记录品牌变局，本文主要内容关键词为：变局论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
２００１年是中国市场品牌风云迭起的一年，也是国家加大实施名牌战略的一年，这一年国家首次评价出第一批中国名牌产品。这一年一批老品牌发出新枝，一批新品牌脱颖而出，也有一批昔日明星纷纷落马，使中国市场呈现出变局纷呈的一幕。
中国入世在年初便已成定局，来自国内外的双重压力，使中国企业苦练内功，奋起直追，力争在关税壁垒清除前争取更多的竞争优势。未来市场的竞争，将不再是产品与产品之间的竞争，而表现为品牌与品牌之间的竞争更显突出。此时回首２００１年，扫描中国品牌变局更具有借鉴意义。
郎酒谁能“引郎入室”
２００１年１０月８日，宝光药业全盘托管了郎酒厂，托管方式是“郎酒集团将以‘整体出让’的方式以６亿元左右的价格‘卖’给宝光药业，付款方式为三年分期付款”。这成为２００１年中国白酒界的最大变局。
郎酒拥有上百年的发展历史，是全国较有名气的１７个国家名牌白酒企业之一，也是白酒界为数不多“驰名商标”之一。企业总资产达１５亿多元，净资产６亿多元，２０００年销售收入有５亿多元，利税近２亿元。托管方宝光药业是泸州市一家以开发中成药为主的私营企业，资产为１亿多元，年销售额为５０００多万元。由于托管方与被托管方悬殊较大，因此引发舆论争议。
也曾辉煌一时的郎酒为什么会导致如此结局？人们不禁要问。
郎酒向来是业内稳健经营型的代表，２０００年其销售收入还有５亿多元，而２００１年１-５月却出现了同比下降６５％的惊人幅度，１-９月份的销售收入只有２亿元，何以出现这种巨大的差距？问题集中在郎酒不断更换营销负责人员，调整经营、销售思路之后引出不同营销理念的冲突。在郎酒厂重金礼聘了有留洋背景，有ＭＢＡ头衔，有玛氏公司中国区总经理经历的闫爱杰为郎酒集团销售公司总经理之后，这种冲突表现得更为突出。在这之前，郎酒厂始终坚持的是一种“亲善型营销”，把经销商视为朋友和利益伙伴，保证经销商有足够的钱赚，经销商也很卖力。闫爱杰上任后，对原有销售模式的销售体系进行了重大调整，力图改变原来以经销商为主建立的销售体系，转而建立由酒厂直接派员做市场并掌握酒店、商场、超市等终端卖场销售权的模式，希望把这种国际品牌的做法嫁接到郎酒，来改变经销商把持销售渠道和市场终端，一手遮天的做法。因此，闫爱杰把原有的经销商砍掉了一大半，使经销商怨声载道，不再为郎酒卖力。失去了经销商的支持，而新的理想的营销模式又未能建立，郎酒的销量下跌也就成了自然而然的事情。
谁能拯救郎酒？在宝光药业正式托管郎酒之后，东方希望集团刘永行宣布欲收购郎酒。目前的东方希望集团２０００年销售收入超过３０亿元，利税达到３亿元，是郎酒厂现托管企业宝光药业的几十倍。
不管谁来收购郎酒，我们都希望，郎酒这个品牌能摆脱阴影，重新走上一条光明大道。
海王异军突起打造健康品牌
位于深圳的海王集团是我国生物制药领域的一家高科技上市公司，但是除了股民之外，几乎很少有人知道海王，更不知道海王是干什么的。
尽管海王拥有多处大型的现代化生产基地，拥有国家级的科研机构，并且在股市上有上佳表现，但面对入关后国际医药巨头的逼近，海王也真真切切地感到了生存和发展的威胁。海王人决心在国际品牌大举入侵之前抢先下手，打造品牌优势。
于是，海王开始了和国内著名咨询公司的全面合作，经过深思熟虑，“海王，健康成就未来”的品牌核心应运而生。海王，从此明确了今后发展的方向，正如海王总裁张思民先生所言：海王将致力于打造健康产业的强势品牌。
从２００１年开始，海王掀起了一场全国性的广告运动，耗资六亿元，在中央电视台及全国十大卫视台联袂播放，“关键时刻，怎能感冒”系列广告引起了全国性的广泛关注，海王银得菲也从此奠定了其感冒药市场的强势地位；海王金樽则请“皇阿玛”张铁林担任代言人，一句“要干更要肝”从此响彻大江南北。
海王广告投放的成功之处在于，其所有投放都对海王品牌资产产生了积累，其产品广告共同对“健康”的品牌核心理念形成有效支撑，海王作为健康产业的强势品牌已初具雏形。
科龙充满变数的品牌舰队
与海尔所走的单一品牌路线不同，科龙走的是多品牌路线，在科龙集团的旗下，拥有科龙、容声、华宝、三洋。科龙等四大品牌。在２００１年的北京名牌资产评估有限公司发布的中国最有价值品牌评估中，科龙品牌价值达到９８．０８亿元人民币，容声也达到５５．６亿元人民币。
作为中国最大的制冷家电企业的科龙公司，２０００年８月在业内第一次成立专门的“整合传播部”，重新规划科龙公司品牌战略，聘请了电通、奥美协助科龙品牌的整合传播工作。２０００年９月，科龙对外启动世纪品牌工程。通过与香港朗涛设计顾问公司、日本电通广告公司和奥美国际传播集团的签约合作，２００１年１月，科龙正式启动新ＣＩ。
谁也没有想到的是，２００１年１０月，格林柯尔，这个在国内知名度并不算高的企业，在其领军人物顾雏军高超的资本整合能力下，几乎是在一夜之间控股科龙，成为传媒关注的焦点。
据格林科尔内部人士透露：格林柯尔在２０００年就与科龙有所接触，但直到２００１年４月才真正与科龙进行全面深入接触，通过接触发现科龙公司有五大优势对格林柯尔来说是非常重要的，第一、科龙公司的冰箱、空调制造业在国内均处于领先的地位，第二、科龙公司的品牌价值累计高达１００多亿元，第三、科龙有一个强大的、高质量、心贴心合作的销售和服务网络；第四、科龙有一支非常好的干部队伍；第五、科龙公司的组织管理和财务状况是良好完善的。
作为制冷技术领域的上游企业，格林柯尔与科龙在制冷链上的合作与完善，并不仅仅在于科龙使用格林柯尔的制冷剂，而在于科龙作为制造企业一直致力于制冷的应用技术，而格林柯尔则具备了对制冷核心技术的研发能力。两者结合，优势互补，有助于加快实现科龙提出的做世界上最好的空调、最好的冰箱的目标。然而，好事多磨，南方一家报纸的报道又将格林柯尔推向舆论的风口浪尖，该报道说：在科龙十月底正式公布了２０．６％的公司法人股股权转让的消息后一周，董事会部分成员提出辞职，两周后原单一最大股东的７１００万股法人股被银行冻结……于是有关科龙的猜测不绝于耳，人们不禁担心：中国最大的制冷家电企业，究竟何去何从？好在格林柯尔迅速展开危机公关，力挽狂澜，使事态渐渐平息。让我们衷心祝愿科龙这一来之不易的民族品牌大旗顺利度过这一非常时期，迎风招展。
春都昔日巨人转眼成今日黄花
这是一个企业短命的年代，三株、爱多的陨落已成旧事陈谈，春都，这个昔日的巨人，也在万众瞩目中黯然倒下。
我国的第一根火腿肠就是在春都（前身为洛阳市肉联厂）诞生的。１６年前，名不见经传的洛阳肉联厂，在高凤来的带领下，凭借改革开放的春风，率先从国外引进第一条西式火腿肠生产线，从此会跳舞的火腿肠成了国人餐桌上的宠爱，并由此引发一场中国食品加工业的革命。但由于种种原因，雄居国内食品行业龙头、拥有１２０条火腿肠生产线和六大支柱产业、总资产达３０亿元的春都集团在激烈的市场竞争中，从巅峰跌入低谷，直至消声匿迹。
春都倒下，既有企业内部管理的原因，也有外部环境变化的原因。据报道，在春都，一个神秘的风水先生实际上掌握着春都的决策大权，从企业发展战略，到人事任免，企业领导层都要请风水先生看过以后再行定夺，这令人震惊又令人难以置信。有这样的企业领导，何愁春都不倒。
从外部环境来看，经历了八十年代的市场启蒙期，到９０年代的广告大战，行业竞争日趋激烈，一大批知名品牌相继涌现，产品同质化日益严重，价格大战随即引发。春都在新的市场环境面前，没有及时挖掘新的市场潜力和经济增长点，没有及时打造品牌的核心竞争力，从这处角度来看，春都的倒下实属必然。在特定的市场环境下，“一招鲜、二招鲜”曾造就一批成功的中国企业，但如果没有后续招数的跟进，今天，我们所熟悉的企业也许明天就将消失在货架上，这绝不是危言耸听。
华润资本扩张改写啤酒业格局
中国是世界第二大啤酒大国，并且多年来一直处于快速增长的黄金时期，２００１年产量达到２５００万吨。虽然产量是排名世界第二，但整体质量却不容乐观，啤酒企业数量多、规模小、重复建设、秩序混乱。面对入世后只有五年过渡期的现实，啤酒行业将面临严峻的挑战。规模化、集团化、国际化已成为大势所趋。
多年来，啤酒业一直是青啤和燕啤的主角戏，然而，在２００１年，这一格局被彻底打破了。挟持１７０亿元巨额资金，作为国际资本和国有资本的混合体，加上宁高宁高超的整合能力，华润掀起一场继青啤收购战之后的行业新整合运动。
华润，这个多数中国人还比较陌生的品牌，以啤酒产量３５０万吨当之无愧地登上行业第一把交椅，中国啤酒市场的竞争格局由楚汉相争好像一夜之间演变成三国鼎立。
然而，鹿死谁手，尚不得而知。经历了春秋、战国，统一的声音已越来越强烈，可以说，啤酒行业的并购大潮才刚刚兴起，未来几年，将是国际啤酒品牌与国内三大巨头之间的新圈地运动时期，可以肯定地说，以中国目前的啤酒产量，完全可以涌现世界级的啤酒集团。这是一场变数迭生的强者游戏，最后的胜者仍会是华润吗？我们翘首以待，或许，半路上还会出现华润这样的横来黑马。
白沙开创中国烟草副品牌战略先河有业内人士言：中国的烟草界真正算得上品牌的，恐怕只有白沙。这话虽有偏激之嫌，却在一定程度上反映出白沙品牌建设的成果。与红塔不一样，白沙拥有自己的核心理念，并且越来越得到消费者的认同，而红塔，至今没有自己的品牌核心理念，实在枉为中国第一品牌之名。
白沙是烟草行业三强之一，年生产能力达９０万大箱。销售收入７０亿元，利税５０亿元。但是，在经过专业市场调查公司的调研后，发现白沙的品牌有渐渐老化的趋势，白沙正在失去年轻一代的支持。为了对品牌形象进行更新，并打造强势品牌，白沙采取了一系列措施。
据参与白沙品牌战略规划的人士透露，白沙品牌战略开创性地在中国烟草界导入了副品牌战略。针对年轻一代追求时尚的特点，企业推出了白沙银世界，在银世界的全国促销活动中，促销小姐清一色的银色着装令人耳目一新；针对成功人士，推出极品烟白沙金世纪，金世纪赞助了金鹰电视艺术节以及湖南卫视的春节晚会。白沙银世界、白沙金世纪的推出，在业内引起强烈关注，它们在一定程度上解决了白沙品牌老化的问题，并由过去简单的以价格细分市场发展为以消费者需求和感受来细分市场。
波导国产手机品牌首次进入五强从波导传来的消息：２００１年１～９月，波导手机销量达１９０万台，列国产手机销量第一，列国内市场国内外品牌手机销量第五，远超过飞利浦、松下和阿尔卡特等许多国外著名品牌，仅次于诺基亚、摩托罗拉、爱立信和西门子。
国产手机品牌中，波导第一家突破连续１２个月的销量超过３００万台，顺利通过业界所说的１００万台的“生死关”，突破３００万台的“发展关”，进入平稳的发展阶段。根据ＣＣＩＤ赛迪咨询顾问公司“２０００年中国手机消费者行为调查”，截止２０００年底，在国产品牌中，波导第一提及率达７４．１％，名列第一；根据蓝田市场研究公司与信息产业部电子信息中心合作建设的全国信息产业市场研究数据库“ＩＴＤ”数据显示，波导品牌知名度（未提示）为１３．３％，在国产品牌中位居第一，大大超过第二名（７．７％），并超过了许多著名洋品牌。
波导的成功，至少有以下四个原因：
一、“强行起飞”的品牌策略。１９９９年，波导将主导产品从寻呼机转到手机上，当时国外品牌根基已经扎得很牢固。波导的品牌策略必须要有速度，不能像烧开水那样，１０度、２０度……没有人给你时间，因此２０００年波导上市的时候，波导的广告投入在国产手机中是投入资金最大、投入密度最高的。当时的媒体都在宣传手机的时尚功能，波导找到了和别人不一样的地方，于是就诞生了“手机中的战斗机”的广告词。
二、正确的产品策略。在这方面，波导主张“拿来主义”。国内手机企业刚起步不久，在技术创新方面快速赶超是不现实的，如果不是国际一流的东西，在中国市场上就没有位置。波导在产品策略上第一是学习，第二是创新。
三、独创的营销策略。波导在营销上放弃了国外品牌的代理分销方式，采取了“自主通路”的策略。波导这样做，也是被逼出来的。因为国内大的经销商、代理商这些资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等国外品牌占有了。于是波导索性自己组建销售公司。经过一年多的时间，波导已经建立了以２８家省级销售公司、３００多个地市级办事处为基本架构，约４０００余名营销售后服务人员、１５０００余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系。
四、“农村包围城市”的市场策略。在北京、上海、广州等中国的大城市中，波导的调子都比较低，但在二级城市乃至县市级城市却做得很夸张。因为国外品牌在大城市的地位过于根深蒂固，要撬开北京这样的市场要求投入非常大。几个国产手机的厂家在北京都有过动作，包括周润发都到北京来过，但最终结果都不了了之。波导也曾在上海搞过一次规模很大的推介活动，却没有效果。因此，波导采取了迂回战略。
格兰仕不等于微波炉
格兰仕斥巨资进军空调业，与美的生产微波炉，同样被媒体炒得沸沸扬扬。
格兰仕的前身是一家从事羽绒制品加工的小企业，１９９３年，格兰仕舍弃了年利润８００多万元的毛纺厂及其它业务，集中精力专注于微波炉的开发、生产及推广。１９９３年销量仅为１万台，而现在达到１２００万台，居全球第一。在消费者的眼中，格兰仕就是微波炉，微波炉就是格兰仕。
而现在，格兰仕要改变这一观念，要生产空调。格兰仕不再等于微波炉，而将是质优价廉的同义词。由于格兰仕品牌物美价廉的口碑早已广为人知，格兰仕在微波炉上能将全世界最先进的同时也是最高级的微波炉通通降到１０００元以内，其性价比和产品价值自然属于世界第一流的。消费者同样相信格兰仕空调也会像其微波炉一样真正打破空调“高贵”的身价，回归其本身真正的价值。
最近从格兰仕空调厂获悉，其美国研究机构在日本先进的缓冲技术基础上开发出智能化拉幕式空调，这种新型空调能够承受空调开关机时，由于电压、电流不稳定引起的强烈冲击和破坏，使元器件、部件的使用寿命得到提高。德国空调专家认为，这一尖端技术使空调的整机寿命至少提高５０％，这等于买一台空调可以用１．５台空调，可以说相当于产品降价５０％左右，足见产品性价比大大提高。
日前格兰仕力推压缩机保修１５年，并对已实现销售的空调实施１００％全免费上门维护，大胆挑战产品品质极限和服务质量极限。而今，格兰仕空调在超级静音、动力澎湃、强劲制热制冷、世界超一流节能水平的基础上，又增加了一个超长延寿技术和功能。格兰仕以产品性价比和产品价值最高为目标，不断为消费者创造新的极限价值，这如同微波炉市场一样，格兰仕不是最便宜的产品，但一定是性价比和价值最高的产品之一。在格兰仕挑战产品质量极限的过程中，充分说明格兰仕采用世界顶级质量的元器件和零部件，才有充分的信心向社会和广大消费者承诺空调业的极限。俗话说，没有金刚钻，不揽瓷器活，作为已经成为世界强大的微波炉王国的格兰仕，用其实力并集成全世界最先进的技术和最优秀的元器件、零部件、原材料，去粗取精，去伪存真，向世人证明格兰仕空调产品是属于世界最具竞争力的产品之一。