企业自主创新能力提升的有效实践——“上海三维药物研究中心”产研结合10年探索与启迪，本文主要内容关键词为：启迪论文,上海论文,研究中心论文,自主创新能力论文,药物论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自主创新能力是企业、城市和国家竞争力的核心，是国家经济社会可持续发展的重要支撑。中央关于“十一·五”规划建议首次将“自主创新能力建设”作为一项国家战略，摆在突出位置，要求“把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节，大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力”①。在此之前，上海市委根据城市发展的特点，也提出了“科教兴市”主战略，要求用科技创新引领城市经济的可持续发展。
作为一项发展战略，自主创新远不只是单纯的科学发现和技术发明，最重要的是科学技术第一生产力的实现程度，也就是科技成果产业化的程度和先进技术成果、产品在全社会的应用程度。所以“建议”明确提出：我国自主创新的基本体制架构是“以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系”②。
在市场经济中，企业创新无可替代。只有千千万万个企业的自主创新能力得到提升，才能使国家整体创新能力得到增强。而我国所面临的可持续发展的紧迫性中，恰恰是企业创新能力薄弱的问题最为突出。由于国家研究所、大学和企业之间长期处于互不联系的“两张皮”状态，不能形成合力，从而出现基础研究在一些领域已接近发达国家前沿水平，应用研究和产业化发展却很不尽如人意、具有自主知识产权的产品比重极低的现象。“努力掌握核心技术和关键技术，增强科技成果转化能力，提升产业整体技术水平”③，“以企业为主体，市场为导向，产学研结合的技术创新体系”的建立，作为我国创新体制建设的重要突破口，有利于打通科技成果产业化的瓶颈，把自主创新战略真正落到实处。
医药行业是对研发要求较高的领域。一个新药的开发，必须经过实验室合成结构研究及小批量试制的“上游开发”和中试车间放量试制、生产车间规模化制造及市场推广的“下游开发”。我国很少有像国外大公司那样从基础研究到药品生产全能型的制药企业，上游开发和下游开发由于体制上的割裂，造成资源配置不平衡，以至并不落后的合成技术真正转化为产业化的合成新药的比例不高。自主开发能力不强，极大地制约了我国医药企业的竞争力。
上海三维制药有限公司是上海制药行业产研合作模式的率先尝试者。这是一家有着47年化学原料药生产和近15年制剂生产历史的老企业。10年前这家由国企改制、与境外中资企业“合资”的国有控股企业与中国上海科学院有机化学研究所联合组建了上海市第一例资源互补型的产研合作机制——“上海三维药物研究中心”，开始在艰难的磨合中认识并体验企业与国家研究所合作，实践打通科技成果产业化瓶颈的宿愿。双方10年的合作历经磨难，但这一经历对今天推进自主创新战略，对更多向往提升自主创新能力的企业、尤其是医药行业的成果转化是一份难得的可以分享的社会财富。
一、产研结合的动力源
促使企业与研究所合作组建“研究中心”，是环境与主体互为前提的结果。其中微观主体既是环境的产物，又是影响和改变环境的能动因素：
(1)经济转型。我国由计划经济向市场经济的转型，对企业和研究所而言是生存环境的重大改变，它带来了竞争的动力和压力。动力是利益激励，无论企业还是研究所，都追求和向往更多的效益和荣誉，以展现自身的价值；压力是落后甚至淘汰的危机，系统内部的佼佼者，都渴望争人之先、不甘落人之后。大环境之下，作为市场主体的三维制药从增进企业效益的角度，产生了生产领域由原料药向制剂拓展、产品结构由新药代替普药转型的“开发需求”；作为科研主体的有机所也不甘愿在高楼深院，向往由开发有机物“延伸开发”能直接为市场所接受的药物，以实现科研成果的市场价值。
(2)微观改制。经济地位主体化，是我国体制转型的必然要求。企业为适应市场竞争需要拓展功能，由单一生产功能向研发销售两端延伸，以求成为市场功能健全的独立的经营主体；科研院所的改革也推动着它由事业管理型向企业管理型转变，力争成为知识产品的创造主体；由基础理论研究向应用技术开发进而向产品开发渗透，发挥科研为经济服务、为城市发展服务的功能。三维制药和有机所当时在各自的系统中都是改革的积极响应者和探索者。
(3)战略定位。三维制药是上海国有企业中较早提出外向型发展战略并付诸实践的企业。这个过程可以追溯到改革开放初期企业实施的两个战略步骤：一是积极尝试“借船出海”、主动参与国际贸易、扩大出口创汇；二是通过与国际一流制药大公司的合作与合资，亲身感受了跨国公司技术和管理上的优势。这种“国际化”的体验，奠定了企业上下开放型思维与合作双赢的理念，为日后的产研合作打下了认识(观念)上的基础。三维制药时任总经理敏锐地意识到，创新开发是支撑企业在市场竞争条件下持续发展的核心能力，“知识增值”，是企业做强做大的战略之路。有机所是我国科研国家队中较早进入应用技术开发领域且成绩卓著的科研单位，是世界共认的胰岛素的蛋白质分子结构和人工合成青蒿素项目研究的主要承担者，这些研发成果曾是我国为数不多的对人类医学的重要贡献。时任研究所所长同样将与企业合作走向市场确定为新时期科研机构为国家经济发展作贡献的重要战略予以支持。
从体制、机制和战略的角度分析，产研合作的“上海三维药物研究中心”实属我国体制转型阶段的产物，但在同样的环境条件下，能否不等不靠、主动提出并敢于迈出这一步则是因企(所)而异的，这里的关键在于当家人的战略眼光和创新思维。今天来看，当初创意跨系统成立“研究中心”的前瞻性依然令人钦佩。虽然10年间企业的老总换了5任，研究所所长也已经三届，每任领导对这一战略的理解不尽相同；更何况在市场大潮的冲击下，合作双方经历了企业效益由高到低、研究所对外合作方式向由国内向国际开放的震荡，投资“研究中心”在企业内部曾受到争议，企业“研究中心”对研究所科研人员的吸引力也曾受到挑战，成长之途可谓充满波折。可喜的是，10年以后，历经磨难的“三维药物研究中心”毕竟还是成长为企业走出逆境、经营逐渐复苏的重要支撑，同时也成为研究所从实验室研究向市场产品跨越的一笔经验。
增强自主创新能力的战略实施需要过程。在竞争激烈的处境中，10年的磨合是否漫长了些？实践表明：企业家的高瞻远瞩对战略制定的作用固然不可替代，但如果缺乏在更广范围、与更多参与者、在更深的层面上达成共识，战略的执行就可能受到各方面的干扰。结论是：“科技成果产业化”作为企业和研究所共同追求的一个目标，在其实现的过程中，运作机制上的磨合是不可避免的，在遇到困难时不轻易放弃而选择坚持的关键是双方合作的动力。在这个案例中，由于制度的不够完善，合作效益的产生是迟缓的，利益动力是不充分的，但“产研结合具有资源整合优势”的意志力对双方来说都是坚定的。
二、产研结合的互补性
“动力”是从需求的角度分析产研结合的源起，现实中企业与研究部门能够走到一起，其合理性在于“产研合作”在资源配置上存在着双方结合的互补性。
(1)企业的优劣势。企业是为市场提供产品的主体，是市场信息的提供者和接受者。三维制药，不仅拥有按特定法规与要求进行药品从中试到批量生产的条件和经验，同时熟悉新药注册的一系列法规与要求。药品生产的特殊性使它建厂以来一直设有研发部门，但其功能只是仿制产品、重大工艺改进以及生产过程中技术经济指标的提高，不具备开发新药所必须的硬件与软件能力。和大多数传统企业一样，三维制药也存在产品结构老化，抗市场波动能力孱弱的困扰。我国制药企业低效的直接原因是仿制型企业居多，仿创结合、建自己专利的能力很差。竞争力低下导致企业实力不强，直接的后果是长期走不出低产出——低投入——更低的产出——更低投入的怪圈，无数民族制药企业因技术贫血而在低水平生产和价格战的困境中苦苦挣扎。市场开放以后，与实力雄厚的外资制药企业同台竞争，处境愈发艰难。
(2)研究所的优劣势。研究所在社会分工中是以研究开发为主业的部门，在我国是科研资源配置的主要载体。中科院有机化学研究所更是国家级的化学合成技术的专业研究机构，拥有国家长期倾斜性投入形成的高质量的研究资源和科研实力：包括高层次梯队化的科研队伍、世界先进水平的现代化检测仪器、完整而强大的技术信息情报系统以及与国外同行联系沟通的平台。虽然这些资源使它有条件承担了不少重大的国家科研攻关项目，也创造了无数论文形式的研究成果，却因离市场较远、不了解工业生产规律、缺乏后续合作条件，拥有知识资产的科研成果无法实现产业化，大量的国家科研投入也不可能转化为最大化的经济社会效益。作为国家科研机构的缩影，当年有机所曾有400余项成果躺在保险柜里没有出路。
(3)互补合作的合理性。企业发展上台阶需要科技的支撑，科研成果只有转换成市场需要的产品才能实现其经济与社会价值。科研院所的研发资源与企业发展目标相结合，通过合作研发，获得自主创新的产品，进而提升企业的核心竞争力，是世界各国应对竞争加剧、创新研发体系的有效举措，对我国而言更加具有现实意义。在提高企业的技术开发水平上，引进消化是捷径，产研合作也是捷径。通过资源互补，建立集基地、项目、人才和产业于一体的合作机制，能够弥补制造研发分工割裂的体制所带来的资源配置缺陷，形成“开发——中试——生产——销售”完整的产业化循环系统，有利于快速形成科研成果的市场价值。
不过，“互补性”只是表明产研合作存在着可能性，1+1能否＜2，关键取决于对可行性条件的认识与创造。理论上产研双方主体特性不一、功能定位不一、资源条件不一，若能达成合作意向，前提自然是互补性优势的客观存在。但产研合作的根本动力来自研发成果市场价值的最终实现，这是一个从选题立项到经费落实、从实验室到生产现场、从成果报批到临床试验、从市场开发到包装运输无数环节的接力赛，少了哪一棒都不行。因此合作双方的优势如何整合好，内部各个部门的协调和配合十分重要。产研合作运作机制同样是一个需要在磨合中不断加深认识的过程。“上海三维药物研究中心”成立后的10年间有徘徊有停滞也有突围有飞跃，而其内因都与研发、生产、市场三个部门的定位是否准确、协调配合是否顺畅有关。实践的体会是：产研合作不仅是合作开发，其意义还在于缩短产业化和市场化的周期，是研发、生产和销售整个价值链的整合，理顺三者的关系，建立以市场为导向的产品开发、生产指挥的产研一体化运作机制是关键。
三、产研结合的模式与运作
“产研合作”有成果转让、委托开发、项目合作、合办实体等多种形式。三维制药和有机所合作成立产研结合的“药物研究中心”虽也可划入合办实体，但“中心”不是独立法人，双方没有资产关系，更接近合作研究机制的模式。双方签定合作合同，5年为一合同期。这一机制的合作内涵是：
(1)合作宗旨。组建“药物研究中心”的出发点，旨在把有机所对新的有机化合物的合成技术、确定新的化合物的结构和生物利用度等方面的优势，以及三维制药公司对新药的市场前景分析、实验室工艺合成方法推广至中试甚至产业化大批量生产的优势结合在一起，从事开发和研制具有自主知识产权的新药。
(2)合作分工。“药物研究中心”由中科院有机所化学博士、院士任首席科学家和顾问、由在合成技术领域颇有造诣和研究成果的有机所资深研究员任中心常务副主任、并派出科研骨干任课题组长；三维制药公司派出业务能力强的教授级高工担任中心副职，并选派企业科技人员任课题组副组长和实验员。“药物研究中心”采取由企业依据市场和生产实际遴选课题、拨付研究经费、负责科研成果的中试、生产及产品的市场推广与销售；由有机所提供实验室和办公场地、提供与所内其它研究室同等的分析测试、图书资料和后勤等服务、负责项目研究和“中心”日常运转的管理的分工合作方式。
(3)合作管理。“药物研究中心”实行管委会领导下的主任负责制。管委会由双方主要领导和中心主要负责人参加，职责为制定中心的新药研究和发展方向、审核批准课题立项、费用预算、人员配置、福利待遇及奖励措施、“中心”主要领导的聘任，并对“中心”工作进行监督和指导。在双方签署的合作组建“药物研发中心”的合同中，规定“中心”的科研成果和专利权归双方同等共有，成果优先考虑在三维实施中试和组织生产；同时规定了成果在三维产业化或对外转让后效益的分成比例和分享年限。“中心”成员由合作双方推荐并受聘于“中心”，人事档案存放原单位；工资奖励由“中心”负担，奖励依据工作考核；个人社保基金按原单位标准在原单位享受。
现实生活中，制度设计与制度运营是很难完全吻合的，制度设计提供基本的操作规则，而制度运营则检验这些规则，并对其进行修正，使制度更贴近实际。“三维药物研发中心”在10年运作中，对当初的合作约定有过几处重要的调整：
(1)与研发功能相匹配的产业化体制调整。“小试”与“中试”是同一项目研发的不同阶段，前者是实验室条件，后者是生产现场条件，只有通过附加现场条件的“中试”，实验室成果才真正具备产业化的资格。对企业而言，一项研究成果是否合格主要看能否通过模拟生产现场的“中试”考验；对研究部门来说，既然把研究工作延伸到产业领域，同样也需要接受不仅从分子结构和工艺路线还得考虑产业化条件的更高要求的检验。按照合同分工，“研究中心”负责“小试”，企业负责“中试”，当实验室结论与企业现场结论出现不一致时，相互推委和指责不可避免，这就必然延误成果产业化的时间，而且不同主体在不同阶段分工操作对关键技术信息的保密也不十分有利。在产研分割体制下，实验室研究成果在“中试”搁浅或进不了生产现场，是科研成果转化率低的主要障碍。2000年，“研究中心”管委会针对合作体制中存在的缺陷，决定将新药研发的“小试”和“中试”职能都集中到“中心”，把原先留在企业与研发相关的其它功能和相关科技人员也一并转到“中心”，完善了“中心”从“小试”到“中试”一直到“报批”的研发一条龙的功能。实践证明，这一调整减少了相互间的制肘，2000年以后的研发速度大大加快。
(2)与良性循环相匹配的开放式运营调整。依托企业的研发中心，原来的制度设计是封闭性的：由企业选定开发项目、投入经费、成果主要在企业实施中试和组织生产。这种封闭集权的运作方式在实际操作中被证明其风险也是集中的。“研究中心”是在三维制药公司发展的顶峰时期建立的，以后的10年中由于受诸多复杂因素的影响，被掩盖的企业市场应变能力差的弱点逐一暴露，由企业支持研发经费的约定受到严峻的挑战，一度危及“中心”的生存。其实“中心”并非只是“输血”的肌体，而是可以发挥“造血”功能的，关键是怎样去运作。在双方合作5年以后的合同续签之际，加入了“‘中心’研发的产品在企业未能安排组织生产的条件下可以向第三方转让”的规定，并提高了转让收益“中心”提留的比例。2002年至今，处于转型中的三维制药公司一直以转让收益的分成抵充投入，“中心”主要通过成果转让自收自支、维持运转，还开发出了几项具有高附加值的产品。
(3)与确立市场优势地位相一致的研发思路调整。产研双方合作，不仅有协调配合上的体制摩擦，更有观念思路上的激烈碰撞。主导研发的研究所在项目选题时习惯重视文献检索、效用与安全；企业生产部门考虑的是现场条件、收率和成本；企业市场部门重的是由市场份额体现的企业能够做到的核心竞争优势。合作初期，“研发中心”对产业化的理解主要停留在实验室成果能否在现场的条件下被工业化。虽然市场销售部门也是企业“科技专业委员会”成员，参与项目选定，但由于此时力量薄弱，人微言轻，所以主导话语权仍在生产部门。生产部门传统的思路是企业能够生产什么就卖什么，现场生产条件不具备的项目就不宜开发。而新药的研发毕竟是企业的创新行为，首先要有创新的思维。产品的创新性在现实中受到两方面的制约：一是企业产业化的实现条件，主要是已有生产设备和流程的利用率与更新能力；二是投放市场后企业能够形成的市场竞争能力。对生产企业而言，并非能产业化了的就自然而然地能市场化，只有选准可市场化(规模与赢利)的产品才能管理降低产业化的风险，创新性、经济性和可操作性是企业研发思路调整的重要原则。如今横向管理部门间基本统一了“以市场导向研发、衔接生产”的认识，市场主动了，研发就有了方向，规模化生产也降低了风险。这以后由市场部门提前介入研发选题的几个项目，在市场推广阶段一炮打响。
(4)以培育研发优势为目标的技术定位调整。企业为主体的研发，资源条件有限，只有目标集中才容易积累经验、快出成果，同时形成独到的研发优势。有机化合物的合成有多种技术路线，“药物研究中心”刚成立时，研发项目的技术方向并不十分清晰，项目类别较多，精力也较分散，给后续环节的配合造成一定的困难。当“研发中心”处于运作机制磨合阶段、整体配合在一些环节上出现制肘、开发成果的产业化遭遇阻力时，“中心”开始从一些开发性的医学文献和市场信息受到启发，选择了从自身的技术专长——手性化合物出发，尽可能地避开小试与中试条件跨度大的领域，向剂量小、疗效好、有自产原料药支撑、经济附加值高但合成难度大、竞争尚未充分的新药领域进军。“手性药物”是当今有机合成中最时新的产品，用诞生于1965年的手性合成技术开发的药物具有与人的受体比较吻合、副作用小的优势。对这项复杂合成技术的应用我国比国际上整整落后了30～40年，近年才刚刚开始，很多制药企业还不太熟悉也较难掌握。“三维药物研发中心”因与中科院有机所合作，有擅长复杂分子合成的专业科研人员的帮助，具备将这一资源优势转化为开发优势的条件。实践证明，正是这一技术专长的定位，以及此后连续开发成功的高附加值的手性合成新药，奠定了“三维药物研究中心”在上药集团手性药物技术平台的地位，如今在行业中已小有名气。
细节是成功的关键。“三维药物研究中心”的合作模式真正有价值的还不是它的形式，而是10年磨合中一系列的调整。如果没有这样的实践，是难以获得产研有效合作的真知的。
四、产研结合的效应
研发新药并加速产业化市场化，提升企业的核心竞争力是产研合作的“三维药物研发中心”组建的初衷。这种合作让企业有机会利用研究所的研发资源，研究所也得到了企业产业化市场化力量的支持。虽然产研合作运作机制的艰难磨合一度延缓了科研成果产业化的速度，但自1995年3月“研究中心”成立到2005年3月的10年间，在全体成员的艰辛付出和同心协力下，“三维药物研究中心”还是交上了包括19项生产批文和5项临床批文共24项证书的成绩单，2000年以后基本上每年有3-4项研发成果问世。在已到手的19项生产批文中有4项实现了对外转让，7项属于企业原已投产老产品的改进，8项新药成果(包括原料药和制剂)均已在三维制药投产或进行GMP论证。另外有4项“发明”和1项“外观”申请了专利，并有1项已经获准。
药品开发要求高、难度大、周期长是尽所皆知的。研究成果变成一张新药证书(批文)前后需要约3-4年时间；由证书变成可规模化生产的产品并产生效益涉及的环节就更多；一只具有自主知识产权的新药一旦获得市场认可，获利的潜力也是很大的。客观评价成立才10年、理顺运作机制时间更短的“药物研究中心”的成效，可能主要还是要注重以下几个角度：
(1)减少产品结构调整中的震荡。作为一个产品结构单一、技术相对老化的国有改制企业，在走向市场的过程中必然面临严峻的竞争考验。三维制药公司原来的产值中占绝对比重的是原料药，原料药中占绝对比重的是维生素C，而维生素C的绝大部分都出口。上世纪90年代中，国际上维生素C价格急剧下滑，对企业冲击很大，维生素C的年销售由高峰一路下跌直至全部停产。如果不是较早部署了原料药新品种和新型制剂的开发，没有研发新产品的储备，企业的前途难以想象。1997年，企业因维生素C的原因，产值跌至历史最低点。2004年，由于“药物研究中心”研发成功的几个新药的支撑，企业销售才恢复到10年中的最高点。
(2)改善企业运行的质量。以原料药为主导的企业产品结构，产量规模大但企业利润低，且环保压力重。三维制药公司从1990年开始生产部分制剂，由于受企业自身原料药的品种和产品开发能力的限制，很长一段时期企业生产的制剂品种绝大部分是科技含量不高的普药。“药物研究中心”组建以后，尤其是研发思路重新调整以后选择开发的药品，均具有较高的技术含量，产量不高但附加值高，为提高企业的经济效益增添了后劲。目前企业原料药与制剂的比例已达到1∶1，有的年份制剂的比重还高于原料药，有效地改善了企业的运行质量。
(3)提高新产品销售的比重。“药物研究中心”成立初期开发的产品，虽也拿到过生产批文，但由于企业内部协调出现问题，产业化夭折的比例很高，仅有少数成果对外技术转让费的收入。2002年企业狠抓了产业化和市场化，研发体制也进行了调整，新产品批文源源不断；市场部门得到加强，新药销售快速提升。2003年新产品(主要是紫杉醇和左旋氧氟沙星)投产，当年即实现盈利，2004年新药销售达到自营产品销售的25％，2005年预计投产的新药还将增加。具有较强赢利能力的新产品销售的较大增幅，对已连续10年主营处在微利、无利状态的企业是极大的激励。“药物研究中心”的威力已经开始显现。
(4)企业研发人员的成长效应。“药物研究中心”设在中科院有机化学研究所，那里装备到位的实验室、丰富系统的文献资料和浓厚的学术研究氛围、为企业的科研人员创造了不可多得的学习工作条件，“中心”纳入有机所的管理系统，制度严谨、管理规范，研发水平整整上了一个台阶，也促成了良好工作态度的养成；年轻的研发人员参与项目开发有高水平的导师带领，学到很多在企业学不到的专业知识，业务水平和开发能力都进步很快；“研究中心”组建之初除了课题组长由有机所的研究人员担任以外，绝大多数研发人员都来自企业。如今在企业研发人员中已经出现能够担任课题负责人和可以独挡一面的研发骨干，成为企业强化自主开发能力宝贵的人力资源。
(5)“产研结合”的经验积累。如果把“三维药物研究中心”放在增强自主创新能力、实施“科教兴市”主战略的大背景下来作评价，它的“制度价值”的外部性也是不能忽略不计的。“产研结合”在科技创新和科技成果产业化中的作用已日益被人们认识和认可，但其实施的路径，包括合作方式、推进机制和配套条件等具体的细节是很难预先完美设定的，因此，投身于这种实践的经验就显得尤为珍贵。创新需要投入，且有较高的风险，即使有回报，也往往是中长期的，不可能短期兑现。这种现实对于都有利益追求的合作双方的信心和耐心确实是严峻的考验。“急功近利”者往往止步于困境，象三维制药公司和有机所的合作那样艰难前行、持之以恒、修成正果的并不很多。实践证明，自主开发能力的形成，只能是在不断磨合基础上结出的果实。三维制药公司与有机所10年中的合作主要是双方的磨合，最大的“产出”不是开发出了多少新药、拿到了多少批文、创造了多少利润，而是“产研合作制度的创新经验”，它的价值是“三维药物研究中心”得以延续至今的必要成本。任何一种合作都不可能生来完善，“它山之石可以攻玉”，这段实践所积累的无形资产是不该被低估的，
五、产研结合案例的启示
解剖“三维药物研究中心”这个案例，让我们领悟到：“产研结合”是提升自主创新能力的有效途径，研发成果产业化的进程，必须与产研结合的市场化运作机制相匹配，这又与企业、研究部门和整个环境的市场化程度紧密相关。本案例折射出的这类问题主要是：
1.国有企业的市场化改革有待继续深化。
有机所期待与三维合作，是看中企业离市场近，有条件实现科研成果的市场价值。然而“国企”出身的三维制药，尚未完全形成市场化导向的运营机制，“非市场”惯性一度影响了产研合作的“研究中心”的有效运行。表现在，其一，一些常识性的市场规范很难遵循。比如“研发方向要聚焦企业的市场竞争优势”对选题阶段的导向作用、战略实施团队市场观念的决定性作用、合作双方及相关研发人员的利益激励作用、研发成果的市场交易作用、人力资源管理在企业管理中的核心作用等市场规范在缺乏与市场功能相配套的企业制度下往往被忽视，一定程度上影响了“药物研究中心”的功能定位和扶持力度。其二，企业文化的扭曲。制度内含看对企业文化的要求。“产研结合”形成了互补性的资源优势，但实施的过程却暴露出执行层在整合资源上的劣势，战略执行是立体的多方面的问题，表象是市场化运营机制的缺失，深层则源于制度文化上的落差。三维制药公司尽管在此之前已“国际化”运营多年，管理层和员工相对其它企业似乎更具多元意识，但从“研究中心”艰难运行中暴露的问题来看，很多共识并没有自上而下地确立，这是因企业内部的非市场的“国企”文化并没有实质性的改变所致。平均主义和攀比意识严重，对人力资本和管理劳动的价值缺乏市场化的认识，增加了“产研结合”操作上的摩擦系数。其三，国有企业产权改革的滞后。“产研合作”必须有市场化机制去推动，而在一个国有企业、或者国有多元而非混合产权的公司制企业占主体的微观结构中，要快速推进科教兴市是有相当的难度的。市场化程度低的企业注定了走产研结合之路所需的磨合期比较长。这说明：提高市场化程度是推进“科教兴市”战略的先决性条件，产研结合要能见效必须与实施企业的市场化程度相匹配。
2.国有研究机构的战略改革落后于企业。
“产研合作”成效所依赖的市场化制度环境是要求双方同步的，我国现阶段民营研究机构还不充分，国家投资的研究机构则存在着如何更好地实行开放型市场化运作的问题，其一，在选择合作伙伴时，不乏“门当户对”的潜意识。其实，企业文化说到底是出资人文化，在合作双方同为“国有”性质的前提下，体制、机制、产权等问题的制约是不言而喻的。在市场竞争中，单一产品、单一技术的小企业对技术创新的需求更大，但它们很少能够找到愿意放下身段、主动服务企业的研究机构。上海是研究机构集中的城市，而且专业分工很细。如果都能有市场的、开放的意识，是可以成为很多中小企业的研发平台的。其二，研究所及已建公共研发平台的开放式运营。如能使原来封闭性的科研资源开放性地使用，可以降低更多企业的创新门槛，收获更多的创新成果。其三，已经建立的“产研合作”模式的开放式运作。虽然处在不同层次的企业和研究部门都有自己的研发目标，但从研发的集约效应出发，企业、集团、行业的研发机构和研发工作完全可以互动，这样有利于研发投入加大，专利成果尽速溢出和分享。其四，与开放相关，产研结合领域的扩展问题也需要引起重视。从科研资源互补和有效利用的角度，可考虑把产研合作从单纯的项目合作向联合培养研究生，双方人员定期流动等方面扩展，加深产研的渗透和融合。
3.产研合作的制度环境必须加速完善。
首先，是对“产研结合”的方向定位问题。本案例表明，科技进步与创新可以有阶段性的定义，研发的技术路线一定要立足现实。“产研结合”是以产品为载体的技术开发模式，而要毕其功于一役必有技术定位问题。对我国大多数企业而言，一味强调研发的原创性、追求技术的超前性并不具备条件。国际上仿制开发、二度创新并不少见；局部改进、申报专利，外国人同样引以为豪。欣赏与众不同也是一种文化，研发的有效性在于知己知彼。现阶段比较现实的选择，是提高规避既有专利的能力，将改进专利作为企业技术进步的主调。在已有的专利技术上进行创新性开发空间很大，要重视对已有专利的研究和筛选。
其次，是社会对“产研结合”规律的认识问题。“产研结合”要见成效必须深化体制改革，急功近利的心态是产研结合的大忌。“上海三维药物研究中心”10年运作的动态描述提示了“产研结合”实施创新的复杂与难度。研发过程不可能一帆风顺，也存在相当的风险，企业乃至社会都需要有宽容的心态去激励相关人员的工作激情。推而及之，“科教兴市”作为城市的发展战略，也需要相应的制度配套，需要鼓励更多的企业不断的去实践，提倡并允许多样化模式的探索。
再次，对自主创新的激励问题。激励对象一是企业，二是科研人员。中央早就提出“企业是创新主体”，创新有风险，在一定的考核期内要企业自身去平衡创新的投入与产出更存在困难。为了鼓励企业创新，目前各个条线在研发经费上已设立了不少项目供企业申请，但资金比较分散，程序也较为繁复，牵涉企业很多精力，拟作进一步的改进。另外国有控股集团应考虑将子公司总经理任期内对科研投入的多少，作为业绩考核的重要指标；对因科技创新取得较好发展的，要相比传统增长模式，颁发额外嘉奖。就科研人员而言，工作评价是激励的基础，奖励则是对评价的认可。现行研究部门的考核和晋升制度对研究人员投入产研结合的工作是促退而非促进，另外对研发人员的激励兑现也始终是个问题。虽然政府出台了不少相关机构参与产学研联盟、研究人员参与企业创新的政策，但评价研究人员业务能力的基本指挥棒，依然以论文、学术成果为主旨，对产业化贡献仍然重视不够。在应用技术领域，在学科建设、职称评定、成果认定等方面，应加大推动成果产业化的权重；研发人员的贡献和所得等值的问题也需要落实。
提高自主创新能力，既需要政府的引导与扶持，更需要提倡企业的自觉参与和努力。从实践中总结经验、研究问题，可以促进“自主创新”和“科教兴市”战略地在基层得到落实。“产研结合”是“自主创新”和“科教兴市”战略的具体实施，实践中如何有效运作关系到科研成果产业化瓶颈的突破。无论从那个角度，“三维药物研究中心”的案例都值得重视。
注释：
①②③《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》，《解放日报》2005年10月19日。