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绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。著名的惠普公司在这方面为我们提供了一个范本。
一、绩效标准具体实用
惠普在绩效考核上有一个中心思想，就是业绩考核理念，即员工的工作表现以及自身的发展，是由员工自己把握、经理支撑的。绩效的主体是员工本人，作为经理来说，支撑的作用是支持和帮助。从HP考核业绩的评定指标来说，主要是考核以下几个方面：首先是你的业务能力，其次是你的个人素质，第三是生产力，第四是可靠度，第五是团队协作能力，第六是判断力，第七是客户满意度。对于经理来说，还要增加计划及组织能力、灵活性、创造力、领导才能等等。
对于员工的业绩指标，公司有具体的要求：一是具体，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；二是可衡量，要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量；三是时效性，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期性检查；四是可实现，员工业绩指标需要和主管、事业部及公司的指标相一致且易于实施；五是以竞争对手为标杆，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；六是客户导向，业绩指标应能够达到客户和股东的期望值。在具体操作中，HP的做法是一般员工与直接经理应就岗位工作目标、应负职责、培训方案以及工作表现、评估准则等，进行商讨和评估，并就整体表现进行总结。然后是确定工作目标。第二是目标和成果，完成的情况各自怎样等。第三项是其他显著成就，虽然不在你去年的业绩计划、业绩目标里，但是由于你的主动性，比如说你参与公司一个跨部门的团队合作项目，帮公司做了全面质量管理等，超出工作范围内作出的显著成就，也写在这里。这是评估结果，接下来是评估过程，所以第二项是工作表现的评估准则。在评估的时候，通常情况只有三个评估标准，而且这三个标准都不是打分的，第一个是达到和超过水准，第二个是需要改进，第三个是不合格，经理只需要打勾就可以了。
二、考核结果以“分”体现
在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工评定，确定工作表现所属区域，检查评分情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。惠普在做完业绩考核，横向对比定薪酬时，对每个人的表现要进行定级打分。究竟员工表现好与坏，最后是通过相对定级(PRB)来体现，一共是五级，最低标准要达到PRB2，判断标准是在你的团队里，如果你感觉到某一个员工还不能独立胜任，你认为他应该独立完成的工作，这时你要经常辅导他，要花时间去教他，这时员工的表现是2。依赖于他人，这是不能长久容忍的，他要么尽快提高到3，要么给他增加压力。有可能把他变为PRB1，处于末位淘汰的状态。PRB3是能够独立完成本职工作以内的事情，但是没有额外的贡献，这体现在判断力上，是否提供有建设性的意见，是否帮别人实施过有建设性的意见，最后并且能够拿到结果。通过他人取得成绩，这是PRB4，这个级别的要求就更高了，除了完成本职工作之外，能够借助资源来超额完成任务。这个小组里有一件事谁也完不成，因为他认识某一个跨部门的人而完成了，这是他的本事，说明他善于建构资源网络，能够影响在他控制范围之外的资源。最后是发挥领导力，这是PRB5，这种人是你要栽培的接班人，同时也是你为公司培养人才。PRB5的员工是团队的核心，它能够协助你去激发和调动管理者的团队，PRB5不一定是经理，他也许是一个普通员工，也可以做出非常大的贡献，被高层领导愿意拿到重要场合去谈论和分享。
三、奖优罚劣按绩付酬
业绩考核完成之后，就要根据考核结果，奖优罚劣、按绩付酬。HP评判按绩付酬有一些标准，比如说我这个部门的经理要和其他部门经理对比，如果评判的这个人是一线经理，需要通过和其他部门的经理接触和了解，来看他们的情况。主要的评判是判断个人结果、团队精神、客户满意、自我发展。最后是要综合评比，公司有一个薪酬委员会，对全公司报上来的表现等级进行最终汇总和评估，最后搞一个平衡，定出PRB等级。
惠普决定薪酬有两个方面：第一是工作的价值，第二是绩效。工作的价值是职位的市场价值，这是你左右不了的，是市场行情，如每年HP中国都会请咨询公司调查包括HP在内的16家在中国的外企，来决定每一个工种的价值，当然你能够决定的是你的表现。这两部分决定你的薪酬，工资加薪水和员工福利是总报酬。
个人业绩的差异和工资有何关系？对HP来说，一些低复杂性的工作，很自然，工资的差距就不大，比如说低工种，前台和接待员，他们之间的工资肯定不会相差很大，但是如果要招一个营销总监，可能差距就相当大了。
四、组织绩效满意为主
惠普绩效管理的一个重要方面是对组织进行绩效管理，管理的对象是公司绩效。惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。
其中，员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是：对每一项指标都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量。比如员工对目前岗位的认可度，对直接上司的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有人才流失率和员工生产率等，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点滴滴，就可以汇成大海。
五、惠普绩效管理的启示
1.组织绩效与个人绩效的结合。实际上，组织绩效是员工个人绩效的组合，只有人人创优的个人绩效，才有组织绩效的突出表现。而在组织绩效中，又把员工满意度、流失率、生产率作为重要内容，体现了二者有机结合、相互促进的管理哲学。这种多层次、多角度、有步骤的绩效考核，使得惠普形成了科学的绩效考核体系。通过这一体系解决了绩效管理的关键问题：(1)就目标及如何达到目标需要与员工达成共识。(2)在绩效管理中特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。(3)把绩效管理看成达成目标的过程，引导员工朝着正确的目标发展，并对实现目标的过程进行监控、改进。
2.制定科学的评价指标。科学的评价指标是业绩考核的基础，关键绩效指标和目标的制定是惠普绩效管理循环的起点和核心。关键绩效指标是根据企业所设定的各项战略目标而制定的可量化目标，一旦战略目标确定，关键绩效指标就可以为惠普提供明确而直观的方法，以衡量各项战略目标达成与否。惠普关键绩效指标和目标的制定采取自上而下的方法，从而确保每个部门、流程都在为实现总体战略目标而努力。同时，惠普管理层还要对关键绩效指标和目标进行定期复审，针对公司的发展战略目标和存在问题，作出相应调整。最重要的是，员工个人在整个考核过程中，始终处于中心地位。
3.坚持绩效考核过程的公平性。从检查评定标准，到检查考核情况，从最终评定结果的确定，到最后将信息反馈给员工，惠普有一套透明的程序，保证了考核的公平、公开。最关键的是，考评结果的最后确定不是单纯的由直接主管决定，而是由一个委员会来平衡，从根本上杜绝了个人因素对考核结果的影响。而且，在组织绩效这个层次，员工满意度指标的设立，也体现了公司对考核公平性的关注。
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