百货商店业态发展不同阶段的竞争战略研究，本文主要内容关键词为：百货商店论文,业态论文,战略研究论文,阶段论文,竞争论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
业态一词，原是日本经济学界用以说明零售业、饮食业等的营业形态的汉字表述，在九十年代初由日本引入我国，意指企业的营业形态。作为流通业态，一般具有科学性、创新性、可推广性、行业性等特点。当前国内外零售业态主要有百货店、杂货店、超级市场、专业店、便利店、折扣店、货仓商店、购物中心、邮购商店等。影响零售业态生成和发展的因素很多，企业外部因素有社会经济发展水平、科技发展水平、居民购买力及消费水平、消费者需求变化等；企业内部因素主要有商店规模、经营素质等。
各种零售业态从其产生发展直至成熟和走向衰亡，就如同一个人的生命一样，处于动态变化之中。因此有必要把握零售业态发展的生命周期。本文试图探讨百货商店生命周期发展的不同阶段所应采取的竞争战略。
十九世纪中叶，西方世界爆发了工业革命，它不仅带来了机械化的大生产，而且还改变了人们的生活方式，商业也迅速地发展起来。百货商店就在这一条件下诞生。最初的百货商店是1852年建立的巴黎邦·马尔谢店。十九世纪后期，这种新的营业形态由欧洲传入美国并得到了长足的发展。从十九世纪中叶至今，百货商店这种零售业态经历了由萌芽——成长——成熟的发展阶段。我国的大型百货商店从建国初期至今，曾持续了四十多年的辉煌，创造了一个行业“只赚不赔”的神话。然而，自1996年以来，由于市场上行业竞争的加剧，新型业态的层出不穷，使百货商场这种业态在我国过早地走向成熟。因此探讨百货商场不同发展阶段的竞争战略对我国大型百货商场的发展具有重要现实意义。
（一）百货商场成长期竞争战略
从国外情况分析，百货商场的发祥地法国，1880—1914年大约为法国百货商场的成长期；而美国百货商场的成长期大约为1860—1940年。
1.成长期的百货商场有以下特征：
（1）发展迅速。百货商场这种业态在市场上所占份额尽快上升，远远超过传统的杂货店和单一品种的商店，以其商品品种齐全，规模大，明码标价、购物环境优雅等优点吸引住消费者。
（2）效益良好。 成长期的百货商场经营者可望获取到良好的经营效益。一般销售利润率可达5—10%。
（3）市场尚未饱和。成长期的百货商场由于数量发展有限， 未能满足居民日益增长的购物需求，因而尚存在较多的发展空间。
2.在百货商场成长期间供选择的战略有以下几个方面：
（1）无差异型战略。 把企业的经营力量投放到整个市场各类商品上，凭借企业的天时、地利、人和及经营实力优势吸引消费者，从而迅速占领和扩大市场，提高企业知名度和美誉度。这种战略的特点是风险小、费用低，比较适合于百货商场成长期某些经营实力强的大型商场。
（2）差异型战略。这是扬长避短， 发挥优势在百货商场战略中的应用。要找准市场机会和企业的优势，如发挥地理优势、人才优势、信誉优势、商品进销渠道优势、资产优势等，集中力量经营某几大类商品，突出特色，迅速占领和扩大目标市场。
（3）外延型发展战略。企业依靠大量投资， 通过新建或改造网点，扩大营业面积，增添新的设备，增加人员，扩大销售，以迅速提高市场占有率。
（二）百货商场成熟期竞争战略
当百货商场从迅速发展走向比较缓慢的增长时，通常认为百货商场进入成熟期。在百货商场进入成熟期时，行业内的竞争更加激烈，它要求企业在战略上相应地做出调整。
1.百货商场进入成熟期呈现的特征：
（1）增长速度下降。在社会需求量增长有限的条件下， 由于大型百货商场的急剧增加，加之其它业态形式如超级市场，便利店、专卖店、货仓店等的兴起，使每个商场原来分吃的蛋糕越来越小。各企业要想保持一定的增长率就必须努力扩大其市场占有率，从而使业内竞争进一步加剧， 并导致各企业的销售增长速度普遍下降。 以北京市为例， 1996年商品销售额超过亿元的商场零售总额为212亿元， 比上年增长幅度为11.1%，但如果剔除零集物价指数，实际仅增加了3.8个百分点， 与北京市社会消费品零售额比较，增幅下降6.2个百分点。1997 年则进一步下降。
（2）盈利水平下降。由于行业内部企业的增加， 导致竞争的加剧，最终导致盈利水平的下降，整个行业只能进行微利经营。仍以北京市为例，如北京市在实现利润的53家大型商场中，1995年实现利润比上年增长31.7%，而1996年则比1995年下降10个百分点。
（3）单位面积销售额下降。在企业成长期， 企业营业面积的增长与销售额的增长存在正相关函数关系，即销售额会随着营业面积的增加而增长。但进入成熟期的一个明显特征，即单位面积销售额急剧下降。仍以北京市为例，据对56家大型百货商场的统计分析，1994—1996年，总的营业面积增长1.23倍，而销售额仅增长52%，其中1994年每平方米销售额为4.4万元，1995年下降为4.06万元，1997年更下降为3万元。一些新建的大型商厦，每平方米营业面积年销售额甚至不到2万元。
2.百货商场进入成熟期应采取的竞争战略
（1）内涵型发展战略。企业依靠内部挖潜，进行内部改造， 提高商品和服务质量，提高经营管理水平，提高企业素质，提高企业信誉。比如北京双安商场与DA商场同处一个社区经营，其营业面积是DA商场的2／3，而单位面积营业额却是DA商场的3／2，其主要经验是强化内涵型管理，向经营、服务和管理要效益，因而在北京市零售行业滑坡情况下，其经营效益仍得到大幅度增长。
（2）多角化经营战略。即企业充分利用人才、商品、资金、 技术、设备、市场等优势，不断向广度和深度发展，具体可分为纵向一体化发展战略、横向一体化发展战略、混合型多角化发展战略等。纵向一体化是以零售业为龙头，向批发业、产品制造业等引伸，形成产供销一体化的格局；横向一体化是以百货零售业态为主体，向连锁化发展，向不同业态形式发展，如兼营超级市场、货仓商场等；混合型多角化是以零售业为主体，向餐饮业、娱乐业、服务业，以及商住、房地产业等发展，以增加企业抗风险能力，提高企业经营实力。
（3）联合经营战略。采取合资、合作、兼并等形式， 发展连锁和集团等形式，实现企业与企业之间的联合，通过联合取得规模效益，求得新的发展。
（三）百货商场进入衰退期应采取的战略
所谓衰退，指的是由于多种原因，使整个零售业态的商品销售呈现出持续地而不是偶然地下降。企业要正确把握衰退期特征，减少和避免损失，寻求新的突破和发展。
1.百货商场进入衰退期的特征：
（1）社会需求持续下降。由于新的零售业态形式进入市场， 具有较强的生命力，使消费者不再青睐百货商场这种业态形式，而转移到新的业态形式。
（2）行业性效益持续滑坡，导致行业性亏损。 当百货商场作为一种业态形式已无法进行以收抵支，取得赢利经营的情况下，说明百货商场的衰退期已经到来。
2.衰退期可选择的战略有：
（1）稳健型战略。在激烈的市场竞争条件下， 采取提高商品质量和服务质量为中心的战略，以保住企业目标市场，维持正常行销。
（2）调整型战略。采取方向性战略调整，向新的业态形式转移，或者向相关行业转移。
（3）退却型战略。当企业由于主客观原因无法调整时， 可采取退出市场，以收回部分资金，减少损失。