论跨世纪的经营发展战略，本文主要内容关键词为：发展战略论文,跨世纪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经营战略的策划，是中国工商企业集团进行产品和市场的开发、塑造跨世纪的企业形象的重大战略课题。近年来，笔者对浙江生力企业集团、浙江天一企业集团、浙江丝得莉服装集团有限责任公司的经营发展战略，作了比较系统的采访和调研，现从理论与实践上探讨工商企业集团跨世纪的经营发展战略问题，诚望国内外有关专家学者指正。
实施跨世纪的战略策划
当今世界正处于跨世纪的时代。中国工商企业要与国际上接规，企业必须发展，发展才是生存之路、兴旺之道。那么，怎样才能迅速发展？我认为“天时”、“地利”、“人和”外，还必须实施跨世纪的战略科学策划。因为“天时”必须由策略来把握，“地利”必须由策略来凭借，“人和”也需要策略来指导，唯有正确的策略才能成功。因此，我们可以说发展是企业的生命，策划是发展的灵魂。那么，正确的策略从哪里来？来自科学策划。策划将“天时地利人和”三大要素，组合成一个为目标服务的系统；系统的核心是策划，唯有正确的策划方能将三大要素组合成优化系统，有效地实现目标。市场经济，竞争激烈，企业竞争靠什么？科学策划是根本。跨世纪的战略策划，即是从经济规模、技术进步和经营管理等决定企业经济效益的三大因素的战略策划。
有规模才会有效益。规模小，是中国工商企业的一个致命弱点。这种现状导致我国的工商企业无法与世界同行较量。譬如：中国计算机生产企业成千上万，而美国AST和康派克两家公司在短短几年就轻易地占据了中国电脑市场的50%，可谓触目惊心。市场经济下的竞争，是一种规模的竞争。人才、技术、管理等等的优势组合，说到底要形成规模上的优势。美国经济主要是依靠500家大公司的支撑，日本则依靠几十家，韩国则是靠大宇、现代、三星等十几家大公司。经济规模首先总是与企业的效益联系在一起。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家科斯从规模经济理论中引出的结论是：企业的组织成本取决于企业规模，企业只有具备一定的规模使生产成本降低到一定程度，才能取得良好的效益。也就是说，由于规模较大的企业生产成本要比中小企业低，效益就要好于中小企业。比如，年产30万吨的乙烯厂，比年产6万吨的乙烯厂，每吨乙烯成本要低50%；年产20万辆汽车的单位成本是年产10万辆的86%，5万辆的74%，1万辆的50%。这是因为规模经济的核心是合理配置和充分利用生产诸要素。大企业资源利用程度高，单位产量投资就省，能源消耗就低，产品质量就好，经济效益自然就高。所以，经济规模已经和技术进步、经营管理一起成为决定企业经济效益的三大因素。
我国企业的规模普遍小，水平低，必然导致企业成本高抬，效益低下。以能源消耗为例，我国钢铁、炼油、烧碱、合成氨、纸、玻璃、电力等主要产品的能耗就比国外先进水平分别高1.2～2.7倍。企业规模小，简单机械作业和手工作业多，管理落后，劳动生产率水平低、成本高就无法避免。我国钢铁业的劳动生产率仅相当于日本的1/20和韩国的1/15。我国大型汽车企业平均每人每年生产汽车不到2辆，而国外大公司的水平是40～50辆。企业规模小，技术力量弱，技术装备落后，产品质量差、品种少就很普遍。我国1700多家钢铁企业，年产钢已达9000万吨，然而，产品50%质量不过关，100多种关键钢材品种，国内产品能基本满足需要的只有40多种，所以有9000万吨钢造不出一辆轿车的笑谈，出现一方面大量进口钢材，一方面国内钢铁大量积压的窘境。企业规模小，投入不足，产品开发和更新能力就缺乏。如上海桑塔纳轿车1983年引进时，是德国大众公司的主要产品之一，但现在已是国际上遭淘汰的落后产品，因为1套汽车模具可以冲压100万辆，上海大众公司从年产几千辆起家，到1994年才生产15万辆，自然十几年无法更新产品，而国外大汽车公司一年能出几种新款车。
规模经济带来的效益，更重要的体现在宏观经济效益上。规模经济理论并不是要求所有的企业都越大越好，而是强调企业规模结构和组织结构的有效结合。也就是说，发展规模经济是要构造一个企业生态，或者叫企业共生体。即一个以若干大企业为骨干，以众多中小企业为基础的企业共生体。大规模企业高度集中的专业化生产，是以中小企业更深层的专业化分工协作为基础的。日本和美国是大规模企业最发达的国家，但大企业数量很少，90%以上是中小企业。大企业只负责总装及生产主要部件，中型企业为大企业生产部件，小型企业为中型企业生产零件，提供加工、整理、包装等服务，或者拾遗补缺生产大企业所不生产的商品。如日本丰田公司本身只有10个工厂，只制造汽车引擎和车体等30%的部件，其余70%的零部件由1240个协作厂提供。美国通用公司更有多达6000多家的中小企业与之协作，提供各种零部件和服务。这样一种共生体，造就了专业化、标准化和社会化的大生产，成为现代市场经济的牢固基础。大企业具有长远利益和战略，加上其雄厚的科技研制能力，带动了产业结构向高级化发展。大中小企业结合，有效地利用人才、资金、技术、设备等，推动了经济的增长。大企业的实力和生命力又使其能在经济萧条后迅速复兴。这一切都使宏观经济效益不断提高，经济周期的波动程度大大降低。
由于历史和体制的原因，我国的各类大中小企业都保持着“大而全”、“小而全”的组织结构。大企业能达到规模经济水平的极少，而且专业化程度极低，多是自我封闭的全能厂，如我国一些汽车制造厂的零部件自制率高达80～90%。中小企业由于重复建设，小型化、非专业化严重，似一盘散沙，且产品高度趋同。这样一种大中小企业互相竞争、互相排斥又互相牵制的结构，必然难以提高宏观经济效益和经济增长质量，无法走出“吃不了、吃不饱”的怪圈，抵御不了国内市外场变化的冲击，导致我国经济周期波动加剧。目前，这种现象已越来越引起人们的关注①。
抓住大转变的机遇。近闻国内不少行业和地区已紧锣密鼓地策划“大公司策略”，提出相当具体的目标，要组建若干大型集团和综合商社。在上海，继1994年撤销商业二局等主管局后，1995年又撤销了居于老大地位的商业一局，代之而起的上海一百、华联、友谊三个大商业集团。撤销商业主管局，实际上是市场经济发展到一定程度的瓜熟蒂落之举。计划经济年代，商业分百货、交家电、五金、副食品等门类，分别隶属不同的行政主管机关，互相分割经营，井水不犯河水。但到了市场经济之下，这种自我封闭的传统模式被企业自身的发展要求所打破。上海全市涌现出一批跨地区、跨行业、多元化经营的新型商业企业，迄今已组建商业股份制公司21家，综合商社3家，企业集团41家。显然，再要以分割市场、行政干预的方式来管理商业是行不通了，以市场的企业集团取代政府行为的主管局便水到渠成。这说明，上海在客观上已具备向大商业转变的条件。当然，具备客观条件与真正向大商业转变之间还有一定距离。上海这几年来商业的发展速度很快，占国内生产总值的比重由1991年的7.2%上升到1994年的10.4%。但是这个发展速度主要靠零售业支撑，批发远远滞后，甚至萎缩，商业一局八大批发公司现在处境都很困难；商业企业内贸与外贸的比例也不平衡，自营出口的比重很小，几乎可以忽略不计，远未达到大商业必须国际化的要求。这些与上海要建设成国际贸易中心的蓝图是不相称的。这次商业一局撤销后组建的三个大集团——上海一百、华联和友谊，目标都是要建成集批发、零售为一体、内贸与外贸相结合的多元化经营实体。这三个集团目前已有一定基础，采取政府扶植的模式对之加以培育不失为一种迅速、简捷、且保持历史延续性的做法。
但是在扶植过程中也有几点值得注意：一是要谨防政府权力下放到企业集团。撤销商业主管局的目的就是要取消行政直接干预，让商业企业充分远用市场机制自行发展，如果把政府权力移交给企业集团，仍旧沿用行政办法管辖集团下属企业，那么组建集团的意义就失掉了大半。现在已经听到各种议论，谓某某集团是局级单位、某某集团是副局级单位，这种“官本位”的思想、“对号入座”的心理显然与市场经济体制格格不入。集团作为国家控股公司只控制下属企业的国家股并对其保值增值负责，它与下属企业是资产关系，并非上下级关系。集团为实现总体战略目标只能通过资产转移来实现，而不能以非经济手段去实现。其次，组建商业企业集团要有新思路、高起点。商业企业集团应把规模化经营和多样化经营结合起来。以大出大进的批发为后盾，发展各种档次的零售，在集团内部形成互为补充的多层体系，以此产生强有力的对外辐射效应；商业企业集团也不能只是商业企业的集团。大商业与制造业是密不可分的，在信息、服务、资金等方面都互相支持，因此应该改变过去商业只管流通的观念，用参股、购并、代理等各种方式把制造业吸纳过来，作为集团的一个部分，这样商业企业集团才能脚踩实地，成为以贸易为龙头的贸工一体化实体。商业企业集团还要有全球一盘棋的观念，从集团高度进行战略策划，积极加入到世界流通领域的分工体制中去，并以此为契机带动生产部门更深地卷入世界经济体系。总之，撤局建集团，这是走向大商业的一次质的变化，必须抓住机遇，来一次彻头彻尾的根本性改造，真正树立起市场这根主心骨。以加快流通现代化、国际化的步伐，努力提高商业流通的组织化程度，运用先进的流通技术和管理经验，形成新的经营机制，为尽快把上海建成国际经济、金融、贸易中心之一而再创辉煌。
创造市场发展集团。邓小平在论述改革、发展、稳定三者关系时提出了三个著名论断：即“不改革没有出路”；“发展才是硬道理”；“稳定压倒一切”。这是他从全局的高度提出来的战略性思维。但是，在邓小平建设有中国特色社会主义的总体战略构想中，就改革、发展、稳定三者关系所处的地位来说，它们并不是均等的。其中，发展是中心，是主题，是根本目标或目的，改革要为其服务，稳定要为其提供条件。
浙江丝得莉服装集团有限责任公司的领导层在认真地学习和研究了邓小平的论述后，决心在战略策划上首先把握中国工商企业与国际接轨中改革、发展、稳定三者关系。他们认为，就目前中国工商企业的改革来说，要形成大规模的集团经营战略，发展是改革的出发点和归宿，改革的成果最终要通过发展体现出来；同时，稳定并不是目的，稳定之后就须加快发展，应该力求使改革、发展、稳定能彼此协调前进。但实际上三者的运行中却往往是不平衡的。改革、稳定虽然在某个时期、或某种情况下会类似于发展而处于影响战略全局的“压倒一切”的地位，可是这两者都不可能取代发展在建设有中国特色社会主义总体战略构想中的中国工商企业战略中心或主题的位置。这是集团跨世纪战略策划从战略性思维中第一个重大理性认识上的飞跃和举措。
基于以上理解，集团的第二个重大战略策划举措是把经营作为一门跨世纪的战略策划学问来研究和实施。浙江丝得莉服装集团有限责任公司在科学战略策划中，坚持三大原则：
(1)“高起点，高附加值”。根据科学家的计算，我国传统工业的工人一年的人均产值为1～2万元，而高科技产业人员一年的人均产值为10～20万元。对科技的能量是用以下的公式来描述的：
一般生产力＝（劳动者+劳动工具+劳动对象）×科技
现代生产力＝（劳动者+劳动工具+劳动对象）高科技在这里，“科技”是倍数关系，“高科技”是指数关系。据此，他们在选向、立项、用人以及更重要的资源配置上，特别关注高新技术的含量，并已经尝到甜头。
(2)“经济手段”。搞集团规模经营，本质上是经济活动，因此在经营过程中要采用经济手段，如采用股份制、控股法、集团总会计师制、“大财务”部制、内部借贷制（具有内部银行性质）、效益挂勾的办法等等。不用行政干涉的办法对待常规的经营活动。但定期不定期的财务审计是绝对必要的。审计本身就是经济手段，审计有助于各个企业遵纪守法，有助于取得最佳效益，有助于及时发现“富了和尚穷了庙”的问题，有助于及时发现并挽救经营中的失误。
(3)经营“风险观”。世上无常胜将军。搞经营既要有失败的准备，又必须具有冒风险的精神。在具体工作中，特别是确立经营项目时要慎重考虑：市场前景有无潜在的效益；市场风险度即失败后的承受能力；有无五分以上的成功率，防止大伤元气，倾家荡产。敢闯、敢试、敢冒，加上慎重、科学的策划，会大大提高经营的成功率。
湖州人祖祖辈辈靠丝绸吃饭，我们这一辈人在继承这一行业的同时，应该走出自己的路，搞活经营：①发挥企业的特色和优势，作出正确决策，确定企业发展的战略目标；②面向市场，面向用户，不断向社会提供价廉物美、具有竞争力的商品；③利用各种积极手段，努力争取更大的经济效果。但这些都要求企业树立正确的经营思想，打下扎实的经营基础，作出科学的经营决策，制定灵敏的经营计划，建立有效的经营组织。企业只有努力使供产销有机结合起来，使企业内部管理工作和适应市场变化要求结合起来，使近期工作和远期目标结合起来，才能真正搞活经营。从目前我国的实际情况来看，企业要特别注重通过搞活经营，建立起稳定的市场，而这首先是要紧紧抓住开发特色产品和加强产品销售两个基本环节。丝中得利不该是一种传统的重复，而是应该有所创新而得利。“丝得莉”的成功也是中国工商界集团企业值得借鉴的。经过10多年的拼搏，如今浙江丝得莉服装集团有限责任公司已形成大规模的企业集团。譬如：在制丝上，丝绸之府湖州由于蚕茧优良、水质清纯，加上缫丝技艺精良，所产湖丝名甲天下，在历史上有“湖丝甲天下”之誉。丝得莉享有得天独厚的优势，而现代化的自动缫丝设备又为其锦上添花。丝得莉的白厂丝，是传统工艺和现代技术的完美结合，细、圆、匀、坚、白、净、柔、韧，代表了当今丝绸之府的制丝水平。
再譬如：在巍巍天目山北麓、群山绵绵的浙江安吉县天荒坪镇，这里不仅有正在建造的全国最大的抽水蓄能电站，而且还有一家乡镇企业的“明星”，这便是全县首家成立跨行业集团型企业，1994年全县唯一跨入市“亿千工程”的浙江天一企业集团。10年时间，天一集团利用资金、技术、人才、管理优势，通过兼并或租赁形式，使8家亏损企业起死回生；同时也壮大了自身的规模和实力。天一企业集团的前身是年产能力只有7000吨的山河水泥一厂。1984年应荣富担任了这家厂的厂长后，经多方筹资，第二年初就动工兴建年产4.4万吨的立机窑，当年产量达到4.2万吨，比技改前猛增了5倍，到年底利润突破65万元，一跃成为安吉水泥行业的骨干企业。从1987年开始，水泥一厂致力于内部管理，产量以每年1000吨的速度递增，效益增长更是惊人，1988年利润猛增到160余万元，名居全县建材行业之首。当一厂甩开膀子大干的时候，一路之隔的山河水泥二厂却每况愈下，一年半时间内亏损了30多万元。1988年6月，一厂承包了这家濒临倒闭的水泥二厂，应荣富一肩挑两厂，他一面选派领导骨干、生产能手对二厂进行彻底整顿，移植一厂的管理经验，让职工竞争上岗；另一方面从一厂划出120万元，用于二厂的技术改造和资金周转，以创名牌为突破口狠抓产品质量。这一系列的措施实行后，二厂半年多功夫就脱胎换骨，到年终单独结算，不仅还清了30多万元亏损额，还盈利18万元，二厂的“力夺牌”水泥还获市优称号。
在“天一”企业集团众多的兼并和租赁活动中，最叫绝的是租赁安吉水泥三厂。1990年下半年，建材市场跌入谷底，水泥产品滞销。安吉水泥三厂已停产两年，亏损总额达800多万元。一厂的成功承包，引起县领导的高度重视，便决定将三厂这个老大难企业租赁给山河水泥一厂。1991年4月租赁协议正式签定，租赁期3年。根据合同要求当年启动制止亏损，并且三年内要交纳150万元。凭着高度的责任心和自信心，厂长应荣富率领40多名干部职工，来到50公里外的晓墅。只用了40多天时间，安吉水泥三厂就重新点火投产，比原计划整整提前了15天。安吉水泥三厂奇迹般地复活了！当年生产优质水泥2.4万吨，获利30多万元；次年产量猛增到5.3万吨，创税利60多万元。水泥行业的“雪球”滚大了，他们把目光又瞄向了其他行业。原石灰砖瓦厂是一个负债30多万元且即将倒闭的企业。1992年8月水泥一厂兼并了该厂，利用资金、技术、管理优势加大投入，更新设备，使这家企业在不到半年时间内就扭亏为盈。总经理应荣富坦率地说，近几年“天一”在兼并和租赁中屡战屡胜的奥秘：“是‘精、严、实’，本人在全县也是出名的‘精豆子’。”老应提倡的精明体现在算帐上，他举了一个例子：“天一”租赁横路造纸厂时，发现该厂原来生产的50克纸中竟有55克，这吃力不讨好的5克超标纸竟使这家造纸厂越来越亏。为此，他规定正负值不得超过1克，仅此一项，就使企业走出困境，再加上40万元的技改投入，使原来这家亏损20万元的造纸厂彻底扭亏增盈。
自1986年至今，“天一”利用自身企业的优势，先后兼并和租赁了8家亏损企业，这8家企业都当年实现扭亏为盈。“天一”的兼并和租赁活动，不仅为一批亏损企业培养了一大批经营管理人才，而且也不断壮大了企业的规模和实力。在1993年4月组建的浙江天一企业集团公司的成员厂中，有不少企业就是通过兼并或租赁而来的。现在，整个集团横跨8个行业，生产15大类产品。1994年完成产值8600万元，创税利1003万元。总经理应荣富说：“成绩只代表过去，关键要抓好当前。”“天一”人一步一个脚印。在1995年“天一”将完成水泥二厂的技术改造和工艺配套工程；进一步转换机制，通过简政放权，更加调动干部职工的生产积极性；眼睛向外，准备投资250万元筹办天荒坪矿泉水饮料厂。力争使整个集团产值完成1.2亿元，创税利1200万元。过去的10年，“天一”靠“滚雪球”滚出了新天地。我们相信，以后的10年，“天一”将滚出一个更大的“雪球”！形成更大的规模经济效益。
开发跨世纪的特色产品
市场竞争实质上是产品竞争。产品滞销，企业就会陷入困境；产品畅销，企业就会兴盛不衰。不断更新产品，在竞争中求生存、求发展，企业才能立于不败之地。努力开发市场缺门的产品，开发具有独特风格的新产品，开发有时代感、符合“时尚”的新产品，是企业发展的必经之路，也是迅速摆脱困境的重要策略。而开发有特色、有生命力的产品，关键是要做到科学的市场牵引。不跟在别人后面，争上“热门货”，“一哄而上”。做到科学的市场牵引，科学地进行市场调查，了解市场的“行情”，使企业按市场要求来开发产品和按排生产。要对市场进行细分，即根据不同顾客的消费需求、购买行为和消费心理等方面的明显差异，把整体市场细分为若干个子市场，然后分析在哪个市场上有较强的消费需求、企业经营的商品及其经营手段是否具有较大的竞争能力、是否有利于充分发挥本企业的内部优势，然后在比较的基础上选定企业的特色产品和目标市场。
浙江丝得莉服装集团有限责任公司，它的前身是工贸合营湖州第二服装厂。从1984年创业之初，它也和其它服装加工厂一样，通过接外商订单加工作为最主要的销售方式。服装厂从无到有，从小到大，不断对丝绸产品的开发，把眼光瞄准国际市场走俏的真丝服装。通过市场调查，真丝砂洗服装将是国际市场的发展趋向，于是投资兴建砂洗车间。由于制作工艺提高了，产品的附加值也明显升高。丝得莉服装集团有限责任公司从长远战略发展着眼，以服装为龙头，实现全方位配套、规模经营的企业发展思路。发挥龙头优势，向规模要效益。从1992年开始，企业先后筹建了印染厂、丝织厂、新建缫丝厂 和热电厂，实现了从蚕茧进厂到成衣的丝绸生产大型集团企业。在企业稳步发展的同时，领导层又认识到只有通过引进设备，加大工艺开发的力度，不断开发适应乃至领导市场潮流的新品才能使企业永立于不败之地。为此，企业又投资600万元从德国引进大圆盘机，开发和生产技术含量高、国际内外市场都十分走俏的中高档真丝针织服装。1994年由于受到多种因素的影响，市场上梭织丝绸服装的行情急剧下滑，但以生产真丝服装为主的丝得莉服装集团有限责任公司产值达到2.6亿元，创税利1653万元。从生产梭织的丝绸服装到生产出针织系列的丝绸服装，丝得莉服装集团有限责任公司真正实现了飞跃，开发出有自己的特色产品，而且新产品上市即获得好评，先后两获全国金奖。目前，丝得莉服装集团有限责任公司在占地100亩的厂区内又建起了几幢漂亮的大楼。1994年底总投资3000万元，办起湖州雅丽真丝针织时装有限公司。一批年轻的姑娘正在调试从日本进口的电脑提花横机，由这些高新技术设备的机器生产的面料全可制作高档的真丝针织时装。他们正以国际上先进的技术设备，开发一系列的真丝保健丝绸服装特色产品，占领市场。
塑造跨世纪的企业形象
近年来，在我国的工商企业界流行着这样一句话：“70年代是质量的竞争，80年代是服务的竞争，90年代是形象的竞争”。其实，质量、服务是信誉的集中体现，而信誉才是企业形象的最好体现。企业形象的内涵相当丰富。良好的企业形象，是企业综合素质的表现，也是企业经营活动本质特征的展示。所以，我们要树立和塑造企业形象，除了质量高、服务优等之外，就数具有卓越的信誉了。要是言行不一，必然失信于民，到后来使事业非衰败不可。因此我们要特别注重在质量、服务上狠下功夫，以“信誉”投资为突破口，迅速打入广阔的市场，把顾客的需要作为自己的追求，这样，方能收到理想的效果。同时，必须重视企业形象传播。这几年来，上海的传统名牌产品质量未见下降，市场份额却节节退缩。为什么？这是因为今天的国有企业早已不是国家保护着的宠儿，且面对着“五路大军、十面埋伏”的市场环境，尤其是国外强势品牌汹涌而至，一些跨国公司和三资企业重视形象宣传，“打名牌”，挤进了我们的市场。先举一个小例子。来自台湾的“老蔡”酱油、酱菜很短时间内就在上海滩家喻户晓，是因为其品质特别出众吗？不尽然。“老蔡”做足形象宣传，又经过精心策划包装，所以一敲开市场大门便如入无人之境。事实上，像高露洁牙膏、欧乐B牙膏、护舒宝卫生巾、吉利刀片、金霸王电池、嘘嘘乐纸尿片等，这些以前“不登大雅之堂”的低值易耗日用品，如今也频频出现电视画面上，很显然，它们所要推销的不仅仅是某个产品，而是要在消费者心中建立一个长久的名牌形象。
在现代社会中，名牌靠口口相传保持信誉已经行不通了，必须充分利用各种现代化传媒进行形象传播。在这方面，上海企业与国际名牌在观念上、手法上还存在着较大的差距。上海企业在市场调研方面所花的力气远远不够，对竞争对手了解甚少。据华南市场研究公司上海分公司的人士介绍，国外新的品牌在进入上海市场之前，总要进行极为细致的市场调查，对市场上每一种同类产品的占有率、每月销量、目标人群、销售通路、广告手法、频率、投入总量……都一一了解清楚，方才开始制定自己市场的拓展计划。如一家生产纸尿片的英国公司仅仅为了搞清楚上海市场上同类产品搭扣的粘着力，就花了14万元，钻研之深可见一斑。这家公司的负责人说，一些国际名牌如柯达、日清、花王、3M、施贵宝等都委托做过专项市场调查，而找上门来的上海企业几乎没有。在商品追求差异化、个性化的时代，没有市场调研就找不到个性，失掉竞争的基本立足点。
从广告制作费及投放量上来看，差距也相当大。上海奥美广告公司目前的国外广告客户，仅广告片的制作费用，就都在200万元以上。以4月份上海电视清洁品类（牙膏、香皂等）广告投放量来看，上海亚太投资咨询公司的媒介抽查资料表明，排行榜上前22位均是合资企业品牌，投入最多的上海企业的广告量只及第一名的五分之一，毋庸讳言，这是实力的较量。现在上海企业的实力还不能与国际名牌相搞衡，但要紧的是必须树立舍得花钱打名牌树形象的意识，把形象传播作为产品销售的重要环节来抓。
浙江生力企业集团从市场经济中认识到：有了一只好的产品，一个好的商标，还必须不断地开展宣传，才能塑造名牌产品的形象，形成商标这个无形资产不断增值的保障机制。因此，他们运用一切公关手段，利用户外广告及各种传播媒介，进行全方位、立体化的广告宣传。在商标注册的两年多时间里，用于广告宣传的费用超过1000万元，1995年的广告费计划1000万元。1994年元月集团公司成立，他们不宴请、不送礼举行了一个隆重而简朴的挂牌、升旗仪式，把省下的钱投入到广告宣传中去。1994年以来，在全国各地的88家省市报刊上，发表了215篇报道“生力”的宣传文章，大大地提高了“生力”商标和产品的知名度，为开拓市场起了积极的作用。市场经济不仅仅是实力、质量、品牌、信誉和效益的竞争，也是“企业形象”的竞争，为此，他们积极开展各种具有社会影响的公关活动，先后举办了全国首届“生力杯”人道主义影评、“浙江省十佳期刊”评选活动、“走向大市场知识竞赛”、“生力有奖竞猜”、“生力广告语征集”及“我与生力同行”征文等活动，在社会上很快地树立起良好的企业形象。“生力”商标1994年被评为浙江省著名商标。再譬如：浙江丝得莉服装集团有限责任公司以“面向用户，最佳服务”的企业形象统一意志和行动，坚持“不留情面抓质量，不惜代价搞服务”。有一次，港商客户签订的一批真丝服装因铁路受阻无法运出，为了“重合同，守信誉”，他们硬是用集装箱车日夜兼程，总算按期将丝绸服装运到深圳口岸。为此公司虽负担了昂贵的运费差价，但却在市场上、在客户中树立起可以依赖的企业形象，从而巩固与扩大了今后的业务。这些事例说明，信誉可为企业塑造最佳形象和赢得好效益。
一个集团企业塑造跨世纪的整体形象，首先要有高尚的职业道德和公共道德。在继承和发扬中华民族传统美德的同时，反对和抵制各种腐败丑恶的思想和行为，倡导敬业尽责、诚实守信、助人为乐、尊老爱幼、见义勇为的精神，形成体现时代特征的道德规范，促进整个集团企业职员和公民的道德整体水平的提高。在发展社会主义市场经济的过程中，综合国力的强弱，经济发展后劲的大小，越来越多地取决于人的素质。中国工商企业集团正处在继往开来的重要时期，要实现迈向21世纪的宏伟战略目标，就一定要提高人的素质。人的素质提高了，提高企业集团文明程度才有坚实的基础，开创各项事业的新局面才有切实的保证。塑造跨世纪的企业集团整体形象，产品能否成功，不是靠“回扣”等形形式式的旁门邪道，最终靠的是产品的“货真价实”和科学的市场经营策略。现在有些企业在销售产品时，十分注意促销手段和产品价格，这是需要的，但还远远不够。产品销售必须对市场经营的基本策略，即商品策略、价格策略、售销渠道策略、销售促进策略，综合地而不是孤立地进行考虑。要从市场需要出发、对商品的设计、生产、包装、定价、广告宣传、销售渠道、信息反馈、销售服务等一系列活动作出决策，并要综合运用这些决策来达到企业的预期销售目标。在选定目标市场后，企业对不同的商品要考虑不同的市场进入策略。对于寿命周期较短的商品，可以采取快速进入策略，实行价格优惠、延期付款，并大力开展广告宣传活动；对于寿命周期较长，人们日常生活必需的产品，企业又希望长期获得稳定的销售额的目标市场，可以采取缓慢进入的策略，不侧重于价格与广告宣传方面，而是让消费者逐步了解和适应商品。在产品销售时，企业还要注意市场定时策略的运用。一是需了解当前的经济情况，了解购买力投向及在时间上的分布，消费者的购买习惯和消费习惯。二是要了解市场需求变化的周期性。要仔细研究消费者的购买力、投向、消费倾向的变化，制定适当的入市时机。三是要了解竞争者情况，花大力气仔细研究经营同类商品的其他企业如何制定市场定时策略。使企业的产品在激烈的市场竞争中牢牢掌握经营主动权，在搞活的基础上不断向前发展。
注释：
①文中数据参见1995年5月31日《中国税务报》。
②参考1995年6月4日《解放日报》和1995年7月2日上海《文汇报》经济时评、新闻报道。
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