渠道促销为何执行不下去，本文主要内容关键词为：渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
渠道促销费用在许多企业都是非常常态化的一项政策，只不过，在有的企业是三个点，有的是五个点或者是六个点。 这项费用的用途原本也非常明确，比如，用于二批环节的促推与流通，以及终端铺货、补货、压货的进货搭赠；用于补贴大卖场及商超渠道的特价折让等。核心作用通常是用于渠道分销和渠道动销的刺激上。 但是，这项看起来“利国利民”的政策，在不少企业都执行不下去。最终的结果就是：惨淡的终端铺货上架率还是那么惨淡——似乎根本就没有对空白终端的开发产生作用；稀疏的条码分销数还是那么稀疏——即便在已有铺货的终端，分销的条码还是以前的“老三样”……企业花了冤枉钱！ 接下来，我们要讨论的就是渠道促销费用执行不力的来龙去脉与对策。 钱都去哪儿了 渠道促销费用用不下去，渠道促销政策执行不下去，那钱都去哪儿了呢？ 一、窜货窜掉了。 每到季度末、年中或年尾等销售指标考评末期的时候，总部、办事处、经销商，销售指标完成的压力一层层的传导，那些“少壮不努力的”经销商，直接打着“以促销费用作为补贴，以大不了只赚返点为目标”的算盘，就以进货价或低于进货价若干个点的方式，往外一车车的窜货。 二、砸价砸掉了。 经销商们直接将渠道促销费用嵌入价格，经销商之间或经销商与二批之间，就以“你低三毛，我就少五毛”的终端供货价方式，用价格血拼维系着自己与终端之间可怜巴巴的关系。 这对那些在同个区域设立了多家经销商，渠道、产品及片区市场切分不清晰，区域内货品流窜治理不规范的企业；或对那些存在窜货的企业表现得尤为明显。 三、截留截掉了。 通常，我们的渠道促销费用都对应着特定的促销产品，会根据不同产品的生命周期、竞争能力、毛利空间等设定不同的促销力度，比如A产品这个月给三个点的促销，B产品给七个点的促销。 由于在具体操作的时候，各个区域市场根本就没有做到对经销商销售行为的有效监控，所以针对区域内1000个终端的促销费用政策，最后可能就只用在了200个终端身上，加上信息不对称，广大的终端店主压根就不知道我们在执行这项政策；即便对那些上堆头做特价的大卖场，20个单品的促销经销商可能就只做了12个单品，15天的促销可能就只上了7天。 没用完的费用呢？经销商自然就想方设法地装进自己的腰包——比如，找出一堆虚假的票据、照片等作“伪证”，骗取核销；部分经销商对仓库中那些没有得到及时消化的已经给了费用的促销产品，甚至还会向企业重复申请费用进行促销处理。 当然，如果我们有费用核销的规定，并在坚持执行的话，企业的损失就会相对少一些，但我们更应该清醒的是，企业的渠道促销费用既然已经计划与预算，就不是用来省的，而是用来产出的。 以上几种典型表现，祸患后果显而易见。也就是说，如果渠道促销政策没有良好的执行下去，失控的渠道促销费用就会成为“一条疯狗”——企业不仅仅是因此花了冤枉钱，渠道促销费用变无效费用，反而还会被费用“疯狗”反咬几口。 渠道促销费用为啥变“疯狗” 渠道促销费用变成了“疯狗”，问题都出在什么地方呢？ 一、渠道促销动机有问题——重压货，轻分销与动销。 前不久在某企业、某区域市场调研，当地市场经销商马总一看到我们，眼睛放亮，以为“上面来人”，即便是当地的区域经理也在现场，也浑然不顾而对我们大倒苦水。 一会是“我的钱不是在商超里欠着，就是在仓库里压着。现在，我们的仓库里还压着将近五个月价值500万的库存，但是刚到月底，办事处又想让我们进100万的货”，一会是“我知道区域经理也有压力，不能怪他们，但公司领导能不能把我们经销商当‘人’看，不要因为我们库存量大不进货，过一、两天就叫人下来检查我们，找茬扣我们的促销费用……”。 说到这里的时候，在旁的企业方随行人员看了一眼脸色青一阵红一阵的区域经理，忍不住出头拍案插话道：“马总，你敢说你的库存80%以上的不是促销产品”。言下之意，一个愿打一个愿挨，你自己要货计划不合理，只顾着大量囤积有促销的产品，进了货又不积极分销，才造成了今天这么大的库存量。经销商马总自是精明之人，听到这里，脸色尴尬。 这个小案例所反应的问题，在不少企业里都存在。那就是，我们每个季度或每个月通过各种方式补贴费用的促销产品，从业代到区域经理，大都把这项政策当着压货与完成指标的重要手段。销售团队首先想到的是通过促销利诱，挤压经销商的库存和资金，很少顾及甚至是压根就没有想过，企业给了这些产品费用，是为了提高渠道分销和渠道动销的效率。 如此一来，就变成了只管经销商进（货），不管经销商出（货），当季、当月的渠道促销费用别说用在刀刃上，就是用在刀背上都难。 二、促销产品数量结构有问题——阳光普照，多、杂无重点。 有一家企业，旗下多个产品类别共有120几个SKU，每个月设计渠道促销活动的时候，各个区域办事处，少的，为其中的60几个单品设计了渠道促销活动，多的为其中将近100个单品都设计了促销活动，费用两个点到六个点高低不等。 这无疑是活脱脱“阳光普照奖”类别的渠道促销。如此一搞，问题就出来了：A类店算你120个单品全部出样，难道每个月80%的产品都做上端架、做堆头、搞特价；B类店算你出样80个单品，C类店40个单品、D类店10个单品，即便各个给费用促通终端及其关联的二批，这设计的60几个到100个的促销产品，怎么用也用不下去啊？ 姑且不说越到C、D类店，终端门店所进产品越偏重“硬通货”类型产品的事实，单说这么设计渠道促销活动，对经销商与经销商的销售人员来讲，重点何在？主推产品的引导意义何在？新产品引导分销覆盖的目的何在？即便，我们可以通过参杂主推品项完成率等指标的经销商绩效考评来弥补这些问题，但是绩效导向与实际操作两张皮的现实问题，又怎能保障渠道体系的配合度与执行力？即便，经销商听话又肯干，它又有多少能力和资源把这么多促销产品的活动用于二批及终端开展下去？ 这是我们不得不思考的一个话题。 三、促销频度有问题——季季做月月搞，渠道促销费用蜕变成了价盘空间。 促销有依赖症，思维、行为有惯性。诸多企业将渠道促销活动做得跟消费者促销一般，季季有促销、月月有活动。时间一长，渠道促销费用就蜕变成了价盘的一部分，不仅经销商，就连自己人都开始认为给经销商的那五、六个点的渠道促销费用，实际上就是额外贴给经销商的毛利操作空间，而是用于渠道分销及渠道动销的市操作费用。 渠道促销费用最终被大家当成了心安理得、理所应当的价盘及毛利补偿。如此一来，渠道促销动机变异，用途变种，目的自然就难以达到。而对广大的经销商而言，它们基本上就处于等的状态——等促销产品的活计计划下来，才开始进货。因为不等着看明白，自己今天进的货难保明天就因为促销折扣，而白白的损失了好几个点。 这么做又很明显的造成了另一个后遗症，那就是经销商的要货计划非常集中，导致企业的生产、物流及配送压力非常大，影响了从经销商到终端的订单满足率。 四、促销费用给付方式有问题——重折让，轻产品。 在部分企业里，当季或者是当月的渠道促销费用，一经核销后，就直接在下个季度或下一个月，充抵经销商的货款进行结算。也就是说，它们更多的是通过抵钱的方式进行折让与兑现的，而非采取将结算的促销费用折算成促销品或非促销品种的常规产品、新产品等方式，搭配产品进行兑现。 显然，这给了经销商更多的主动权，也让经销商心里非常清楚：反正我进的货基本都是跑销量的产品，不用在区域渗透、终端覆盖、条码分销等方面多劳心费力，销量和费用最终都是能保障的，费用不用、少用，或砸价、窜货用，都有了更多可以打小算盘的空间。 五、促销费用核销有问题——核销太累，直接票面折让更干脆。 对渠道促销常态化的企业来讲，渠道促销费用的核销是一件非常繁琐的企业，这在那些产品类别多、SKU多，渠道结构相对复杂的企业中，体现得尤其明显。因为要核销某品类某产品的渠道促销费用是否如实，是否该兑现给经销商，我们自然就需要搞清楚经销商期内进了多少品项的产品，是否用了下去，用了多少，以及用在了什么地方，并需提供相应的照片、票据等证据。 要弄清楚这些事实，不仅需要一定的人力付出大量的时间和精力，还需要终端、二批的报备及建档注册，还需要搞清楚经销商的货品流向等等基础工作及数据，进行支撑，如果企业缺乏这些，所谓的核销最终也是雾里看花，一团糟。 受这些情况的影响，难免就造成了如后的事实：企业核销难，经销商烦，对于难免出现的核销不及时，经销商更是牢骚满腹，弄得各个片区的销售人员也是大为光火。 面对这些“折磨”，一些企业索性就干脆将渠道促销产品的费用核销直接变成了票面折让。比如某个单品是5%的促销费用，现在经销商就直接以95%的货款进货，企业开票也按95折开票。 这样一来，经销商不用担心核销克扣与不及时了，销售人员不用被经销商追着屁股赶而烦了，销售行政及财务等人员工作量少了，企业还因此减少了税费——似乎是一件皆大欢喜的事情。 但实际上呢？这无异就相当于企业将裁判权交给了踢球的人——经销商！以前需要核销管控都存在一大堆问题的渠道促销费用的使用，最终就变得更加的无序和失效。 六，促销监管有问题——检核力量欠缺。 检核力量的大小与执行结果的好坏成正比。即便我们仍然在坚持核销，如果没有从总部到分公司、办事处配备三级检核部门或职能明确的检核人员，如果检核工作不能够做到常态化，如果检核机制得不到持续有效的运行，渠道促销费用的使用就会存在很大的问题。 不幸的是，这种情况正是诸多企业的普遍现实。总部检核部门及检核人手的欠缺，业绩导向的区域分公司及其办事处的无暇顾及，甚或不作为，在每个档期的渠道促销活动的前、中、后，根本就形不成环节性乃至全过程的监控与核实，根本就抵挡不住经销商的造假逆袭。 更有甚者，一些区域市场的销售人员更与一些经销商狼狈为奸，携手窜供：在费用的核销上，你要什么凭据，他们都能为你搞到，因为他们可能为此违法私刻了数十上百个下游合作渠道商的公章。 以上种种问题，正是造成渠道促销政策执行不下去，渠道促销费用用不好的主要原因。要扭转这种局面，我们就需要找到一根整治“疯狗”化渠道促销费用的打狗棒以及一套打狗棒法。 对那些渠道促销常态化的企业而言，止住渠道促销费用疯狗化迫在眉睫。五种途径或可帮助企业找到适合自己的“打狗棒法”。 五招止住渠道促销费用疯狗化 按渠道类型及终端资源分配渠道促销资源 即是说：经销商有多少二批，预计产生多大销量，给二批带费用的流通类促销产品，我给你多少渠道促销资源；经销商有多少A类店、B类店、C类店、D类店，分别已经分销并准备新增分销哪些及多少条码，又预计产生多大销量，我给你多少渠道促销资源；经销商打算新开什么类型的、多少的终端门店，必须主推或选推哪些条码，我又给你多少的渠道促销资源。 要做到这点，我们必须从以下几个方面着手： 其一，经销商终端及二批渠道资源必须报备，企业建立起了有效的渠道数据库。 也就是说我们要对经销商的渠道结构一清二楚，并掌握了经销商的货品流向。要实现这点，就需要把经销商报备终端及二批渠道数据，作为强制性的措施；就需要我们和经销商一起开展终端盘查；就需要我们的销售团队协同做好路线访销；就需要为瞒报、少报、虚报终端及二批渠道数据，设置对应的处罚性措施。这完全可以和渠道促销费用乃至季度、年终的返利挂起钩来，以及与砸价、窜货等政策进行配套。 其二，销售团队与经销商共同做好每个季度或每个月的生意规划与生意回顾。 一份好的生意规划或生意回顾，不仅要求我们将销售计划及动作分解到各个环节与类型的渠道中去，还要求我们将销量分解到自己各个品类、各个品牌、各个系列甚至是各个品项的产品中去。 为此，我们的销售团队需要与经销商共同做好每个季度或者是每个月的生意规划、生意回顾，并结合其中的相关指标，设计、计划、检审我们的渠道促销资源及活动，而不是将渠道促销与经销商的生意规划及回顾弄成缺乏关联的两张皮，导致政策无法贯穿和执行方向、行为没有一致性。 渠道促销产品数量及频度设计合理化 怎样才能做到渠道促销产品数量及频度设计的合理化呢？ 其一，修正动机、端正心态。 一些企业的区域市场负责人，在渠道促销费用的使用上除了抱着以压货为主要目的之外，还有一种非常有害的思想，那就是：通过自己说了算的促销产品数量的多寡、力度的大小和活动频度的疏密，来显示自己的权威，笼络大家的人心。因此要做到渠道促销产品数量及频度设计的合理化，首先就要修正动机、端正心态，回到刺激渠道分销与渠道动销的正路上来。 但是，仅仅依靠一心想着怎么完成销售指标的区域市场负责人们自我修复动机和端正心态是不现实的，总部需要有专门的部门及人员，对各个区域市场每季、每月的渠道促销方案进行把控和审核的机制，如此，才能有一个比较好的结果。 其二，结合渠道资源及货品流向设计促销产品数量与频度。 大多数渠道促销费用折算、给付给经销商的产品多是一些临期的、滞销的产品。 大多数企业对渠道促销费用的整体额度，以及各品类、品牌及主要系列产品的渠道促销费用的上限，早就做好了统一的计划与规定，但对各个区域市场应选择哪些及多少产品，开展什么样的渠道促销，却采取了放权给属地分公司、办事处的方式。 在这种情况下，总部就有必要对各个区域市场的渠道促销活动设计强化指导并把好关，而不是除了对促销产品及费用额度把控之外，不管不问；区域市场的负责人也需要结合经销商们的渠道及产品销售结构，以及分销及销售预期，来设计自己市场的渠道促销活动。 比如前面所讲，依据经销商所报备及其计划新开的某种类型的渠道，在各具体产品的条码分销及销售上的计划，来设计针对这种类型渠道的渠道促销产品数量，以及不同产品的渠道促销频度，将渠道促销资源点对点、线对线的分配到各个渠道及产品上。 而不是置既有的数据事实与经销商的生意计划于不顾，单纯的凭着“多设计几个促销产品，就多几分完成销售指标的希望”的浪漫想法，简单粗暴的乱干、蛮干。 改变渠道促销费用的给付方式 我们在前面的内容中探讨过，当我们直接以钱的方式给付经销商渠道促销费用的时候，自己大概有多少量和多少利，经销商心里面就会非常“亮堂”，其中的不良经销商就会以此计划着怎么砸价和窜货，很明显，这是一种过度“亮堂”。为此，我们有必要改变自己的渠道促销费用的给付方式，多尝试用产品来兑现。 说到这一点，一些企业在这方面存在一个共同的问题：渠道促销费用折算、给付给经销商的产品多是一些临期的、滞销的产品。如果没有配套的消化办法，这就是一种对自己和经销商都不负责任的做法，并且我们完全可能因小失大——耗损了经销商的忠诚度和热情，耗费了自己因此多培养几个终端“硬通货”的机会。 因为，在渠道促销费用换算成产品给付的过程中，我们完全可以每半年或者说每季度，通过固定几个产品的方式，将换算的产品固定下来，如果这些产品不仅我们针对C/D类店考虑了费用的渠道促销产品，还是我们计划了配套的消费者宣促活动的主推产品，就会对刺激渠道分销和动销产生相应的推动作用，并因此增加了在C/D类终端培育出几个新“硬通货”的可能。 坚持核销制，并确保检核常态化，提高检核的技术手段 首先，我们需要维护自己的“裁判权”，坚持渠道促销费用核销制——经销商仍然按照正常价格进货，期末再根据具体的销售情况、新开终端及条码分销情况、渠道促销贯彻情况及相应佐证等进行核销。 其次，不能设置专门的部门，就一定常设专门的岗位及人员开展常态化的检核。 说到这里，不仅想起一些完全销售数字导向化的企业，全国的销售人员成千上万，可就没有专门的检核部门负责市场的检核与督导，因此，每次所谓的检核，就是从财务、品牌及销售管理等部门临时组成一个“草台班子”，全国市场随机抽检几个市场，上行下效，各个区域市场所谓的检核也跟着学习，临时跨部门组织人员抽检；更有一些企业，连跨部门临时抽调人员组成检核小组的事都省了，因为检核一事直接由市场总监、销售总监等头头，走访市场的时候“搞定”。 以上做法，在市场规模偏小的时候，还相对好一些，如果企业进入了规模化市场，不专职、不常设、不专业、不专注的“草台班子”或者是分身乏术的“老大”们，又岂能做好渠道促销政策执行以及其他相关的市场检核工作，又岂能做好渠道促销执行、渠道促销费用使用的跟进监管及改善工作？！ 这也就是一些企业销售团队以及渠道商队伍执行乏力、乱象丛生的重要原因。 其三，提高过程把控及检核的技术手段。 直到现在，许多企业还存在这样的一些情况：渠道促销活动的设计主要是凭着主观意志拍脑袋，而不是结合经销商的生意计划及相关的基础数据；渠道促销活动出来了，发给经销商及其业务员的仍然是一张罗列了若干产品促销活动信息的DM单，走一家终端，拿出一张给店主介绍；为了掌控渠道促销费用是否用下去了，销售人员们拿着当天的一份报纸露出日期清晰的报头，站在端架或堆头前摆个POSE照几张照片…… 我们都已经进入移动互联的时代了，亲们，该升级我们的技术手段了。比如各个区域市场将数据库中的各个二批、终端门店的负责人、业务联系人的手机、QQ，或者微信找出来，建立相应的群，群发信息，就能将我们的渠道促销活动信息，在各个区域市场广而告之，这基本上就能解决因为下游渠道商信息不对称问题带来的对促销费用的截留、滥用等问题。 检核人员，通过点对点的短信、微信或QQ聊天，就能将自己所负责检核区域的渠道促销情况摸个七七八八。再加上对销售人员乃至经销商业务手持终端设备适时信息的汇总，以及线下的落线拜访和实地抽检，渠道促销政策的执行力度，完全可以提升几个档次。 返利分拆，渠道促销单独签合同，分开给返利 许多企业都习惯于和经销商统签合同，在每年的合同中，销售指标完成率、销售增长率、主推品项达成等各项指标，砸价、窜货等各种约束，配合度、执行力等各种其他要求，笼统的放在一起，并对应着一个共同的返利体系。 我们为什么就不能将经销商的配合度与执行力从大合同中分开，与经销商之间单独的签一份合同呢？比如，我们将这份合同称为“经销商的配合度与执行力合同书”，将渠道及消费者促销活动的执行、促销费用的使用放进经销商配合度与执行力的考评体系中，并对应着季度及年度销售任务0.8%的返利——当然该返利是从以前大一统的返利中拆分出来的。如果经销商这些方面存在问题，就意味着不能足额甚至是拿不到这部分返利。 这样做，并非仅仅是简单的拆分合同、考评及返利这么简单。因为单项合同的细化、各项指标的明确化，能够让各个经销商“不知道到底能拿多少返利”的糊涂账，变得更加清晰，并强力的引导经销商做好渠道促销执行等工作。这自然就有利于改善经销商的渠道促销执行和促销费用使用等问题。 类似日化行业立白集团等标杆企业早已践行着类似的方式，而我们所知道的是，象立白集团这样的企业，其渠道管控及经销商执行力体系的稳定与强大，一向为人所称道。 最后，笔者要与大家共勉的是，以笔者的经验，如果我们改善了本文中所提到的渠道促销费用的使用及渠道促销活动执行的问题，我们的销量因此提升百分之四、五十是一个完全可以期待的目标；另一个重要的收获是，我们的市场必将因为经销商配合度及执行力的提升，获得健康可持续的良性增长。