业绩评估的依据和方法，本文主要内容关键词为：业绩论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例一 主观与客观归因律
生活和工作中，人们往往将“成功”归因在自己的“主观努力”，而将“失败”归因于“客观因素”。
李刚是某手机厂商在华东区的销售经理，由于去年公司在二级县市开拓市场取得巨大的成功，他对今年的工作踌躇满志，并根据去年的经验制定了详细的销售业绩评估体系。然而，一年过去了，年终评估报告却使他非常沮丧：一方面，庞大的销售队伍造成的销售费用上升使总公司抱怨不已；另一方面，销售业绩的大幅下滑令他忧心忡忡。更要命的是，下属将业绩不佳的原因主要归结为“销售旺季未到”、“产品更新换代滞后”、“缺乏价格优势”、“新产品广告宣传力度不够”等等，乍一听似乎都很有道理，但似乎每一条他又无能为力。面对这份糟糕的业绩评估报告，对比去年业务开展的一帆风顺，他一直在想，问题出在哪儿呢？
这样的反思往往是苦涩的。但我们要问，为什么总是在结果上做苦涩的反思，而不能在过程中进行积极的控制呢？看来，这需要重新审视我们的销售业绩评估的依据和方法。
一 销售业绩评估的作用
从组织的观点来看，许多企业已经开始意识到销售的目标在于创造客户价值，销售人员的作用不仅是简单的增加销售额，而是已经扩展到客户关系的开拓、维护和管理上。相应地，销售业绩的评估需要由原来的结果考核走向过程指导与结果考核并重的道路。因为，好的结果需要有好的过程来保障，有效的管理应该建立在销售过程的各个环节上，而不能等结果数据出来后再去追根溯源地寻求原因，即使这种分析评价非常理性和科学，但对一个特定的销售过程来说，几乎没有任何有实际意义的帮助和指导。
案例二 仅以眼前的结果论英雄
乔先生是某大型机械公司的销售人员，由于多年来业绩表现一直十分出色，最近被公司任命为销售部主管。新官上任三把火，乔先生上任的“第一把火”便是加强销售业绩的奖惩力度，根据销售人员订单销售的成败决定当月的工资奖金。对于新的业绩考核政策，乔先生美其名曰：“是骡子是马拉出来遛遛”——他知道优秀销售员的最大动力是什么。而改革效果似乎也立竿见影，销售员们纷纷感觉到无形的压力，比以往“勤奋”了许多。
然而，半年过去了，公司领导发现，尽管公司的订单数量有了一定增长，但由于销售人员急于达成交易，使得产品价格比以前有了大幅下降；尤其令人担心的是，不少销售员为了避免在每月的业绩考核中交“白卷”，忽略了对长期客户的维护，错过了很多争取大额订单的机会，直接导致几个具有战略意义的项目谈判失败。最后，公司领导决定重新制定销售的业绩评估体系。
销售行为学的管理理念认为，销售是一个不断有效参与客户价值形成和交换的循环过程，而非客户下订单或交钱时一瞬间的事。案例中乔先生根据最终订单销售的“成功”或“失败”来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的，对销售工作的长远发展是有负面作用的。因为当销售管理人员通过销售报表了解到业务“成功”或“失败”的结果时，往往一切都木已成舟，难以改变了，这样就会出现销售管理对销售机会把握不利的局面，其结果是导致销售行动计划的制定、执行和控制的随意性增大，损害了企业长期利益的获取。我们必须记住，企业生存和发展的一个基本原则是：永远不要出卖企业的未来。
二 销售业绩评估的依据
业绩评估可以成为销售经理用来建立业绩优异并且忠诚企业的销售团队的重要工具，但也因为在建立评价体系过程中，评估依据和考核标准的选择非常困难，销售经理常常会由于无法及时、准确地评估销售人员的真正业绩，而浪费获得高销售量的机会。
以往对销售人员的绩效评估多半只能使用某个时间点上（如年中、年底）的销售业绩，而对于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有效的评估依据。销售人员对销售机会的反馈往往具有主观倾向，使销售经理难以把握员工的实际工作情况和业绩表现的真实原因。当然，销售人员的业绩并不完全取决于自身的努力程度，还需要销售团队的齐心协力，并且还要受到众多外部因素的影响。然而，销售人员往往倾向于将成功归于自身主观的努力，而将失败归结于“××部门不配合”、“市场整体不景气”、“竞争对手大幅降价”、“本公司的促销力度不够”等外部客观的因素。由于对销售人员的销售行为不清楚，对机会的把握不准确，于是销售例会往往成为“务虚会”，工作目标往往成为“拍脑袋、拍桌子”式的指标任务发布，很少能就具体不同的销售机会，真正形成具有行动意义的方案。另外，考评销售人员绩效时多是采用销售额和利润等指标，销售预测的准确性不高，管理中的短视行为也影响到企业长期客户的维护和管理。
既看结果又重过程的业绩评估必须是基于对客户需求的有效识别上。但实现这一目标的必然要求就是，我们能将销售机会和机会状态的定义和描述合情合理地安放在客户“人”在自己的价值形成和交换过程中所能表现出的认知、心理和行为规律上。也就是说，必须形成一个操作概念体系，它能很好地帮助我们把握关键人在产品购买和使用过程中所能表现出的、带有“逐利性”的认知、心理和行为的特点和规律上，而这个操作概念体系中就应该包括定义在客户“人”身上的销售状态指标。因此，以前章节给大家详细阐述的销售行为学的工作概念，以及在其上形成的销售机会分类的认识，为这种业绩评估思想提供了有效的评估依据。具体而言，销售业绩评估的依据应包括如下几个方面（见表1）。
表1 销售业绩评估的依据
需求意识诞生的阶段
需求定义阶段
(1)客户PPP状况
选择评估阶段（选择性的评估）
最终认可（或购买确认）阶段
控制评估（或购后评估）阶段
总体关联状态指标
(2)总体销售状态指标 总体态度指标
总体信心指标
客户无奈
不适产品
(3)销售机会预销售额 新机会
需要工作
预算机会
预算明星
(1)事实订单销售额已形成订单的销售额
三 销售业绩评估的方法
依据销售行为学的工作概念和机会分类的思想，由它们组成的销售管理支持系统将提供这种具体的业绩评估方法。
一个有效的销售管理的基础在于：准确了解客户方的价值形成和交换过程的各个方面，发掘各种销售机会，配置适合的手段、方法和人员，有效地促进机会的发展，集成客户愿意交换的价值，从而达到提高整体销售能力和销售业绩的目的。销售管理支持系统就是为实现全程管理客户不断变化着的需求所做的一种努力。
销售管理支持系统是在销售系统的基础上，发展出来的一种用于对每个销售人员正在进行的各个销售过程的有效管理工具。其好处就在于可以使销售管理人员和销售人员共用同一种专业语言和一系列操作概念，提供了一个有效阅读、把握销售和收入前景的系统工具。对销售管理人员而言，他可以运用这套系统适时或定期地对其管辖下的销售活动进行过程管理和业绩评估。
在销售过程中，销售方和销售人员只能通过与关键人的沟通和互动，共同走完客户PPP的不同阶段。在不同的PPP阶段，与不同关键人的沟通和互动会产生很多“感觉”信息，销售系统能够明示销售人员必须掌握哪些最重要的“感觉”信息，而销售管理支持系统能够依据销售系统中那些重中之重的“感觉”信息，将每一个销售机会转变成“可视和可管理的”销售管理图像，使管理人员能够非常方便地看到：我们都有哪些销售机会，这些机会的状态如何，这些不同状态的销售机会对完成近期和远期的销售目标都有什么明确、具体的意义，等等。有了这样的销售信息，销售管理者的注意力才可能被引导到那些应该关注的销售问题上。如果管理者对某个特定的销售机会感兴趣，也可以通过对应的销售系统，发现销售过程中存在的问题，督导具体销售人员如何对销售机会做出可靠的评估和分析，使销售人员及时专注于最有价值的销售机会上，甚至可以主动协调销售资源，达到缩短销售周期和提高销售成功率的目的。
图1是一个销售管理支持系统的参考样本，我们用一个简单示例来说明它的主要内容。某公司2005年进行期中业绩考评，依据销售管理支持系统的分析，销售代表小李的业绩评估情况如下：公司客户有A、B、C三家；(1)客户PPP状况分别为A—选择评估阶段，B—最终认可阶段，C—控制评估阶段；(2)总体销售状态指标分别为A—总体关联状态为：“有效谈话”/总体态度指标为“高”/总体信心指标为“中”，B一总体关联状态为：“无话不说”/总体态度指标为“高”/总体信心指标为“高”，C—总体关联状态为：“无话不说”/总体态度指标为“高”/总体信心指标为“高”；(3)2005年上半年总体销售机会预销售额（单位：万元）为客户无奈—“0”，不适产品—“0”，新机会—“800”，需要工作—“1800”，预算机会—“1300”，预算明星—“1400”；(4)2005年上半年总体事实订单销售额（单位：万元）为“4200”。
图1 CNM
销售管理支持系统的一个参考样本
标点销售管理系统
销售总监： 更新日期：
编号：
销售收入(RMB 000)
关联 信心说明
PPP 客户 总收入Q1/Y1 Q2/Y2 Q3/Y3 Q4/Y4 状态 指数
预算明星 G H
预算机会 F M，H
需要工作 I M
新机会I L，M
不适产品 G L
客户无奈 C H
评议： 日期姓名 部门职务
在销售业绩评估过程中，销售管理支持系统的主要功能体现在：
(1)及时、动态地分析和评估销售机会。基于销售系统八大要素（了解客户PPP、寻找关键人和关键意见领袖、选择标准看法、买点和卖点、集成产品、合适沟通者、销售状态指标、竞争地位）的综合应用，销售管理支持系统可以动态地分析和评估销售机会，而这些评估结果经过销售机会分类工具，可以自动转变成对销售管理者非常有意义的一种管理界面。这种界面能使管理者非常方便地知道：他所管辖的销售工作现在都有哪些机会、每个机会的状态如何、这些不同状态的销售机会对完成目前和未来的销售任务都有什么具体明确的意义。
(2)明确问题所在，明晰销售前景。通过销售管理支持系统，管理人员可以具体了解每个销售机会的问题所在，明确销售资源的分布，根据机会状态和客户PPP阶段的具体时间，清晰地把握销售前景。将这些销售信息和公司目标结合起来，销售管理者就能及时调整公司销售资源，高效地帮助、指导和控制销售人员的销售工作和销售过程。
(3)将销售人员的“感觉”信息，转变为通用的专业语言，实现销售管理沟通的有效性和一致性。由于销售人员和销售管理人员使用的是同一种沟通语言，销售人员日常工作报告就是对销售管理人员有着明确意义的业绩报告，这样不仅节省了销售人员的时间，同时，这种数据来源的唯一性也保证了数据输出的准确性，而且避免了每个人自然语言的运用能力所造成的误解。衡量标准的准确性和唯一性可以确保销售管理沟通的有效性和一致性，从而达到对销售进程的有效控制。
(4)透视团队销售全过程的销售状态。销售管理支持系统通过对购买流程的不同阶段和销售人员销售进程的有效把握，运用几个有限的操作概念、它们之间的逻辑关系和由此而来的状态指标和机会分类，可以恰当地标示出整个销售过程，从而能够透视和控制销售过程。
(5)合理管理销售资源。由于业务调整和销售人员流失而给企业带来风险和损失已是司空见惯的事。其原因在于公司销售资源的管理只能依靠那些销售人员的“工作日记”或“访问报告”，对公司销售资源中的关键人或关键意见领袖的心理往往是天马行空式的猜测和臆断，而销售人员的流失使这些并不十分可靠的销售资源也随之消失殆尽。而销售管理支持系统录入的数据形式是意义明确的专业语言，销售过程和销售状态是用意义明确的“八大要素”来描述的“关键词”。关联状态指标、态度指标和信心指标等专业指标、关键人的价值角色、VOC、买点和卖点、关联资源等专业数据共同构建的销售资源不会因人员流失而枯竭。公司不但拥有客户的表层数据，而且拥有关键人的深层心理数据，这使人员交接对公司的影响降到最低，确保销售资源的平稳过渡和持续运行。
(6)提高绩效考核的全面性和公正性。销售管理支持系统不仅提供了业绩评估的所需数据，而且已经将这些数据处理成了带有成功概率意义的各种机会视图，这样就大大提高了对销售人员绩效考核的全面性和公正性。这种全面、公正的绩效考核对于克服销售人员只追求眼前利益的做法同样有帮助，这反过来也有利于公司持续不断地去获得和实现现在和未来的销售机会和目标。
回到开篇的引言，读者是否可以想到这样一个问题：已取得的订单未来是否可以重新到来？你对此有多大把握呢？如果看看这些已在供货的客户身上销售方现在的销售状态指标，你对此的判断立刻就会变得有根有据起来。
业绩评估不仅要看结果，更要看过程。销售行为学的工作概念、状态指标和机会分类可以为这种业绩评估提供有效的评估依据，由它们组成的销售管理支持系统可以提供更有效全面的业绩评估方法，即，已取得了哪些订单、处于不同阶段的机会产生新订单的可能性和已取得的订单的可重复性。贯彻落实销售行为学的业绩评估方法将为企业和销售人员带来主要的共同利益是：(1)业绩评估活动能够反映、而且鼓励不断有效地参与客户方价值形成和交换过程的销售行为；(2)业绩评估中不再有“软”的莫名其妙的指标产生的不公平；(3)避免“成功是来自主观努力、失败是由于客观因素”的伤害自己、团队和企业的“瞎”评估。而这一切将对实现持续不断的成功销售带来真正的管理智慧和力量。
附图