背景篇 谁在告别家庭般的温暖,本文主要内容关键词为:谁在论文,温暖论文,背景论文,家庭论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
绩效是管理方面一个永恒的话题,再次讨论这个老话题起因是一次闲谈。
前不久与一位在惠普工作多年的朋友吃饭,席间向我大吐苦水,说现在工作如何如何辛苦,稍有差池就可能会饭碗不保。我感到吃惊,“惠普不是讲家庭文化吗……”朋友连忙打断我:“你说的是过去,现在惠普只讲绩效,不讲家庭了。”
这个回答让我不由想到了3年前在团结湖的湖心岛那次培训,内容是惠普副总裁孙逢举先生谈人力资源管理。只一天的课程,谈的都是著名的“惠普之道”。其它的没有记住多少,倒是惠普强调家庭般的管理方法让我印象深刻。
不想一段时间过去,惠普也变了?
这里用“也”的原因是,在众多的IT著名企业中,惠普原属于特立独行的一个。相比思科、甲骨文和微软等公司只认结果的做法,惠普在过去一直奉行家庭化管理的模式:重视员工的利益,强调和谐、人性化的工作气氛,薪酬虽然不是很高,但是大家其乐融融。
这种做法在过去也一直存在着争议,原中国惠普“合并与整合办公室”(MIO)主任、中国惠普首席知识官(CKO)高建华就曾经把惠普称为“资本主义社会里的社会主义企业”,很多人都怀疑这种近似中国一些国有企业的做法能否适应残酷的竞争。
客观环境让企业越来越重视向内部挖潜
这种怀疑现在得到了验证,企业可以有和谐的文化,但是一定也要强调绩效。据在惠普的朋友讲,惠普强调绩效的主要原因还是经济环境不景气,惠普不得不开始向内部要效益,通过管理节约开支,同时提高每个人的考核指标。“现在在惠普工作,年初白纸黑字定下目标,考核评定就看结果,工资与效益严格挂钩。”
这种做法开始惠普内部抵触的情绪很重,尤其是一些在惠普工作较久的老员工,但是在经过一段时间之后,大家发现其实惠普完全可以适应这种管理方式。绝大多数的人都可以完成上司派发的目标,每个季度可以领到的分红也是过去不敢想象的。“其实大家都很累,但是为了不被解雇只有拼命干。”
一个人可能不去为几十万的薪水拼命,但是却可能为了保住饭碗而拼尽全力。惠普中国在整个的合并过程中裁掉了200多人,虽然表面上公司没有出现大规模的波动,但是这次裁员对很多惠普员工的心理都产生了微妙的变化。
在思科、甲骨文等较新的IT企业中,绩效考核要比惠普更甚。公司内部制定着严格的奖惩规定,你甚至可以向公司提出几十万或者更多的薪水要求,只要你能够完成相应的销售额度。而那些不能完成年初计划的员工,很有可能被终止合同。
有一个在思科工作的职员给上司报了一个年度计划,上司二话不说把额度加了一倍,冷冷地说这是底线。为了能够保住这来之不易的工作,这位职工拼死拼活地猛干,一年下来勉强完成,年底从上司接过大红包的同时,上司告诉他,你还可以再加一倍。
这让我不由得记起一位企业家说过:人都是逼出来的。
在惠普发布的今年第二季度的财务报告中,截至2003年4月30日,第二季度惠普运营收入与第一季度179亿美元相比,增长了1亿美元;利润总计为11.4亿美元,较第一财季增长4%;净收入则达到了6.59亿美元,每股盈余0.22美元。这一结果甚至超出了华尔街分析师此前最乐观的预期,也高于所有观望者的预期。
人力资源管理系统图
惠普的例子进一步证明了绩效在公司管理上的巨大作用,特别是对大多数企业还是在粗放管理、粗放经营的中国,这种绩效管理作用显得更加突出。可是就在越来越多的企业开始改革绩效管理的时候,一些新的问题也开始产生了。
绩效也带来了副作用
就上面的结果,惠普强化绩效管理无疑是取得了一些成绩,但是惠普工作的朋友却担心惠普将来可能要出大问题。
朋友认为现在的惠普正在失去一些原有的东西,尤其是传统的“惠普之道”。过去的文化可能是太“柔和”了,但是毕竟有一种文化和凝聚力在里面,员工的稳定性也非常好,因为大家是一家人。
现在的惠普可以说正在失去文化,或者说原有的文化逐渐消亡而新的文化却没有能及时建立。原来的惠普人员流动是很小的,现在公司的高层也出现了较大的波动,特别是和康柏合并之后,这种流动变得更加明显。前不久高建华的离职曾让业界一片哗然。
惠普之道的最惯常的注解是“公司只要创造适当环境,员工必然全力以赴”。这种表现一个特点就是员工往往会为了公司的利益牺牲自己的利益,从惠普分离出去的安捷伦现在还保持原惠普之道的那种情节,这种情况不是薪水多少可以买到的。
对于惠普之道的理解和公司文化的改变,惠普中国总裁孙振耀有着自己的看法,“即使我们的社会已经从惠普初创时期的制造经济时代过渡为服务经济时代,并且正在向体验经济时代迈进,‘惠普之道’的基本原则仍然是经得住时间考验的,惠普之道中发生变化的部分,按HP人自己的表达方式,不过是依据产业特性,在执行方法上有所变通。”
或许惠普还希望保持自己的优点,但是绩效的出台很容易让企业变得对利益的追逐出现绝对化。很多时候公司一旦强调绩效就会变得唯利是图,在讲求绩效的公司里即使完成计划的员工也往往会被加上更重的砝码,有时甚至直到不能完成,然后被解雇。
公司的取向让同样员工的取向和心理出现相应的转变。在IT企业可以经常看到一些有着良好的大客户关系的超级SALES在对手企业中游走。这些员工把客户资源看成是和公司讲条件的资本,谁给的薪水更高就为谁效命,有时企业也不得不被这些员工制肘于身。因为在追求绩效的企业中工作,员工没有安全感,人员流动变得复杂更难以控制。
这是一方面,在不断的采访中关于绩效管理的新问题不断出现,甚至绩效管理会演变为公司政治的武器,一些管理者为了清除掉自己的眼中钉,往往在绩效考评上做文章,因为这是让其走人最好不过的理由。
一些公司员工对绩效考评颇有微词,认为考评指标不合乎客观情况。这种情况让一些员工对考评以及公司的公正和威信都产生了质疑。这些问题的出现不由让人想到“是药三分毒”的道理,绩效管理能不能克服其有可能带来的负面影响?
除了绩效管理随着不断成长引发的新的问题,一些老问题也不得不再次提出,究竟要绩效干什么,绩效于企业的匹配度问题也困扰着很多企业,所以作为一本为企业分忧解难的管理杂志特意做了这次报道,也让在“十一”有时间读书的管理者可以静静思考一下这方面的问题。