人才测评用人机制新概念，本文主要内容关键词为：新概念论文,人才测评论文,用人机制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
迎接用人观念的挑战
我国有400多万家企业，面对激烈的市场竞争，面对企业的生存发展，企业的经营战略、企业的经营策略、企业的经营管理，都离不开各种各样的人才。企业选人、用人的重要性，已提到了一个前所未有的高度。
人，作为一种资源，只有将其从“人力资源”升华到“人才资源”的境界，企业才能求生存，社会才能图发展。因此，人才测评这一科学手段，不仅为越来越多的企业所关注，还应为全社会所关注。
随着企业所有权和经营管理权的分离，培育和建立一支职业企业家队伍，并以他们为中心构筑起企业的团队精神，已势在必行。这些高级经营管理人才和他们统帅的团队，虽然不是资本的所有者，但通过他们的经营活动，能够使资本增殖；为了使资本增殖，他们需要通过必要的市场来流动，更需要通过人才测评对自己作出科学的检测和评判，从而找到最能发挥自己才能的位置。企业的经营者和管理者如此，企业的全体员工莫不如此。
人才测评，作为一种科学的人才评价手段，在我们国家的研究和应用还仅仅是初步的，还有很大的发展空间。人才测评必将在社会的进步与企业的发展中显现出它的不可替代的作用，让我们伸出双手，迎接这一用人机制的新观念的挑战吧！
——曾轰动一时的巴林银行倒闭案的直接责任人李森，1994年曾被另一银行考虑雇用，但一家从事人才咨询的猎头公司受托评价此人：“非常聪明却有些浮躁，欠缺内在深度……你雇用他一年后，他也许会使你陷入一个很大的困局。”这家银行只好作罢。
——2000年悉尼奥运会两万名工作人员的招聘工作，组委会已委托给ADECCO——世界最大的一家从事人才服务的公司实施。
以上来自有关方面的信息表明，发达国家早已驾轻就熟的用人观念和评价方法，在变“人力资源”为“人才资源”方面，作用巨大。
人才测评悄然兴起
1997年6月，北京华远房地产股份有限公司请世纪人才系统有限责任公司，为他们的230多名员工进行人才测评，华远公司上至总经理、下至普通员工，都接受了预先设计好的测评。
中国长江三峡工程开发总公司曾在北京、南京、武汉、重庆等地招聘25名大学生，报名者数以百计，如何考察报名者的基本素质？如何挑选出最符合三峡总公司岗位要求的人才？“光看档案不行，进行面试也不行。”三峡总公司决定：为应聘的学生实施人才测评。
上海柴油机股份有限公司、北京万东医疗股份有限公司、天津亿立达集团、中国远洋运输（集团）总公司等，也先后请有关服务机构为企业的中高级管理人员以至普通员工做测评。广东核电、深圳华为、上海宝丽来、北京赛特、四川长虹等著名企业，对人才测评也都表现出浓厚的兴趣。
伴随用人机制新观念的兴起，京、津、沪，还有广东、福建、江苏、山东、四川等地先后开展了人才测评服务。最著名的一家是由国家人事部人事考试中心组织创建的“世纪人才系统有限责任公司”，它作为人才资源开发的专业公司，不仅向企业提供了许多专业化的测评服务，还向相关测评机构提供了强有力的技术支持。
那么，什么是人才测评，它为什么引起企业的浓厚兴趣呢？
什么是人才测评
人才测评，是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等手段，对人的能力水平、个性特征等因素进行测量，并根据岗位需求及企业组织特性进行评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而有利于将最合适的人放到最适合的岗位，并在人与人之间获得完满的工作组合。
人才测评，作为一种科学有效的人员评价手段，首先应用于战争中对军官和士兵的选拔，收到了良好的效果。目前大多数国家在选拔飞行员时都要对其进行测评。一般而言，培养一名飞行员的费用相当于和一个人的体重差不多的黄金。未经测评选拔的飞行员合格率不足1/3，有的甚至不足1/5，即训练5个人，最后只有1个人能够飞行。而在测评选拔之后，合格率可以达到1/2或更高。这就是说在进行人才测评以后，每培养4-5名合格的飞行员就可以节省1吨的黄金。
在第二次世界大战后，人才测评开始广泛应用到各个领域，尤其是在企业管理中得到了迅猛的发展，企业广泛采用这一科学手段来招聘和选拔人员。在美国，1/3的小企业和2/3的大企业都采用人才测评，如制造业的通用汽车、通用电气，食品业的卡夫，信息产业的IBM、德州仪器等等。某些大型跨国集团甚至建立了本公司整套的人员评价体系。哈佛商学院MBA新生入学考试所采用的GMAT，实际上就是基本能力倾向测验，MBA新生入学后，还要接受坎贝尔职业兴趣测验，为日后择业提供参考信息。
人才测评，发挥了其它评价手段难以企及的成效。50年代，美国AT&T公司曾经对一批经理候选人进行测评，8年后，把测评结果与实际情况进行核对，发现在测评结果中预测会获得提升的人员中，已有64%升职为中高层管理人员。在美国，人才评价产业一年的营业额竟高达几十亿美元。
在国外的企业和组织中，人才测评技术在人力资源管理领域中得到了广泛的应用。上图列出了人才测评在企业人力资源管理领域的应用频率。
几十年来，测评技术不断发展，大体上可分为两个分类：
一类是标准化的心理测验，通过测验来了解人的基本能力素质和个性特征，它的特点是深入了解人本身的特质，具有较佳的普遍性和通用性，能够发现很多其他方法难以考察的深入信息。尤其重要的是，心理测验可以进行大规模团体施测，效率高，费用也较低。
另一类可以统称为评价中心技术，包括文件筐测验、小组讨论、工作模拟以及结构化面谈等等。评价中心技术以工作分析为前提，以对现实工作情境的模拟为核心思想，针对具体的工作岗位，通过规范的程序设计、测试和评价过程，考察与工作岗位直接相关的人员因素。相对于心理测验而言，评价中心技术具有更高的精度和针对性。
近年来，国外一些跨国集团已把自己的评价中心改造为发展中心，更加强调人的发展与提高，不仅仅满足于对现实状况的评价，还要努力从培训与训练下手，全面提升员工的素质。
为何要选择人才测评
人才测评，国外已流行了几十年，人员评价的方法和手段也不断得到丰富和发展。随着改革开放和社会主义市场经济的深入和发展，人才测评必将在中国、首先在国有大中型企业得到较快的发展。
从宏观角度看，市场经济正在改变过去的分配制度，一切资源，包括人力资源，主要通过市场来获取。从微观角度看，企业获取人才，不再单纯依赖主管部门的任命或调配，更多地需要通过市场途径来选择。这是企业需要人才测评的根本原因。
浙江人本集团，是在改革开放大潮中成长起来的，当初几位国有企业停薪留职的年轻职工办起了一个小小的加工厂，现在已发展成为产值上亿元的企业集团。集团的总经理认为，当初他们凭借的是一股热情；现在不同了，企业发展的战略问题、经营策略问题、管理问题都冒了出来，只有通过人才测评，才能将厂内的经营管理人才挖掘出来，把社会上的经营管理人才招进来。
正像北京市华远房地产股份有限公司人事经理说的那样，中国缺的不是人才，而是一种有关“人才”的观念。事业兴衰，关键在人。如何发现人才、选拔人才、使用人才，这家公司正在犯愁之际，却意外发现了世纪人才系统有限责任公司和他们的《企业管理人才测评系统》，“华远”因此而迈上了一个高层次。
现在，企业管理科学化已成为众多企业追求的目标，我国一家著名的计算机公司，耗资2000万元，从国外引进管理系统；国外一些著名的管理公司，也成为国内一些大公司的座上宾。而人事管理科学化更是企业决策人士追求的目标，天津亿利达集团董事长在一个极偶然的情况下发现了人才测评，当即决定集团的所有员工都要参测。他说，我一直在寻求这样一种科学的方法，来更好地了解我们的员工，把他们放到最适合的岗位，充分发挥他们的潜能，今天，我终于找到了。
正是看到这一历史性变化，一批有志之士正着眼于中国整体人力资源的开发，并以人才测评为突破口，着手人才测评工具的开发工作。而要进行人才评价，必须有相应的评价工具和评价手段。从一定意义上讲，评价工具是否科学，评价手段是否先进，决定了评价结果是否准确。国内的人才测评工具发展大致经历了三个阶段：
——直接引进国外的评价工具。国外的心理测验经过数十年锤炼，在国外已成精品；在我国还没有比较成熟的测评工具的情况下，“拿来主义”，亦可解一时之需。
——对国外的工具进行改造引用后，人们很快发现，国外的工具在国外是好工具，但它不适应中国国情。中国人有中国人的价值观念、文化背景和经济环境，正因为如此，国外的人才公司没有一家把他们的工具正式拿到中国来运用，而我们的人才评价机构受技术力量和其它条件的制约，这种改造又只能是局部的、不系统的。
——独立开发适合中国国情和企业实际情况的人才评价工具。在这方面，开发较早、最为成功的人才测评工具是由国家人事部主持开发的《企业管理人才测评系统》。
1994年，国家人事部人事考试中心根据部领导“三个转变”的指示精神，针对市场的需求和我国人才评价工具的现状，组织专家开发一套适合中国企业管理人员，并能够比较全面准确把握中国企业管理人员基本特征的企业管理人才测评工具。中国科学院心理学研究所、中国企业家协会、北京大学、北京师范大学、杭州大学管理学院、西安交通大学管理学院等权威的科研机构、企业管理机构和名牌大学的知名专家，对这项被誉为“20世纪中国心理学界最大的应用工程”，进行了整整3年的科研开发，设计出由相互联系的六个测验、700多个题目组成的测试系统和相应的解释评价系统，并先后两次在全国22个省市的260余家各类企业的3600多名管理人员中进行常模抽样，取得了具有代表性的中国企业管理人员的第一手资料。
今年1月23日，国家人事部人事科学研究院又组织专家对《企业管理人才测评系统》进行鉴定，通过的鉴定意见是：测评系统的总体设计思想先进，结构合理，理论依据坚实，具有系统性；测评工具符合测评原理，编制程序符合测量学要求，其性能指标达到实用和设计标准，具有很大的现实使用价值、较坚实的实证研究基础。这标志着我国人才测评事业开始迈入新阶段，对企业人事管理的科学化和企业人力资源的开发，对我国用人机制的建立和发展，将产生重要的推动作用。著名经济学家厉以宁教授认为，测评系统既具有理论意义，也具有实际意义，建议将这一研究成果推广使用。
一些企业也对“测评系统”高度评价：由于测评系统对管理人员在建立现代企业制度条件下和激烈的市场竞争中所需的智力、能力等做出测评，因而适应了社会主义市场经济对企业管理人才开发的要求，为管理人员潜在素质的开发提出有价值的参考意见。测评系统既把握了人的能力、动力、性格因素等检测手段，也包容了人的基本智力、管理意识、管理技能技巧、内在驱动力、认识思维方式等评价方法，因而能够对被测试者的岗位发展潜质做出评价，为进一步的选拔使用提供依据；同时又具有很强的针对性，能够较为全面、准确地勾勒出被测评者能否胜任管理岗位的基本素质倾向，科学性强，具有良好的可操作性。被测者的素质状况在测试中得以自然流露，可信度、准确度高，同时操作又比较简便，工作人员只需稍加指导，就可对测评结果进行基本的评估分析。
人才测评解决什么问题
人才测评之所以逐渐得到企业的青睐，是因为它能够为企业解决实际问题。
一、人力资源普查和人才库建设：
人力资源普查是企业搞好人事工作的基础，也是做好人力资源规划的依据。
传统的人力资源普查（或说人员摸底更为准确），是通过了解人的学历、工作经历来确定整体的人力资源状况，从而制定相应的企业人力资源规划。实际上仅仅靠上述信息远远不足以制定出好的人力资源规划，因为这种方式忽略了相当多的重要信息，比如人员发展潜力、适合的发展方向等等。
人才测评告诉你企业的整体人力资源状况和水平，从而使企业在充分认清自我的基础上制定人力资源规划，能够在对人才全面了解的基础上有针对性地培养人才、使用人才。
华远房地产公司认为：“世纪人才公司”提供的“评价报告”，比较准确地掌握了公司员工的整体水平，对公司员工的素质、结构、兴趣动态等方面有了一个比较准确的了解，为如何挖掘人才、培养人才、组建干部队伍积累了很有价值的参考依据，较好地达到所预期的效果。
二、人员招聘：
现代企业人员的补充主要是通过招聘来解决。
一般招聘，仅仅是看看学历、工作经历，学历和工作经历达到基本标准后，再通过面试决定是否录用。企业在招聘过程中遇到的普遍问题是，由于只能够了解应聘人员的学历和工作经历等表面信息，因而招聘成功率不高。如果中高级管理职位招聘失误，损失的就不仅仅是几个月的工资和企业资源，还可能是稍纵即逝的发展良机，从而影响企业的发展速度和经济效益。
人才测评在对招聘岗位进行深入分析之后，可对应聘者的能力、个性进行深入了解，对与招聘岗位之间的匹配程度做出评价，并提出将来的使用和调配建议，不仅大大提高了招聘的成功率，还使日后对其管理变得有矩可循。
北京金康食品有限公司是1997年6月成立的一家生产经营纯天然绿色食品的合资公司。公司的美方代表徐先生80年代初赴美攻读，获得博士学位。徐先生深知，有了好的产品，还必须有优秀的销售工作，主管市场营销工作的经理至关重要。于是，公司决定公开招聘销售副总经理。通过了解应聘者的工作经历、实际操作经验，淘汰了大部分应聘者，最终面对4名最后应聘者，公司内部产生了分歧，拿不定主意。这几个人在条件上非常相似，都具有大学以上学历、多年市场营销工作经验，目前都在食品行业中担任销售经理职务。为能得到最合适的人选，徐先生想到了人才测评，他知道，测评是国外选拔人才的一种常见手段，自己在国外工作时曾被别人测试过，也测试过别人。他决定请世纪人才系统有限责任公司通过测评手段，对4位候选人做出科学评价。在测试报告送到他手中的第二天，金康公司根据测试报告中的录用建议，确定了最后人选。事后，徐先生表示，测评结果正是他们希望得到的东西，公司内部的意见基本统一了，为招聘工作圆满地画上了句号。
三、选拔管理干部：
员工在当前岗位上成绩不错，并不等于能够胜任更高的职位。如同挑担子一样，能挑得起50斤的担子，不等于能够挑得起100斤。当挑100斤担子时，一种人很轻松地挑起来了；一种人试了试，很重，但一挺肩膀，也挑起来了；再一种人，100斤的重量，对于他来说，实在是不堪重负了。企业管理职位越高，管理的职责、跨度和难度也相应增大，管理成败所产生的影响也就更大，因此需要更强、更全面的综合能力。通过什么手段能够了解后备干部能否担当更重的担子呢，除了考察他的业绩，人才测评是一个重要的手段。人才测评可以通过一系列手段，不但了解人的现有能力素质，还能了解潜在的发展潜力，可以大大提高选拔干部的成功率。
上海柴油机股份有限公司运用《企业管理人才测评系统》，于1995年、1997年的两年中，对170余名在岗中层管理人员和后备中层管理人员进行测评，收到了良好的效果。依据测试报告提供的被测试者的岗位胜任能力、管理素质潜力及发展方向等分析结果，使公司对管理人才的选拔做到胸中有数，并进而在使用上做到人尽其才。60余名后备中层管理人员中，有32人安排担任中层管理职务。跟踪考核表明，这些后备干部均因“人适其职”而积极性得到调动发挥，岗位表现出色。
四、团队分析、班子配备：
“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的团队”。这是管理学界普遍承认的一个观点。日本的经济之所以能够在二战结束后迅速发展，其中十分重要的原因，就是日本的企业非常重视团队建设，强调合作与和谐。
团队分析，是针对企业或部门的领导班子进行的。它主要考察三个方面的问题：一是在这个领导班子中的每一个人都具有什么样的管理角色特征；二是这些人目前所承担的工作是否与其自身的管理角色特征相匹配；三是这些人的管理风格与方式是否协调。曾经有一位职业经理深有感触地谈道：“如果一个企业的一名总经理和几名副总全是当总经理的材料，这个企业一定搞不好！”这说明在一个团队中，需要各种各样的人来扮演各种各样的角色。一个完美的团队的特点是人尽其才、各司其职、各显其能、全力配合。
北京有一家公司，请“世纪人才公司”为其高层管理者进行团队分析。“世纪人才公司”在对一名总经理和五名副总进行测评后认为，该公司高层班子的人员结构非常好——总经理是一位高瞻远瞩，抓大局、抓战略的决策者，从不过多干涉具体的业务问题；而恰恰有一位副总有明显的外部经营取向，总是能够妥善处理好业务问题；另外一位副总有明显的内部团队取向，能够把企业员工凝聚起来……在“世纪人才公司”的建议下，该公司对领导班子的分工进行了调整，进一步强化了各位领导的角色偏向。该公司总经理认为，原先的分工是工作中自然形成的，自己也讲不出其中有什么必然性，经过测评，头脑清晰了，方向明确了，更加坚定了信心。
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