摘要：分析了海阳核电一期项目建安向调试移交过程存在问题、良好实践，提出了优化尾项消除计划、建立专职消缺队伍的建议。
关键词：建安；调试；移交
施工向生产、调试移交是将构筑物、系统和设备（Structure、System、Component，简称SSC）的管理权从建安单位手中转移到生产部门或调试部门手中，为管辖权的移交，不涉及竣工验收和竣工移交。海阳核电一期工程施工向生产、调试移交的方式共分为三类：建安向调试移交（以下简称“TOP移交”）、生产类房间移交（简称HHO）、厂房/构筑物移交（简称BHO）。本文从移交方的角度以建安向调试移交（TOP）管理为对象介绍海阳核电施工向生产、调试移交的流程、主要问题及后续改进建议。
1 TOP移交主要流程
1.1 TOP移交目的
TOP移交标志着电厂开始由工程安装向调试阶段过渡。通过TOP 移交确认：
所有设备已按照安装程序和技术规范正确地完成安装；
所有安装试验已经完成并符合技术规范；
系统或子系统的状态已全部和正确地作了记录；
进行调试活动时，可以保障人员和设备安全。
1.2 TOP移交管理接口
TOP移交为建安施工单位向调试单位的管辖权移交，因此，TOP移交管理主要为移交和接收的接口管理。作为移交方，共计涉及施工承包商、工程管理单位、业主工程部三家单位，每家单位均按系统指定了每一个系统的移交工程师；作为接收方，联合调试队按系统指定了每一个系统的系统工程师，参与移交检查、审查移交文件、代表联合调试队接收建安单位移交的系统。
1.3 TOP移交流程
根据TOP移交各阶段的主要工作，TOP移交流程主要分为现场实体完善、移交包资料整理两个方面。流程如图1所示。
图1： TOP移交流程
2 TOP移交过程中主要存在问题
2.1 移交与接收计划的匹配性
TOP移交计划涉及建安施工逻辑和调试逻辑，即TOP移交计划编制时不仅要考虑建安的施工安排，还需要尽可能按照调试逻辑开展系统移交，以确保系统移交后能够顺利地开展调试工作。
2.2 移交与接收方的标准认定存在差异
建安单位按照设计图纸、技术规范开展安装施工，并按照ITP开展质量验收、单体试验。接收方在联检时除了考虑系统本身的完整性外，还从系统所处环境、调试便利性、调试可达性等方面提出要求；尤其在系统移交的前期，现场处于安装施工高峰期，此类要求较多。
2.3 缺陷项消除的制约因素较多，移交计划执行率不高
受制于厂家配合、设计澄清、问题责任划分以及建安单位总体安排，建安单位对联检缺陷的处理效率不高，移交计划总体执行率偏低。
2.4 TOP尾项过多，尾项清除效率低
1号机组受总体工期滞后的压力，调试工期压力较大，因此，1号机组TOP移交过程中遗留尾项较多。由于TOP尾项消缺面临的风险较多，对尾项消缺实施工作负责人授权管理；因此，TOP尾项消除涉及工单管理、工作负责人管理、施工人员协调、材料及技术准备，管理环节多、安全风险高，且消缺窗口受调试活动影响大，尾项总体清除效率低。在2号机组移交过程中，通过充分的经验反馈，TOP移交尾项数量极大降低，尾项总数不足1号机组的50%。
3 海阳核电一期工程TOP移交良好实践
3.1 建立并不断完善移交管理程序体系
业主及各参建单位均按照质保大纲建立了移交管理程序，并按照下级服从上级、体系一致的原则确保了程序要求、管理接口的统一。
在程序执行过程中，不断地从操作便利性、接口合理性、管理有效性等方面进行优化，并将各个会议上有关移交接产要求以及良好实践落实到程序中去，不断优化程序体系。
3.2 TOP移交计划编制及执行
TOP移交计划的编制原则为：以调试需求为导向，按照TOP为单位编制移交计划。工程管理单位、建安承包商以TOP为单位，梳理影响TOP移交的问题，督促责任方明确问题的处理时间；并组织设计、采购、调试以及其他参建单位对移交计划开展横向和纵向审查；取得各方一致认可后发布TOP移交计划，作为移交方和接收方共同的工作依据。
TOP移交计划执行过程中，按照分级协调、分层督促的方式开展过程管控，业主设计、采购部门明确专人对移交问题进行跟踪，以移交协调会为平台，跟踪先决条件的落实进展。参建各方在技术问题、协调事项的处理过程中，如相关方无法达成一致意见，各方立即将存在问题分别向各自的上级汇报、并约定解决时间，不允许存在问题隐瞒不报的情况；工程管理单位牵头建立现场问题快速决策机制，对TOP移交过程中出现的问题，在不违反质保原则、不降低技术标准的情况下，及时做出相应的决策，充分调动相关资源，确保问题的快速解决。
工程管理单位牵头制定厂家现场服务管理措施，督促厂家根据现场需要派人到场处理；制定2号机组物项向1号机组串用管理规定、以及2号机组被串用物项紧急采购管理规定，确保设备问题的及时解决。
工程管理单位牵头建立偏差分析和日报机制，及时对TOP移交计划执行情况进行分析、纠偏。
3.3 统一移交验收标准
工程管理单位在确保现场已按照图纸、技术文件要求完成全部施工后方可组织符合性检查，首检缺陷项中不允许存在正常施工内容；业主工程部建立追责机制，就联检中出现正常施工项目、施工质量不符合验收标准等现象对管理单位和施工单位的生产负责人进行考核；施工承包商、工程管理单位的自检、符合性检查均形成检查记录，并发各相关单位。
TOP联检的依据为相应工程的设计、采购、施工标准，参建各方均以此为依据开展相关工作；对于周边环境可能对调试工作可能造成影响的情况，在系统移交前采取临时防护措施，包括清洁度、温度、湿度及防护要求。
3.4 规范TOP尾项消缺管理
建立完善的工作负责人培训、授权、复训、考核、处罚标准及现场工作要求。建立尾项分级消缺原则，明确每一条尾项处理级别，定期发布尾项消除计划；安排专人负责尾项工单的协调，建立尾项关闭共享平台，定期召开尾项协调会议。
4 TOP移交经验反馈
在各参建方的共同推动下，海阳核电一期工程TOP移交工作顺利完成，但是，通过移交过程中相关问题处理情况来看，尚有可以不断优化的空间。
4.1 优化尾项清除计划安排
TOP移交时需要遗留尾项的原因很多，主要两类原因为：物项采购或厂家服务、施工或调试逻辑需要。目前，所有尾项的跟踪、消缺责任均为施工单位，包括工单申请、PI工单策划；施工单位为此耗费了大量的人力，且错误较多。建议后续项目上这部分工作纳入尾项清除计划，由调试单位根据调试进度统一安排、组织，工单下发后直接通知施工单位实施。
4.2 建立专业消缺队伍
1号机组尾项消缺、调试配合的人力使用与2号机组正常的安装工作冲突；如果没有后续项目衔接，2号机组尾项消缺、调试配合阶段面临施工人员不断裁撤；总之，尾项消缺和调试配合工作总会面临人力不足问题。建议后续项目在尾项消缺和调试配合阶段要求施工单位建立专职的消缺队伍。通过消缺队伍的建立，固化、稳定消缺人员，并通过长期的工作合作，打通消缺队伍与调试、隔离办的联系，固化接口机制。
论文作者:丁祥龙
论文发表刊物:《电力设备》2017年第34期
论文发表时间:2018/5/14
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