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LG电子公司首席执行官南镛(Yong Nam)和他手下的首席市场营销官德莫特·博登刚刚结束了一场讨论激烈的战略会议。他们在会上针锋相对、互不相让,这种情况在这家韩国企业是非常少见的。在这里,共识和“面子”是压倒一切的事情。南镛在2008年秋天的这场会谈之后说:“你知道,我们进行了激烈的争论。”博登担心自己可能已经跨入了一个禁区,而这种禁区是一个在首尔工作的爱尔兰人所没有意识到的。会后,南镛往前走了几步,然后又回过头来对博登说道:“我们为什么不能经常这样争论争论呢?”
LG的高管新面孔
德莫特·博登
营销
加入时间:2007年12月,来自辉瑞公司
目标是树立LG的高级品牌形象并通过雇佣唯一的全球广告代理来统一企业在世界各地的形象
汤姆·林登
采购
加入时间;2008年1月,来自飞思卡尔半导体公司
对杂乱如麻的采购系统进行了整合,从而节约数亿美元成本
迪迪埃·施威内普
供应链
加入时间:2008年3月,来自惠普公司
精简了仓库和运输体系,从而可以更好地跟踪物资和货物的移动
雷金纳德·布尔
人力资源
加入时间:2008年5月,来自联合利华公司
对以业绩为基础的全球奖励系统加以标准化,该系统可以迅速发现业绩低下的员工
詹姆士·山德
零售商关系
加入时间:2008年8月,来自诺华公司
在全球范围内改善LG和零售商的关系,以获得店铺内最好的货品摆放位置、促进LG产品的销售
南镛这种出人意料的表现证明了LG公司正在经历一种企业文化变革。这家曾经堪称韩国企业集团中最因循守旧的公司正致力于管理人员的多元化,并寻求成为真正意义上的国际企业。南镛从IBM、惠普、宝洁和联合利华等公司挖来了5位资深的西方管理人员来填充LG的高管职位,博登只是其中之一。这些外国管理人员占LG高管人数的1/4,占据着采购、供应链管理和人力资源管理等重要职位。
南镛当然不一定非要雇佣一群和他唱对台戏的人,但他深知LG需要改变。这家公司的韩国管理团队成功地打造了一家技术产品巨头企业,它在价廉物美的电视、手机、冰箱以及另外几十种产品的生产和销售方面表现十分出众:自1976年南镛以管理培训生的身份在LG的出口部门开始自己的职业生涯以来,公司的销售收入已经增长了300倍,在2007年达到了440亿美元。LG在许多方面早就实现了国际化:截止到2007年,公司已有超过4/5的收入来自海外,将近60%的生产都是在韩国境外完成的。
引导潮流
然而到2007年1月南镛执掌帅印的时候,LG却已开始走下坡路。当时它已是全球消费电子市场排名前五的企业,但叫得出名字的畅销产品却少之又少。南镛认为,要在电子时代保持领先就应该成为一个潮流引导者。为了整顿公司业务,南镛聘请猎头公司在全球范围内进行搜索,以笼络来自跨国企业的最优秀人才,无论他们的国籍是哪里。这位59岁的首席执行官说:“好主意往往要通过辩论才能脱颖而出。”
南镛请这些外来者对LG散布在世界各地的凌乱体系进行标准化整合。比如,当时公司的采购业务分属于四个不同的部门,分布于110个国家的工厂和下属公司的采购业务也是各自为政。2008年1月,在IBM工作了二十年的资深管理人士汤姆·林登加入了LG,担任公司首位首席采购官。林登说:“我就像一个乐队指挥,让2000名采购人员协同工作以弹奏出美妙的乐曲。”南镛指出,林登重塑公司采购系统的努力已为LG节省了几千万美元的开支。
LG的供应链也同样混乱不堪。2008年3月,瑞士人迪迪埃·施威内普离开惠普而成为了LG的首席供应链官。他接手的是超过10个仓库管理系统、5个交通运输部门和4个跟踪零部件、成品移动情况的计算机系统。他的目标是在2010年前将它们整合成一个单一的全球系统。施威内普说:“许多事情都是靠纯粹的命令和人员的自觉来推动的。”
这些外来者还没有完全被韩国管理人员所接受。市场经理崔胜贤说:“我最担心的是这些西方的高管会把他们的思维方式强加给我们,他们的思考方式在儒家文化氛围中可能是行不通的。”另一位采购经理Lee Kyo weon也赞同地说:“要用英语和上司沟通让我觉得很头疼。”但他们也承认,新来的人在努力跨越文化隔阂,随叫随到的翻译也对沟通大有帮助。
首席执行官南镛说:“好主意往往要通过辩论才能脱颖而出”
博登是第一个外来的变革因子。一年前,南镛挖来了曾在辉瑞和强生工作过的资深管理人士博登,目标是把LG打造成为一个高级品牌。博登说,当时很大的一个问题在于LG的市场推广活动毫无生气。因此,他开始凭借与时尚巨头Prada联合推出的手机以及售价超过1500美元的洗衣机等尖端产品来赋予LG更加高端的品牌形象。他还将公司的全球广告事务交由伦敦的百比赫一家公司来打理,以统一LG的市场推广活动。
初期的效果表明,南镛的国际化努力已经获得了回报。虽然消费者支出受华尔街危机的影响而有所减少,但分析人士认为LG2008年仍将拿出创纪录的良好业绩。2008年前9个月,LG的销售收入增加了20%,达到360亿美元,公司的经营利润在此基础上跃升了138%,达到20亿美元。但LG的高端品牌战略是否会在愈演愈烈的经济危机中取得成功还是个未知数。基金管理公司Hangaram Investment Management的首席执行官Park Kyung Min指出:“LG最大的挑战在于如何应对全球经济下滑所带来的风险。”
据南镛手下的外国高管们预计,即使经济减速公司仍能保持兴盛。他们说,南镛会不惜一切代价打入全球高端品牌梯队。例如2008年11月,公司宣布了一项将LG的企业标识张贴在一级方程式赛道上的5年协议。虽然该协议将每年花费LG数千万美元的成本,但博登仍决心续签协议(他拒绝透露协议的具体数额)。博登说:“即使在困难的情况下,我们也要做出这种高级品牌的姿态。”