环境变动与管理变革的关系研究，本文主要内容关键词为：变动论文,关系论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如今的组织所面对的环境日趋复杂化，且愈加难以预测。信息时代的到来，意味着我们正从一个受资本支配的工业经济社会向受知识支配的知识经济社会迈进。一个经济组织，无论在经营理念、组织架构、战略模式、业务流程等方面都必须在变动的环境中作出革命性的管理变革，方能从一个“经济型公司”过渡到“生命型公司”。
一、环境变动：管理变革的界区
如果把“管理”理解为是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性过程，则突出了管理是特定的组织在特定的时空条件下所进行的动态活动而非静态活动、发散式活动而非线性式活动。作为管理者，必须面对的现实是：时空环境并不是静止的。按此逻辑展开动态分析，我们认为：管理本质上就是组织对环境变动而必须作出的一系列变革活动。体现在：(1)环境变动的频率影响着管理变革的速度，且环境变动是个快变量，管理变革是个慢变量；(2)环境变动的方向影响着管理变革的方向，组织高层管理者的过人之处应当体现在对未来环境变化方向的准确判断；(3)环境变动的范围影响着管理变革的现实空间，特别是由于组织资源稀缺性增强而引发原材料涨价幅度和由于组织成员心理素质而决定的对组织变革承受能力都极大地制约了管理变革的空间。简言之，环境变动是管理变革的界区。
分析组织与其环境的相互作用、相互依存关系对于完成管理变革过程来说是十分重要的。环境变动的分析可以从三个层次展开：(1)宏观层次。重点分析组织面临的政治、经济、社会和技术等四个外部因素，不同的因素对不同组织进行的管理变革所起的制约作用是不同的。(2)中观层次。重点分析行业竞争环境。迈克尔·波特认为：行业竞争结构是由五种竞争力量共同决定的，即供应方、购买方、潜在的进入者、替代品以及行业内现有竞争者。这五种竞争力量既共同决定着特定时点的行业竞争结构，又共同左右着未来行业结构的变动趋势，最终，五种竞争力量共同决定行业竞争强度和企业获利空间。(3)微观层次。重点分析组织内部微观因素。国内有专家认为：管理的基本问题就是如何去变动的环境中激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。这里为了满足组织存续的需要，至少需要研究五类资源：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源和关系资源。英国的格里·约翰逊和凯万·斯科尔斯则认为组织微观资源应当主要评估：实物资源、人力资源、财务资源和无形资源。
对上述环境要素变动分析主要在于分析环境的不确定性。它可以分解为两个维度：变化程度和复杂程度。从变化程度看，可以根据组织环境要素的改变幅度大小，区分为动态环境和静态环境；从复杂程度看，可以根据组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度，区分为简单环境和复杂环境。由于环境的不确定性直接威胁着组织的生命，如果组织对环境变动把握不准（盲目乐观或过于悲观），制定系统的管理变革方案，在实践中还是会遭遇不顺意（信心受挫或错失“商机”）。所以，管理者的功能就是要努力使环境的不确定性降低至最低程度。
自80年代后期以来，国际管理学界对21世纪环境变动的趋势作出了展望，如罗伯特·瑞奇的《美国未来的新领域》、阿尔文·托夫勒的《第三次浪潮》、约翰·奈斯比特的《大趋势》、卢萨贝斯·摩斯·肯特的《变革的主宰者》等。特别是进入90年代以来，围绕着未来瞬息万变的商业环境给企业造成的巨大压力，管理学者纷纷为企业生存和发展出谋划策。较为典型的重大成果有：
阿里·德赫斯的《长寿公司》，他在深入研究跨国公司未能在商海骤变和拉锯式的竞争中挺过来的教训的基础上，提出了公司致命的弱点是缺乏学习能力，进而确定了长寿公司的四大共同的关键要素。第一，长寿公司对自己周围的环境非常敏感。它代表着公司创新与适应的能力；第二，长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。它体现着公司建立社区与人际关系的内在能力；第三，长寿公司是宽容的，或者说“分权”是公司生态意识的重要特征。它代表着与公司内部或外部的实体建立关系的能力；第四，长寿公司在财政上是比较保守的。它意味着公司能够有效地控制自己的增长与进化的能力。
美国学者加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德在1994年出版的世界性畅销书《竞争大未来》则从战略的高度，深入研究了环境变动与管理变革的内在关系。他发现：今天的公司最高层经理人员奉行的格言是“平衡运行”。这些公司的主管只是经理人，不是领导者；只是维修工程师，不是建筑设计师。于是，加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德针对如今公司热衷于重组（如裁员、治理混乱、减少管理层级、放弃子公司等）的管理变革提出了批评。其理由是：裁减人员只不过是过迟地纠正过去的错误，而不是创新未来的市场。他还对此作了生动的比喻：裁减人员等于使公司降低食欲，它可以使一个公司减肥，但不一定能使公司更加健康。他们认为：一个公司如果要创造未来，就必须同时能够“改造”产业。最高经理层的首要任务是彻底改造产业和重建企业发展战略，而不是改造企业流程。或者说，新战略的重点必须从组织机构改革转移到产业转型、产业先见之明上。为了创造属于公司的未来，必须力图做到：(1)以某种方式从根本上改变老行业的游戏规则；(2)重新划定行业间的界限；(3)创建全新的产业。
很显然，这种新的发展战略已经突破了旧有竞争战略框架，因为：像70年代开发的波士顿矩阵，以及后来安索夫(H.I.Ansoff)的“增长向量”、霍佛的“产品——市场演变矩阵”等都是以既有的产业为研究出发点的，其战略逻辑是在业已结构化的产业内寻求企业的生存空间，强调通过改变组织内部的资源配置，使组织——战略——环境相互适应和协调一致；而进入80年代以来，迈克尔·波特竞争战略理论对企业产生了强烈影响。迈克尔·波特的竞争战略理论是基于产业选择这一出发点，他强调的是竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，然后根据行业特点（如分散行业、新兴行业、成6熟行业以及衰退行业）识别、评价和选择合适的竞争战略，波特的战略思想可以使企业尽量避免栖身于一个毫无吸引力的产业。而加里·哈梅尔和C.K.普拉哈拉德的新战略则以产业创新为出发点，其战略逻辑是通过创新未来产业或改变现有产业结构来为企业寻求战略制高点。
戴维·贝赞可等学者(1996)在集中研究1840年、1910年和现在三个时点的经济活动和企业组织的基础上，审视了现代公司的演变。他们认为：成功的战略源于把不变的原理应用于不断变化的经营条件。战略是，也应该是基于原理而与公司的环境相适应的。如果说20世纪前半叶是大型层级制占上风，那么，近30年来的市场条件和基础设施变化使得许多行业中较小的、更扁平的企业组织形式不断涌现，逐渐增多的“外包化”(outsourcing)为虚拟型组织的诞生奠定了基础。从环境变动的层面看，如今全球化市场的形成、交通运输和通讯与金融设施的改进和以计算机应用为主流的技术变革，既增强了今天行业竞争的激烈程度，又不断改变着经理角色的功能和促进着其管理职能的深化。
历史性地考察环境变动与管理变革关系，它可以分为三个阶段：第一时期，企业无法改变既定产业，管理变革应当以内部微观环境变革为重心；第二时期，虽然企业无法改变既定产业，但企业可以通过对不同环境条件下的产业投入产出率的比较，选择进入有吸引力的产业；第三时期，产业环境是可以改变的，关键在于培育产业先知和核心专长。需要说明的是，第三时期环境变动的速度要快于前两个时期，而且速度惊人。这给管理者增添了把握管理变革方向和管理变革深浅的难度，也充分体现了管理是科学性和艺术性的高度统一。
二、管理变革：企业对环境变动的主动适应过程
纵观国内外环境变动趋势，对国内企业改革和发展产生重大影响的环境冲突有：一是从经济形式看，以血缘、地缘、亲缘为基础的缘约经济，和商品经济条件下的契约经济，以及产品经济条件下的政约经济同时并存；二是从资源配置看，以严密的计划系统和等级层次为基础的计划经济，和以自主选择、公平竞争、等价交换为原则的市场经济，以及将两种形式交织在一起的过渡经济同时并存；三是从竞争空间看，以地方保护主义为特色的区域市场，和以冲破条块分割、区域壁垒为特点的国内统一市场，以及全球经济一体化为背景的国际市场同时并存；四是从改革动力看，以坚持“市场不是万能的”为出发点的政府主导，和以“放权让利”为口号的企业主导，以及将政府主导和企业主导进行有机折衷的双重主导同时并存；五是从管理范式看，以古典的、“泰罗式”的科学管理模式，和以行为科学理论为指导的、“梅奥式”的行为管理模式，以及以人为中心的人本管理模式同时并存。
从企业的角度看，高层管理者在环境变动和环境冲突的条件下，必须实现从“被动适应”到“主动进攻”的管理变革。国内企业高层管理者必须学会如何利用环境冲突，将环境冲突对企业的威胁最小化，并积极地通过内部管理变革，抢占产业制高点。需要防范的是那些坐等有利环境出现，而错失一个接一个商机的行为。
在充满环境变动和环境冲突的形势下，企业采取“主动进攻”的管理变革，主要包括以下几个层次。
(1)战略变革。对于尚未完全实现工业化改造的中国企业来说，正面临着工业经济和知识经济的双重压力，肩负着完成工业化改造和完成信息化的双重任务。战略变革应当：第一，重视培养顾客至上的经营理念。今天的组织宣扬“以顾客为中心”、“顾客是上帝”的为数不少，但大多只是贴在墙上挂在嘴边却没落实在行动中。未来的战略焦点不但要分析现有顾客需求类型，需求层次和需求变化趋势，更重要的是能够不断地给消费者以新的惊喜，引导消费者追求时尚；第二，重视培养产业预见能力。未来的组织必须对生活方式、价值观念、技术进步、政治倾向保持高度警惕，产业预见能力既有赖于洞察力，又有赖于想像力。既要摆脱旧有产品—市场观念的束缚，冲破传统产品价格—功能的成规，又要培养员工强烈的好奇心，鼓励唱反调。第三，重视培育核心竞争力。核心竞争力是未来公司战略的中心主题。因为未来公司间的竞争不仅是市场地位和市场实力的竞争，更重要的是公司所拥有的核心竞争力的竞争。高层管理者必须在辨别现有核心竞争力的基础上，持之以恒地培育它，并适时地将核心竞争力从某产品（部门）延伸到另一产品（部门）。
(2)组织变革。约翰·奈斯比特在《大趋势：改变我们生活的十大新方向》分析的第一大趋势就是：下放权力的倾向。这一观点和他随后指出的：“信息经济”出现的意义，比上个世纪从农业社会过渡到工业社会更加重大；高技术与高接触社会出现的意义，体现了跨学科的技术进步加速化倾向，这两点思想都是相吻合的。我们认为：21世纪，组织再造的重要目的在于谋求技术发展和人际关系的均衡。因而，以组织内集权与分权的均衡为主线而不断纵深发展的组织变革，必须寻求一种“中庸之道”。这种“中庸之道”要求做到四点：第一，能够超越公司与部门的对立。高层管理者应设法找出各部门之间的联系，并加以善用，以提高公司的整体价值，树立系统观念；第二，能够超越官僚主义与权力下放的对立。官僚主义会扼杀主动性和创造性，没有共同发展方向的权力下放也可能导致无政府主义；第三，能够超越技术导向和顾客导向的对立。狭隘地强调少以产品或技术导向、多以顾客为导向，和狭隘地强调少以顾客为导向、多以产品或技术为导向的主张都是不正确的；第四，超越多元化经营与核心业务的对立。囿于核心业务而别无所求会限制企业的商机视野和创造新的竞争空间的潜力，容易产生在“一棵树上吊死”的命运，然而，大面积地发展毫无关联性的多元化经营，指望“东方不亮西方亮”的实践也容易陷入“竹篮打水一场空”的悲惨境地。
(3)流程变革。业务流程上的差别是形成企业竞争优势的重要来源。这里的“业务流程”是指以价值链形成过程为逻辑，是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。受顾客需求、市场竞争、信息技术变化等外部环境的影响，面向未来商业环境的业务流程变革必须注意三点：第一，认识流程变革的实质。这种流程变革对外着眼于顾客，以市场为动力，对内着眼于业务流程，以业务关联性为导向，是一场“脱胎换骨”的业务流程再设计；第三，识别核心业务流程是前提。因为，公司的业务流程往往不只一个，且每个业务流程都涉及投入产出系统，往往是跨部门的复杂系统。所以，怎样科学识别问题较为严重、对公司绩效具有重大影响的核心业务流程，是进行业务流程变革的前提；第三，业务流程变革需要勇气和信心。发起流程变革活动比较容易，但能够坚持到变革成功的案例并不多。问题在于业务流程变革一旦涉及内部旧有权力再分配、既得利益再调整等人事关系大变动，而外部社会保障体系又没健全时，遇到的压力和风险往往比较大，所以，进行业务流程变革时，既要大力宣传业务流程变革的意义、加强管理者与下属成员间的沟通，还要对可能的变革阻力有充分的思想准备。
(4)文化变革。东西方文化的交流、碰撞和融合，企业内亚文化与社会群体文化的渗透是不可避免的，它犹如一只“看不见的手”而将成为组织的向导。企业文化变革要做到：第一，明确公司价值观。“要在一个连续变化的环境里保持高度自信是非常困难的，……我们需要坚持某种不变的标准——北极星或试金石、座佑铭、标语口号或格言这类使员工保持稳定的精神状态”。可以说，价值观是公司经营上的指导性工具，它反映了公司在处理像客户、股东、员工、社会、政府团体等相关利益群体的态度；第二，全心全意依靠员工。未来社会将向高技术方向发展，企业管理必须将对物的刚性管理和对人的柔性管理结合起来，现代管理绩效将越来越依靠员工的主动性、创造性和积极性的充分发挥；第三，做好领导表帅作用。组织文化是通过传授，在潜移默化中形成并巩固起来的。那种在企业文化创建中“说一套做一套”、喜欢做表面文章的领导作风，根本难以保证形成健康的组织文化。领导的表帅作用还体现在领导对待员工的态度上，如果领导瞧不起员工，喜欢责怪员工，员工也会以同样的方式甚至以变本加厉的方式对待公司客户，根本无法保证顾客至上的经营思想的落实。第四，组建团队。明智的管理变革者常常会在正式活动中淡化自己在取得重大成就中的作用，将成就归功于全体成员。这种行为的结果使员工感到他们共同发起变革（事实上由个别或少部分高层管理者发起），他们都是变革的主人，他们切身地感受到自己在组织中地位的重视程度。组织采用团队管理模式可以创造团结精神、提高决策速度、产生新颖的创意、让高层管理者集中精神进行战略性思考、进而提高经营业绩。
三、简短的结论
未来环境变动是广泛、深刻而彻底的，但在动荡不安的环境下，认识环境变动趋势并充分利用环境变动因素也是完全现实的。一方面，环境变动给定了管理变革的界区；另一方面，管理变革又主动地适应着环境变动，两者相辅相成。
(1)从理论研究看，环境变动与管理变革关系可以分为三个时期：第一，环境变动决定管理变革，管理变革从组织内部资源配置入手；第二，环境变动与管理变革相互适应，管理变革从选择有利的产业环境入手；第三，管理变革决定产业环境变动，管理变革从培育产业先知和核心专长入手。
(2)从管理实践看，必须实现从“被动适应”到“主动进攻”的管理变革，将环境冲突对企业的威胁最小化，并通过利用环境冲突，深化内部管理变革，抢占产业制高点。未来的管理变革可以从四个方面入手：第一，战略变革是管理变革的指南；第二，组织变革是管理变革的保证；第三，流程变革是管理变革的基础；第四，文化变革是管理变革的支柱。
标签：业务流程管理论文; 战略管理论文; 变革管理论文; 流程管理论文; 组织环境论文; 战略分析论文; 市场管理论文; 中国资源论文; 市场战略论文; 经济论文;