消除这些不利的因素。
首先，企业必须制定切实可行的企业规范、企业政策以及企业法规，并真正实现有规可依、有规必依、执规必严、违规必究，以保证无论企业核心层的调动与否都不会影响企业的决策统一性。
其次，可以进行创新意义的教育。在企业中应对全体员工进行创新意义的教育，可以使他们认识到创新对自己的利益从长远上是有益的，没有创新，最终的受害者是自己。而相反创新可以把企业这个蛋糕做得更大。通过创新教育，可以消除员工对创新的戒备心理。
再次，可以通过奖惩制度和企业文化建设激发员工的创新热情。在制度上，明确创新的奖励制度，对创新者不但给予精神上的奖励，而且在物质上应该给予丰厚的回报；对于实行股份制企业，创新也可以做为一种资本入股；在企业每年的资金预算和分配上，应明确研究开发和创新费用的额量，保证创新的资金支持。在文化上，应塑造一种敢于创新，鼓励创新，不怕风险的企业文化，使员工树立以创新为荣、保守为耻的观念。而且对于创新，不仅给予成功的创新者以荣誉，对于失败的创新者同样加以肯定。惠普公司就是这么做的，不论成功与否，他们都给予创新者荣誉与肯定，长此以往，惠普公司创新气氛极其浓烈，新产品、新技术源源而出，惠普也因此长盛不衰。
因此，通过对创新的意义教育以及对于创新的制度、文化建设，能够使人们改变对创新的态度，意识到创新的紧迫性，重要性，勇于创新，尝试创新，从而形成一个创新的热潮。
此外，在企业创新过程中，一定要把有限的资源集中合理使用，抓住和解决主要矛盾，使创新的构想和目标始终形成一条轴线，企业内部各环节紧紧围绕这条轴线来开展工作，集中兵力打歼灭战，避免因资源不足而偏离和改变创新目标。
现在，中国企业正处于中国历史上前所未有的大变革时期，要使之能与经济体制的变迁相适应，又要在短期内使原本就不高的管理水平迅速提高，以跟上世界经济的潮流，跟上国际现代企业管理的步伐，创新是必要的，也是必须的。因此，一个成功的企业必须克服一系列极为艰难的挑战，控制创新中的一系列关键环节，才能达到企业创新的要求，具备持续发展的潜力。
创新，企业永恒的主题。尤其在知识经济到来的今天，创新更是企业竞争致胜的法宝。如何激发创新，如何提高创新的成功率，确实是摆在企业经营者面前的一道课题，需要给予足够的重视。