我国民营旅游企业发展现状及其战略对策，本文主要内容关键词为：民营论文,对策论文,发展现状论文,战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“民营旅游企业”是指相对于国家或政府经营的角度，由民间经济投资形成的非政府所有的旅游企业，包括全社会集体、个体、私营、联营、股份合作等形式的非国有控股内资旅游企业（注：目前对于“民营企业”的界定有宽派、中派、窄派等多种观点，为研究方便，本文采纳中派观点，所指的“民营旅游企业”是不包括国有企业和三资企业在内的非政府所有旅游企业。）。近年来，在国家宏观政策指引下，凭借自身灵活的机制和组织成本优势，我国民营旅游企业总体上得到了较大的发展，并涌现出一批龙头企业和企业集团，如浙江宋城集团、开元旅业集团、广东长隆集团、四川新希望集团等。这些民营旅游企业在推动我国旅游业市场化进程、促进旅游经济持续增长方面发挥了重要作用。未来一段时期，我国民营旅游企业必将面临新一轮的发展机遇和挑战。本文旨在分析我国民营旅游企业的发展现状和面临的主要问题，并提出促进其发展的战略对策。
一、我国民营旅游企业的发展现状
（一）总体发展态势良好
(1)民营旅游住宿设施。在数量上，我国民营旅游住宿设施保持持续高位增长，截至2002年末，我国共有旅游住宿设施27.61万座，其中民营设施达23.55万座，占总数的85.3%；客房总数为725.6万间，其中民营设施拥有461.54万间，占63.61%（注：根据中国国家旅游局《2003中国旅游统计年鉴》整理计算。另注：个体旅馆占较大比例。）。其运行质量也逐步获得提升，实力不断增强，规模大、资金雄厚、采用先进管理模式和新技术手段的民营旅游住宿设施越来越多。以星级饭店为例，2003年全国各种经济类型的民营星级饭店达3451家，共有客房数31.17万间，实现营业收入270.12亿元（见表1），比2001年分别增长42.19%、19.00%和36.61%（注：根据中国国家旅游局《2001年中国旅游业统计公报》、《2003年中国旅游业统计公报》整理计算。）。
(2)民营旅行社。在以入境旅游为主的我国旅游业发展初期，旅行社作为投资回报率较高、行业进入的自然壁垒较低的行业，进入主体多为一些具有政府权力背景的机构和组织，直到1996年国家颁布的《旅行社管理条例》中取消了对旅行社经济性质的限制，我国才出现了民营旅行社。由于民营旅行社资格审查手续繁琐，大多数民营旅行社都是通过改制方式组建，由此形成了目前我国旅行社中股份制旅行社数量较多的经济格局。如2002年，我国旅行社总数为11615家，其中股份制企业约占42.01%，国有企业仅占36.48%；国际旅行社中国有企业占53.35%，同比减少6.73%；股份制企业占41.86%，同比增长11.80%；国内旅行社中国有企业占34.26%，股份制企业约为47.55%，同比增长约15%（注：中国国家旅游局，《2003中国旅游年鉴》。）。
(3)民营旅游景区。在旅游产业链中，除了住宿设施和旅行社之外，旅游资源因其独一性和不可复制性而得到了民营资本的青睐。自“七五”时期国家鼓励社会资本办旅游的政策出台后，许多民营企业纷纷将景区、景点作为投资旅游业的切入点，并在20世纪90年代中后期形成民营企业开发自然景区的热潮。浙江宋城集团、万向集团、浙江旅业集团、四川新希望集团、四川万贯集团等十几家著名民营企业，纷纷以租赁、委托经营、买断经营、合股经营等方式进入龙泉山森林公园、千岛湖、碧峰峡、桂林阳朔等大型旅游景区，控股比例为51%至55%，经营年限从30至70年不等。近年，民营企业对旅游景区的投资力度不断加大。以民营经济较活跃的浙江省为例，据浙江省旅游局的不完全统计，“九五”期间，该省新开发旅游项目总投资约115.6亿元，其中民营投资占53%以上，目前全省民营旅游企业的总资金已逾100亿元（注：转引自《浙商盯牢“无烟工业”百亿民资进旅游业》，http://www.1128.org/node2/node8/node27/userobjectlai 22899.html。）。
表1 2003年我国民营星级饭店规模及其经营情况
资料来源：根据中国国家旅游局《2003年中国旅游业统计公报》整理。
从总体来看，我国民营旅游景区的数量较少，仅占全国旅游景区总数的5%左右，但经营效益较好，平均利润率高达24.4%（注：中国国家旅游局，《2002中国旅游财务信息年鉴》。）。
（二）企业规模进一步扩大，组织形式不断优化
随着《公司法》、《合伙企业法》、《中华人民共和国中小企业促进法》、《关于促进和引导民间投资的意见》等的颁布实施和国家宏观政策的引导，越来越多的民营旅游企业以收购兼并重组、联合投资和股权置换等资本运营手段实现了扩张企业规模，优化企业资本结构和组织形式的目的。以民营旅行社为例，2002年12月湖北东星集团下属的东星国际旅行社出资数百万元人民币，收购了汉口国际旅行社95.7%的股份，并继而收购深圳东方国际旅行社，成功实现国内与国际旅游市场的对接；作为广州地区首家国有转制的股份制旅行社，“广之旅”利用其品牌优势，通过特许经营、参股、控股、设立非法人分社等方式先后在法国、泰国、马来西亚、香港、澳门及大陆十多个地市设立分支机构，业务遍及全球80多个国家和地区，目前该公司已成为注册资本5000万元，拥有各类专业人才近600人，年营业额5亿元的大型企业。
此外，按照党的十六大精神，许多旅游企业正积极推进股份制改造，发展混合所有制经济，实行投资主体多元化，浙江开元旅业集团、宁波南苑饭店、深圳芙蓉宾馆等许多企业都在这方面进行了有益的探索，一批致力于经济型饭店品牌构建的民营饭店管理公司，如北京中江之旅、广州东方驿站、深圳梦天缘等也积极介入到国有饭店的转型与变革之中，很多城市甚至掀起了“国退民进”的改制浪潮。通过此类股份制改造，既提高了国有资产的配置效率，又实现了民营旅游企业组织形式的优化，从而塑造出产权清晰、法人治理结构完善、生产组织体制灵活的真正意义上的民营旅游企业。
上述民营旅游企业在规模及运行机制上取得的发展，究其原因，主要有以下几点：第一，我国政治环境稳定，经济持续稳定增长，为民营旅游企业的发展提供了良好的宏观环境。第二，我国旅游业日趋成熟，并呈现出规模化、精品化的发展趋势，为民营旅游企业提供了实现资本良性扩张的机遇。第三，国家相继出台鼓励民营经济发展的政策法规，为民营旅游企业的发展创造了稳定公平的政策体制环境。第四，国有旅游企业的改革重组，为民营旅游企业提供了更大的发展空间。第五，加入WTO使我国民营资本投资环境得到了进一步改善，市场规则日趋完善，有利于民营旅游企业发挥优势。第六，西部旅游大开发给我国民营旅游企业提供了新的历史性发展机遇。
二、当前我国民营旅游企业发展中存在的主要问题
尽管我国出现了如宋城集团、开元旅业集团等一批具有较强竞争力的民营旅游企业，但不可否认，由于大多数民营旅游企业产品与服务档次较低，且未建立专业化分工与协作机制，集团化、网络化程度较低，难以形成规模效应，导致总体竞争能力和抗风险能力较弱，许多民营旅游企业至今还处在“小、散、弱、差”的“小作坊”式生存状态中。尤其在饭店业和旅行社业，民营饭店和民营旅行社虽然实现了规模上的增长，但在经营绩效上却远远落后于国有、外商及港澳台投资的饭店和旅行社。据统计，至2002年底，我国集体所有制星级饭店达893座，占星级饭店总数的10.06%，营业收入52.39亿元，占营业收入总额的5.73%，平均每家586万元；外商和港澳台投资的饭店数量为686家，占7.7%，营业收入却高达269.73亿元，占29.50%，平均每家3931万元，是集体投资饭店的6.7倍多（注：中国国家旅游局，《2002年中国星级饭店统计公报》。）。民营旅游企业与其他所有制形式的旅游企业在竞争力方面的差距是显而易见的。这种差距与我国当前的制度环境缺陷及民营旅游企业自身的不足有关。
（一）从外部环境看：制度环境缺陷制约民营旅游企业的发展
(1)对民营旅游企业的歧视性政策仍然存在。
在2000年中国旅游与民营企业高峰论坛会上，中国旅游协会副会长佟华龄指出：“我国将继续实行政府引导、社会参与、并以利用社会资金为主的方针，坚持政府、企业、个人一起上，利用内资、外资一起上，旅游业内资金和业外资金一起上的原则，充分调动各方面投资办旅游的积极性。对内资、外资包括民企、个体私营旅游企业提供宽松的投资环境和公平竞争条件，促进旅游业更快发展”（注：转引自彭仑等，《民营企业应成为西部旅游开发的重要主体》，《商业研究》，2002,(9)，下半月版，第99页。），许多地方政府如四川、山东等地也相继出台了相关措施，鼓励和支持民营企业参股国有旅游企业，切实推进旅游企业的产权多元化。这充分表明了政府积极扶持民营旅游企业的信心与决心。然而，由于人们长期以来形成的对民营经济的偏见和我国制度建设的滞后，国有经济、外资经济与民营经济在旅游市场准入方面存在着较大的实际差异。有关专家指出，“目前民营经济在将近三十个产业领域存在着不同程度的限进情况，尤其在基础设施、大型制造业、金融保险、通讯、科教文卫、旅游等社会服务业以及国有产权交易领域的投资进入很少，呈现严重的投资结构不均衡的状况（注：转引自王元京，《民营经济投资“禁区”研究》，《战略与管理》，2002,(1)。）。”
在旅行社业，《旅行社管理条例》规定，经营国际业务的旅行社必须是全民所有制，经营国内业务的至少是集体所有制，这就意味着个体私营企业无法进入旅行社行业。在旅游景区开发方面，由于国家尚未出台关于民营企业是否可经营旅游景区的明文规定，而引发了业界关于旅游景区经营权可否转让的激烈争论。2001年2月，四川省旅游局宣布出让三星堆、九寨沟国家森林公园等十大旅游景区经营权，遭到相关主管部门的反对，建设部在《关于对四川省风景名胜区出让、转让经营权问题的复函》中明确指出，“任何地区、部门都没有将风景名胜区的经营权向社会公开整体或部分出让、转让给企业经营管理的权力”，从一定程度上遏制了民营企业投资旅游景区开发的势头。到目前为止，我国旅游行业各种管理制度和条例中真正涉及“民营旅游企业”的较少，大多数民营旅游企业都无法得到一个公平的竞争环境和与其他市场主体平等的待遇。
(2)法律保障不力，服务体系不健全。
由于我国现行的民营经济法律法规不健全，对民营经济的保护、规范、引导的力度不够，许多民营旅游企业在并购国有企业、享有土地使用权、保护知识产权等方面的合法权益往往得不到有效的法律保障。例如，在民营企业开发旅游资源的过程中，由于没有相应的法律法规对旅游资源的权力归属做出清晰的界定，致使所有者、经营者的利益无法得到有效保障，行为失去制约，甚至引发大规模的“圈地运动”（注：一些民营企业通过各种手段以优惠条件得到地方政府出让的旅游景区经营权，却不进行旅游开发，或挪作他用，或转手倒卖，出现了所谓的“圈地运动”。）。此外，目前对民营旅游企业的管理涉及工商、税务、金融、统计、物价、城建、卫生、计量、环保、文化、公安等部门和街道、乡镇等各级政府机构，大大小小近30个，由于责权分散和部门利益驱动，这些机构在对民营旅游企业的管理监督中各自为政，由此造成民营旅游企业负担过重，而在民营旅游企业真正需要的诸如培训、信息咨询、技术支持、税务代理、记账代理等方面得不到有效服务，造成经济损失。
(3)融资较困难。
我国民营企业在发展过程中一直被融资难的问题所困扰。民营旅游企业融资中主要存在融资渠道狭窄和现有融资渠道不畅两个问题。其一，近几年来我国的资本市场发育较快，形成了股票类、贷款类、债券类、基金类、项目融资类、财政支持类等六大融资方式，但是，除了短期信贷以外，其他融资渠道对民营企业的开放度很低，例如《公司法》和《企业债券管理条例》规定，公司债券的发行主体只限于股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或者两个以上的国有投资主体设立的有限责任公司，而且其净资产需达到政府规定的标准。类似的在股票、基金、长期贷款方面的过高门槛迫使大多数民营旅游企业仅能通过金融机构短期贷款、股份制入股、职工集资等有限渠道筹措资金，甚至在不得已的情况下借助民间借贷、拖欠贷款、私募股本等非正式渠道以缓解资金困难。其二，在民营旅游企业赖以依靠的金融机构贷款中，由于国有商业银行的所有制歧视、融资过程中的高交易费用、高信息不对称以及道德风险、信用担保体系的缺乏及旅游企业本身长期较低的资信度（注：据中国银监会最新公布的数据显示，2004年三季度末，我国批发零售业和住宿餐饮业不良贷款率最高，分别为39.16%和38.21%。）等原因，造成了民营旅游企业的融资渠道不畅通。这直接导致了民营旅游企业特别是中小企业相对国有企业的融资机会少、规模小、期限短、比重低、品种少、担保难、成本高，其融资需求无法得到根本上的满足，进而产生发展资金严重不足、产品研发投入不足、市场开拓力度不够、难以吸引优秀人才等一系列问题。
（二）从民营旅游企业自身看：素质性、结构性矛盾较为突出
对于民营旅游企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围的筹资而取得，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事权等理所当然地掌握在主要投资者手中，由此形成家族式管理模式。这一模式在企业初创时期和进行资本原始积累阶段是较为实用的，但在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中越来越暴露出它的局限和不足，成为制约民营旅游企业发展的“瓶颈”。其弊端主要表现在：缺乏必要的科学决策制度，投资和经营易脱离企业实际，增大企业经营风险；缺乏长远的战略管理理念和资本运营理念，安于现状，不思进取；家族管理色彩浓厚，企业内缺乏民主，缺少管理创新和技术创新的氛围；缺乏凝聚力和整合力，高素质人才容易流失；信用观念淡薄，财会制度不规范，造成资信等级较低等。
可见，我国民营旅游企业的发展、壮大首先有赖于政府进一步的支持、鼓励和引导。各级政府和旅游主管部门有责任通过营造更加宽松的政策体制环境、落实民营旅游企业的“国民待遇”、实施公开、公正、公平的管理制度、减少审批手续和行政干预，全面促进民营旅游企业的发展及其市场主体作用的发挥。更重要的是，民营旅游企业自身必须审时度势，通过科学的战略管理，运筹帷幄，决胜千里。
三、我国民营旅游企业发展的战略思路
（一）重视制度创新，改善企业治理结构
由于家族式管理模式的存在，许多民营旅游企业内部治理机制的核心是以血缘为纽带的家族成员之间的权力分配和制衡，虽然其中很多都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但在决策和用人等方面仍表现出很强的家族控制特征。要从根本上摆脱自身发展的桎梏，这些民营旅游企业必须克服家族藩篱，实施组织变革。首先，进行企业所有权安排的变革。将现代企业制度引入民营旅游企业，推行所有权与经营权的分离，通过构建所有者与经营者之间的委托代理关系实现产权多元化和管理专业化。其次，建立科学的决策管理机制。通过适度的分权和参与式管理，减少决策失误的风险。第三，改变关系式治理的用人模式，建立完善的激励和约束机制。
（二）提高企业核心竞争能力
核心竞争能力是“组织中积累性学识特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（注：Prahalad,C.K.and Hamel,G.The Core Competence of the Corporation.Harward Business Review,1990,(5-6):79-91.），它使得一个企业能向顾客提供特殊利益的技能和技术，是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，包括核心技术能力、战略决策能力、应变能力、组织协调能力、市场营销能力等多个方面。国内外许多成功的旅游企业，之所以能在复杂多变的竞争环境中保持长期稳定的发展，是因为他们都具有自己独特的竞争能力，这种独特的能力与企业战略相互融合并支撑企业的成长。例如，全球最大旅游服务商之一美国运通的核心能力主要体现为金融服务与旅行业务的紧密结合——创建了“信用卡＋旅行支票”天衣无缝的配合模式；法国第二大旅行社德格利夫旅行社的核心能力则在于特有的专业能力和信誉保证。而反观我国民营旅游企业，绝大多数仍停留在竞相模仿、拉关系、找客源、拿折扣的产品经营层面上，行为短期化特征明显，缺乏进行产品开发与服务创新、建设品牌、提升知识资本价值、提高企业信誉的内在动力机制。
要在旅游市场上建立并保持持续竞争优势，我国民营旅游企业必须加快经营观念的转变，从单纯的注重市场占有率转向塑造核心竞争能力，内审自己所经营的业务、所拥有的资源和能力，外察市场需求和产品的发展趋势，独具慧眼地识别自身核心能力的发展方向，通过自身不断学习、开发和创新，逐步积累形成有别于其他企业的独特竞争优势。目前，在实践中如何形成自己的核心竞争能力并在强化自身核心能力的基础上扩展自己是许多民营旅游企业面临的现实难题。
（三）中小型民营旅游企业专业化
对于总体实力较弱的民营旅游企业来说，由于人力、物力和财力等因素限制，很难与大型国有旅游企业或外资旅游集团进行全面抗衡。这使得专业化发展模式成为我国民营旅游企业必然的理性化选择。中小规模的民营旅游企业应在构建核心竞争能力的基础上，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源对某些产品进行深度开发，形成特色产品或特色服务，抢占市场“缝隙”，从而避免与强势企业的恶性竞争，发挥其“船小好掉头”、应变能力强的优势。而对行业来说，民营旅游企业的专业化特色经营能起到拾遗补阙的作用，对于强化旅游行业的垂直分工协作，构筑以大企业为主导、中小企业协调发展的旅游网络体系有着至关重要的意义。
（四）大型民营旅游企业集团化
自20世纪90年代末期以来，以国旅、中旅、青旅、首都旅游集团、锦江国际集团、华侨城集团、桂林旅游集团等为代表的中国旅游企业集团呈高速发展的态势，众多大型旅游企业集团的规模扩张和地域拓展，必将带动旅游产业集中度和市场进入门槛的提高，使中国的旅游产业形成集团化主导的格局。在这种形势下，集团化成为民营旅游企业持续发展的必由之路，尤其是那些产品具有市场前景、具备较强经济实力的民营旅游企业，应以资本为纽带，通过兼并、重组等形式实施低成本、高效益扩张（具体形式见图1），并大胆参与国有企业改革，积极兼并、参股或整体收购国有中小企业，逐步形成跨地区、跨行业、跨所有制的大型民营旅游企业集团。同时，在外资大举进军我国旅游市场的背景下，一些具备条件的民营旅游企业集团应采取“以攻为守”的策略，加速跨国经营的战略进程，走出国门，积极抢占国际旅游市场。近年，许多成功的民营旅游企业集团通过自身的探索为我们提供了值得借鉴的模式。例如，宋城集团从1996年投资开发浙江省第一个主题公园——杭州宋城开始，迅速进行多元化拓展，投资涉及旅游休闲、房地产开发、文化传播、高等教育、电子商务等多个领域，从而成长为拥有15家子公司，在华东各地开发景区面积26万亩，总资产20多亿元人民币，年接待游客500多万人的中国最大的民营旅游开发投资集团。
（五）建立民营旅游企业战略联盟
战略联盟是两个或两个以上企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。通过“强强联合”或“强弱联合”的战略联盟，企业能善用资源，竞合互动，互相促进。我国不少民营旅游企业在这方面也进行了尝试，典型事件是2002年6月山东省烟台市9家民营旅行社自发整合，成立了该市首家旅行社联合体，联合体成员在旅游景点、酒店、交通、导游等方面进行横向联合、优势互补、利益共享，以集体力量提升竞争力。然而近年来，传统的以资源互补或风险共担为基础的战略联盟已开始向以双向或多向的知识流动为特征的“知识联盟”转变。为顺应这一趋势，我国民营旅游企业也应借助知识联盟来加速自身的完善和发展。笔者认为，我国民营旅游企业建立知识联盟有四个主要的战略方向——与供应商的知识联盟；与竞争者之间的知识联盟；与顾客的知识联盟，以及与员工的知识联盟。这种知识联盟的战略合作可广泛涉及旅游服务产品创新、共建信息平台、项目策划、营销组合、战略发展和联合进入等各个方面。也正由于知识联盟的合作范围比较广泛，联盟各方可互相学习，实现专长优势互补，创造新的交叉知识，因此对民营旅游企业扩展和改善其基本能力，并从战略上构筑市场竞争优势有积极的推动作用。
图1 企业集团扩展的四维模型（注：转引自毛蕴诗等，《企业集团——扩展动因、模式与案例》，广东人民出版社，2000年5月，第95页。）