一种联动可调的行为化战略控制系统构建方法研究，本文主要内容关键词为：可调论文,控制系统论文,战略论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
近年来，“战略执行力”已经成为企业集团战略管理关注的核心问题之一，大型多元化企业集团开始越来越多地关注战略实施的效率与效度，即强化对战略实施过程的控制能力。然而，在战略管理中，多数企业只关注如何形成新的战略方向，却并不清楚如何将战略付诸实施，正如战略管理知名学者Alex Miller所言，“美国企业界高层每年在战略分析与制定上付出数百亿美元的费用，最后他们自己却声称这些计划的执行效果不到50%，而外部评论家甚至认为这些战略的成功率低于10%”[1]。博意门咨询公司发布的《2006年中国企业战略执行调研白皮书》显示，战略实施已经成为“目前中国各领域公司最大的管理挑战”，白皮书公布的数据显示，“在被调研的公司中，83%的公司不能顺利地执行它们的战略，只有17%的公司认为它们拥有一致的战略实施过程”。这就需要我们反思：为什么很多在制定上看似完美的战略，却在实施中发生了严重的偏差甚至完全失效？究其原因，在于企业内部缺乏一套有效的战略控制系统，高效率地将战略目标分解成可控的行动方案。可以说没有控制系统就没有执行能力，战略控制系统是保障战略实施的工具。
如果把战略管理比作一场马拉松长跑，战略制定是为全程设置起跑线、里程碑和终点，战略实施是比赛的全过程，而战略控制则需要为选手安排最优竞技路线，并对赛程的顺利开展进行科学筹划。
1 战略控制研究回顾
1.1 战略控制的内涵界定
在战略管理的理论研究中，战略控制有两种基本定义。第一种是以Dan E.Schendel和Charles W.Hofer为代表的观点，认为战略控制应该关注两个问题：(1)战略是否正在按照计划实施；(2)战略结果是否如期实现[2]。这种基于反馈控制的定义方式把战略控制视为战略管理过程的最后一步，但它存在两个缺陷：第一，反馈控制是事后控制，它无法及时修正战略实施过程中出现的偏差；第二，反馈控制具有“单循环”特点，当实施结果与战略计划不一致时，只能通过评价进行奖惩性纠偏，而无法考虑对战略计划的调整。这些缺点会导致战略控制本身缺乏时效性和灵活性。鉴于此，Georg Schreyogg和Horst Steinmann给出了战略控制的第二种定义，认为战略控制已不仅仅是对战略计划执行结果的控制，而应该具有自主管理的功能，即通过不断检查战略计划的有效性、时效性和灵活性，以此来不断调整系统[3]。
1.2 战略控制系统分类
一般控制系统包含四个基本要素：被控系统、施控系统、指令和信息传递通道。如图l所示，前馈控制通过对被控系统运行过程中可能出现的扰动因素进行分析，预测系统的输出结果，针对预测结果与给定标准之间的偏差采取事前的纠偏措施，预先调控系统输入，以防止被控系统偏离给定状态；反馈控制根据被控系统输出结果与给定标准之间的偏差，调整或改变被控系统的输入，使被控系统从偏差状态恢复到给定状态。前馈控制的作用是“防患未然”，优点是具有超前性和预防性，缺点是具有风险性和虚拟性；反馈控制的作用是“亡羊补牢”，优点是具有确定性和实在性，缺点是具有时滞性和被动性。因此，前馈控制和反馈控制通过互补性耦合，才能形成具备完整控制功能的系统。
图1 一般控制系统逻辑模型
相应地，战略控制系统的构成也可被分为两类：一类是基于反馈控制的战略控制方法；另一类是前馈与反馈控制相结合的战略控制方法。
1.2.1 反馈控制系统
反馈控制是一种事后控制，依据控制目标与标准，进行交互判断，进而调整战略实施中的行动计划与实施要素(人、财、物)。目前基于反馈控制的战略控制研究相对较多，该领域提出的控制内容虽然侧重点各异，但都是基于事后评价机制的控制方法。如Stephen Bungay和Michael Goold提出了“战略过程控制理论”，关注如何使战略按照预定计划实施，确保目标如期实现，其重点在于对关键成功要素的控制，这一过程包括：识别战略实施关键成功因素、确定这些关键成功因素的标准、测算战略执行情况和纠正偏差[4]。Lorange Peter指出，战略控制程序应包括战略目标、战略性行动方案、战略性预算和营运预算，同时需要监控这四个方面的匹配情况[5]。E.Frank Harrison也提出了战略控制的一般性程序，指出战略控制应包括八个基本单元，即战略目标、任务分配、责任确立、预算资源分配、员工、反馈机制、监控与环境监测、修正行动，同时认为前五个单元的目标是以行动方案的形成为核心，后三个单元的目标是以与内外部环境的交互为核心[6]。
1.2.2 前馈与反馈相结合的控制系统
Georg Schreyogg和Horst Steinmann在提出战略控制的第二种定义后，同时提出了战略控制的“三阶段模型”，即前馈控制、实施控制和战略监控[3]，如图2所示。此后，John F.Preble和Scott D.Julian在上述框架下进行了延伸研究。John F.Preble在“三阶段模型”的基础上，分析了前馈控制、实施控制和战略监控三个阶段各自的特征和关注重点[7]。Scott D.Julian在上述三阶段分类的基础上，加入了扫描监控、数据解释和反馈作为补充，给出了一个更全面的战略控制框架[8]。
图2 Georg Schreyogg和Horst Steinmann的战略控制示意图
Raman Muralidharan提出了企业常用的五种战略控制方法，即战略实施控制、验证战略假设、战略事件管理、互动机制和周期性战略评价[9]。他认为，战略控制方法应该分为两类，战略实施控制是以控制战略的实施过程为目的，其他四种方法则是以控制战略的实施内容为目的。Robert Simons提出了四种战略控制杠杆，即信念系统、边界系统、诊断控制系统和交互控制系统[10]。他认为，诊断控制系统主要关注关键绩效变量，并控制战略实施；交互控制系统着重于战略实施中的不确定性因素，以适应环境的变化。
综上所述，传统战略控制研究从前馈控制和反馈控制两个角度提出了不同的控制思路，解决了战略控制的系统性问题，对设计战略控制系统具有重要的操作意义，但依然存在以下明显的缺陷：
(1)控制系统的联动性不足。前述战略控制系统可解决事前、事中、事后分别设置控制节点的问题，但在三个控制阶段的联动机制上缺乏载体和有操作性的解决思路，这种联动性的不足，会影响战略实施中三类控制手段协调发挥作用的能力，进而无法实现控制手段的匹配与“自适应”。
(2)对过程调整的可能性缺乏测算。当行动方案需要变更时，战略控制系统应该能够反映出这种变动对战略目标的实现带来的影响，而传统控制系统中，仅提出了调整的可能性，缺乏对这种调整带来的影响进行分析的方法。
(3)对行动计划缺乏控制手段。“战略控制的意图就是触发战略的适当改变，而一个有效的战略控制系统应该在适当的时间触发适宜的反馈”[11]，可以说，行动计划是战略控制的重要操作载体，但前述战略控制系统仅仅关注到行动计划的分解，这种静态的分解无法实现对行动的有效控制，战略控制的目标也就无法实现。
为解决上述问题，本文在遵循控制逻辑的基础上，从传统战略控制工具中筛选出三种工具：平衡计分卡、财务模型与计划甘特图，分别使用其中的战略目标分解功能、行动计划收支描述功能与行动计划项目管理功能，提出了一种联动可调的行为化战略控制系统模型。
2 联动可调战略控制系统的运行逻辑
为实现联动可调功能，首先要形成一套贯穿三个控制阶段的机制，可将其命名为轮盘机制，即依托控制工具自身具备的嵌套使用可能，实现三个阶段的耦合联动，其运行原理如下。
该“战略控制轮盘”由平衡计分卡轮盘、财务模型轮盘和计划甘特图轮盘三部分组成。其中，平衡计分卡是将战略目标分解为战略行动计划，并对行动计划进行调节的反馈控制工具，财务模型是保障战略行动计划能够顺利推进的前馈预测工具，计划甘特图是对战略行动计划实施综合过程控制的工具。三者的嵌套使用可实现对战略行动计划的事前评估、事中监控、事后调节的耦合联动。战略行动计划由此作为三阶段轮盘的联系纽带，是整个战略控制系统的核心。三个轮盘如同齿轮一样相互咬合成为一个整体，当战略行动计划发生变更时，就会导致整个系统的联动改变，如图3所示。
图3 战略控制轮盘联动示意图
平衡计分卡轮盘。平衡计分卡把公司要形成的财务目标、客户关注的核心利益、业务流程要实现的关键能力与内部在学习创新上的新机制、新做法作为四个基本维度，将企业的使命与愿景转化为四个层面的战略目标和关键业绩指标，形成了具有关联性的战略行动计划。
财务模型轮盘。财务模型是对战略行动计划的预测与控制方法，在功能上集长期收支预测、中期滚动预算和年度经营预算为一体。其中，长期收支预测以企业历史绩效水平或标杆企业绩效水平作为评判依据，通过对战略执行过程中的扰动因素进行分析，以损益表的形式预测各项战略行动计划的财务结果；中期滚动预算以行动计划的资源动态配置为目标，通过对年度预算的滚动编制，保障行动计划调整和更新后的资源匹配；年度经营预算为行动计划配置所需求的各种资源，确保行动计划的顺利推进。
计划甘特图轮盘。计划甘特图遵循项目化控制思路，实现了战略行动计划的时间和资源的全程控制功能。它从编制项目进度计划开始，通过分析行动实际进度与计划的偏差，不断调整时间和资源需求计划，并将变动信息持续反馈到中期滚动预算之中。
战略控制轮盘作为战略控制的基本框架，构成了一个基于战略行动计划的互动式闭合循环链。当企业的战略运行偏离计划时，就可以通过三个轮盘的运行状态发现问题，从而适时地采取战略调控措施。
3 联动可调战略控制系统实施方案
该控制系统总体实施框架如图4所示，由平衡计分卡、财务模型和计划甘特图三种控制工具组成，具体使用方法如下：
3.1 以平衡计分卡实现行动计划的归集
Robert S.Kaplan认为，企业战略实施控制的关键，是对战略目标进行有效分解，使抽象的文字描述能够转化为一项项可以执行的具体行动方案，并能及时对实施效果进行控制和反映[12]。平衡计分卡通过以下流程，可将企业战略目标转化为具体的行动计划。
图4 战略控制基本流程图
3.1.1 行动目标设置
一般而言，行动目标要同时考虑长期目标、中期发展目标和年度经营目标。长期目标是建立在一系列假设基础上的战略预测，它基于对企业历史绩效、企业战略资源存量及战略期间机遇与威胁的分析，提出有别于现状的挑战性目标值。长期目标的时间跨度一般在10年以上，由若干关键中期目标组成。中期发展目标作为战略控制的关键节点，发挥了长期目标的阶段性分解和短期目标的定期汇总的作用，同时承担了分段预测和定期反馈调节的功能。中期目标的上述特性决定了它的不稳定性，一般以3-5年作为时间周期。年度目标是企业长远目标实现的战略里程碑，是中期目标的分解和落实，同时也是验证企业战略假设的基本执行单元。
3.1.2 考核指标确定
关键业绩指标可将公司战略目标转化为具体的工作目标。平衡计分卡将公司的关键业绩指标分为四大类：财务、客户、内部流程、学习与成长。这四个层面形成了具有垂直驱动逻辑的因果关系链，即：为达成股东最终的财务目标，需要满足客户独特的价值诉求，客户价值的实现需要企业高效内部价值链的支撑，而企业持续的学习与成长为上述三层次目标的实现奠定了基础，如图5所示。
图5 平衡计分卡四层面指标因果驱动关系示意图
四个层面指标的设计方法不同，财务层面，以股东利益为导向，依据企业所处的生命周期，设计符合战略方向的财务指标；客户层面，在确定企业关注的客户群体和细分市场的基础上，设计符合目标客户价值诉求的衡量指标；内部流程层面，以提升企业营运效率和产品竞争力为目标，优化价值链的业务流程，并设计相应的控制指标；学习与成长层面，以形成企业全面成长能力为方向，确定员工、系统和企业一致性方面的指标。表1展示了企业常用的衡量指标，这些指标要与企业的战略规划相一致，每个指标要对应明确的战略目标。当上述指标确定以后，要为这些指标设计目标值，并将指标和目标值分解为部门、团队及个人的指标和目标值，以形成分工明确、协同紧密的工作机制。
3.1.3 战略行动计划建立
战略行动计划能够保障关键业绩指标目标值顺利实现。可以通过以下三个步骤，建立具有战略特征的行动计划。第一，建立行动仓库，收集企业范围内正在执行和计划要开展的行动，并记录行动名称、导向目标、成本、时限、参与人员等基本信息；第二，建立战略行动甄选方法[13]，即甄别各项行动与平衡计分卡四个层面目标之间的联系，根据这些行动与战略目标的关联程度，筛选出具有战略意义的行动方案，淘汰非战略性行动并增补遗漏的各种关键行动；第三，设置战略行动的优先权，优先次序的设置依赖于行动方案对战略实现的贡献程度[14]，对战略目标贡献度较大的行动会被优先批准并赋予相应的预算。如表2所示，经过上述三个步骤，企业就可以确定具有优先次序的战略行动计划。
3.2 以财务模型实现目标预测和预算
财务模型是对战略行动计划的财务收支测算工具，兼具预算调整预测的功能。在本文提出的新型战略控制系统中，财务模型因具备上述功能，可在行动计划的收支预测上发挥作用，使战略控制的可调性功能得到充分保障。
财务模型包括长期收支预测、中期滚动预算与年度经营预算三部分。长期收支预测是在对企业历史数据和未来环境科学分析的基础上，通过对关键业绩指标目标值的主动预测，估算战略规划期内各项行动计划的资源需求情况，为行动计划的年度资源分配提供依据。中期滚动预算可根据行动计划的变动情况，以固定周期滚动式编制年度经营预算，为行动计划动态分配资源。滚动预算使预算的编制更加准确、灵活，有利于发挥预算对行动计划的调控作用。由于编制滚动预算的工作量比较大，企业可根据实际需要，按月度、季度或半年度编制预算。年度经营预算为行动计划编制详细的季度和月度收入、费用、利润和投资等财务目标值，并根据行动计划的重要性和时限要求为其配置资源。表3展示了财务模型的基本流程。
3.3 以计划甘特图实现过程资源控制
为保障战略行动计划的受控式实施，需要对计划进度进行实时的监控和调整。计划甘特图可发挥过程资源控制功能，以保障行动计划的过程可调性。
3.3.1 绘制计划甘特图
计划甘特图在传统甘特图时间控制的基础上，增加了资源控制的功能。计划甘特图不仅包含行动计划的开始时间、结束时间等时间性信息，还包括行动计划的总成本和资源消耗比率等资源性信息。在具体操作上，企业可以借助项目管理软件(如微软Project软件)，把战略行动计划的编号、名称、优先次序、起止时间、成本费用、参与部门、里程碑等信息输入到软件中，就可以得到信息完备的计划甘特图，如图6所示。
3.3.2 进度计划控制流程
计划甘特图将战略行动计划按照项目管理的思路进行进度控制。项目进度受三重约束影响，即时间、费用和质量，表明项目执行者要利用有限的资源在规定的时间内优质地完成任务。因此，进度计划控制的重点集中在时间控制和资源控制上。
表3 财务模型成本预测与预算示例简表
注：灰色线条为计划进度，黑色线条为实际进度，*表示关键任务，▼表示里程碑。
图6 计划甘特图示例
计划进度控制包括三个步骤：第一步，编制进度计划。进度计划包括时间需求计划和资源需求计划。时间需求计划，根据行动目标、行动重要程度等信息，确定项目总工期和里程碑，为时间控制提供依据；资源需求计划，根据项目资源供应情况，制定出项目资源总计划，再把这些总计划分解为年度、季度、月度计划，为资源控制提供抓手。第二步，实施进度计划。项目实施要确保各项行动按时开始、监测并记录执行情况、保障资源供应等。项目执行者要对进度计划的进展速度、资源使用效率和行动执行质量进行实时的监控和分析，采取组织措施、技术措施和经济措施保障行动计划有序开展。第三步，比较和更新进度计划。为防止各项行动在执行过程发生偏差，执行者必须定期监控行动进度指标，并将实施情况与计划进行对比分析，以检测计划执行的效果。进度指标通常有项目持续时间、已完成工作价值量、资源消耗指标等。同时，项目执行者要根据偏差分析的结果，采取纠偏措施，并不断更新进度计划。纠偏措施一般包括调整关键工作、调整工序、重新编制计划、调整资源和时间等。
最后，一个完整的战略控制系统还需要对行动计划执行结果进行绩效考核和评价。通常，企业会定期召开战略研讨会开展数据分析和团队讨论，评价关键业绩指标预定目标值的实现情况，并分析偏差产生的原因。偏差分析有三种方式，即纵向历史业绩比对、横向标杆企业比对和预算标准比对。针对偏差分析的结果，企业会对战略行动计划执行者采取相应的奖励与惩罚措施，并适时地调整公司战略。
4 结论与展望
外部环境的多变性决定了企业战略管理的灵活性[15]，战略控制系统由此需要具备较强的可调性，系统内部需要具备联动性特征，而传统战略控制系统在操作中容易造成控制效应滞后，并且成本消耗过大，因此，对战略控制系统联动可调性功能的研究形成了本文的研究初衷。文章通过对战略控制历史文献的回顾，提出了具有联动调节功能的新型战略控制系统，并重点研究了系统的三个核心特征：联动性、可调性和行动化控制。在实际应用中，由于企业内外部环境的复杂性和企业之间的异质性，战略调控方式也必然是灵活多变的，这对战略控制系统提出了更高的要求。因此，在今后的研究中，还需要对战略控制系统的适用性特征进行深度挖掘。
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