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金蝶国际总裁徐少春曾说：“我们鼓励员工升官发财，在追求成功的过程中体现价值和成就。”
作为这句话的最新佐证，２００３年８月份在金蝶成立１０周年大会上，徐少春宣布：“金蝶的每位员工都将获得２０００股期权。”此前，消息已经在公司内悄悄流传，但是当员工们亲耳听到，“台下顿时欢声雷动”金蝶市场部周慧洁说，这是金蝶第一次面向全体员工发放期权。
在徐少春眼中，这无疑是最直接的发财方式。在记者的每一次采访中，言及金蝶的未来，徐少春总是激情澎湃，金蝶的股价理所当然的归入前途无量之列。让员工发财
２００３年９月９日，北京初秋的一天，金蝶主管人力资源的副总裁罗明星从深圳飞抵北京分部。下午两点，在东环广场
金蝶会议室，罗明星接受了记者的专访，神情中隐有得色，这并不难理解。
就在几天前，金蝶及联想、华为、中国移动等被新浪网评为“ＩＴ行业十佳雇主”。活动主办方称，参加调查的企业共有１１３家，包括深、沪及海外上市公司及２００３年电子１００强中挑选出的所有ＩＴ企业、以及调查组所知道的近３年来一直处于快速成长状态的知名ＩＴ民营企业，还有一些企业主动要求参与评选。三个月内，１２４６０名网友和读者投票选出了十个“我最愿意去工作的公司”。其中，金蝶得票率将近５０％。
也许人们对这个活动并不那么信服，毕竟主办人不是《财富》也不是《福布斯》。但是不能否认，如果曾在联想、华为、中兴，中国移动等任何一家工作过，你的简历在人事部经理眼中都多了份重量。而现在，金蝶能够列位其间，还有什么更能显现这个民营企业的吸引力？
“ＩＴ行业的十佳雇主”评选中，金蝶呈现给大众的是———２００２年的员工流失率仅为３．４７％，而负向激励和辞退率为５．９９％。就在两个月前，某媒体刊发《金蝶策略调整引发阵痛高层频频出走再演蝶变》一文，直指金蝶军心不稳，人才流失。显然，金蝶进行了不动声色的反击。
然而，金蝶并非从来魅力诱人。回顾金蝶的历史，人们会发现短暂的十年中，曾有两次严重的人才外流。
第一次是１９９４年，其中三个创始人离开并办了一家和金蝶竞争的公司。五年后，在互联网热潮中，公司又有一些技术骨干走出去创业。虽然金蝶通过法律手段或者紧急招聘来弥补损失，但两次人才流失对金蝶的打击却不能轻易抹杀。对这段黯然往事，罗明星归结为“企业发展中都会遇到的问题，金蝶也有可能遇到”，不愿细谈。然而事实是，徐少春开始思考如何留住人才，甚至从对手那里“挖墙脚”。那么，金蝶的吸引力在哪里？
２００１年，在香港创业板的上市，给了金蝶一个利器———期权，使员工们分享到成长的果实。当时３５名员工首先获得了期权，共１７２万股，平均下来每人约５万左右。金蝶（中国）华东区副总经理张积目，加入金蝶不久即拿到了期权。４９岁的张积目，是中国与管理软件打交道最久的人之一。１９８５年，他在上海某机械厂第一次接触到管理软件。１９９４年初加盟ＳＳＡ，任职业的咨询顾问。张积目否认是冲着期权才加入金蝶，“但是，你不得不承认，得到期权的同时，也得到了某种信任和尊重。”
截止到２００３年四月份之前，金蝶共向２９４名员工奖励期权，包括公司管理层、技术骨干及每年的优秀员工。另一名期权受益者王叶忠坦率地道明了心态的变化，他说：“当初获得期权很受鼓舞，精神刺激大于物质刺激；一个月后，股价飞涨，几乎翻了一倍，感觉期权开始产生物质刺激作用。金蝶股票价格回稳半年多后，才反思期权究竟给自己带来了什么？细加回味，我发现半年来对公司的感觉是变了很多，很在意公司的发展状况，很在意自己每天究竟为公司做了什么？”也
正是最近几年，员工的流失率下降，这在跳槽频繁、浮躁的软件业甚为少见。
罗明星认为，期权对于金蝶的吸引力有着重要的贡献，随着金蝶国际的成长，以及香港创业板市场大势的转暖，未来金蝶的股价有多高“还很难说”。即便以现在的市场价格（每股２元左右来算），公司已经给员工带来巨大的财富与回报。
据说，金蝶将在期权方面有更多的动作。２００３年８月，每一名员工都得到期权，按照２７００人、每人２０００股计算，共发
放了５４０万股期权。加上此前四次的１６１７万股，约占总发行股份的５％。据称，金蝶国际豁免十年内可向员工授予的股票期权占发行在外股本的３０％，目前还只是牛刀小试，金蝶使用期权的空间还很大。
但是，２００３年上半年以来，一系列消息使得期权的价值受到怀疑。
先是２００３年５月，华为两位创业元老就内部股兑现问题状告华为，认为所得奖金按一元一股价格购入的股权却没有获得任何增值，与华为这几年高速发展不符。受此影响，华为士气低落，业务骨干开始频频跳槽。紧接着，２００３年６月
份，与华为同处深圳并且互为竞争对手的中兴通讯，其期权方案被证管办认定违规并被要求限期整改。最具震撼力的，莫过于微软废除期权制度。
其实，审视肇始于１９５０年的期权制度，采纳期权制度的企业们共同特性是：现金流短缺导致薪酬不尽如意，但企业前景看起来却无可限量。
正是基于同样的原因，微软废止了期权制度：微软不再是成长型企业，已经成为一家成熟型企业。华为和中兴期权制度遭遇暗礁，则是事出他因。其对期权制度非不欲为，而是不能为。由于《公司法》和《证券法》的限制，国内主板市场上市的企业实施期权制度时关山重重。偶尔尝试“禁果”的企业或者由于不透明而遭非议，或者被证监会紧急叫停。
然而，期权制度研究专家、社科院研究员仲继银先生表示，期权制度作为高科技企业的创新动力具有不可替代的作用，没有期权制度就没有硅谷和整个高科技产业的神话，“股票期权依然是一种可用并且很好用的公司治理和董事、经理人激励机制。”
坚持期权制度的金蝶，有自己的理由。根据ＩＤＣ预测，未来四年，中国软件产业的复合增长率为３６．９％，其实从１９９８年到上市后第二年、金蝶复合增长率高达４０％以上，即使在非典期间的第一季度，中国内地的软件市场增长为２５．７％，而金蝶的收益则达到了５２．２％，这种高盈利能力保证了期权制度并没有失去生存的土壤，而是土壤依然肥沃。
其实期权制度也罢，“ＩＴ行业的十佳雇主”称号也罢，很明显，金蝶将在稳定军心之余，吸引来优秀的软件工程师和管理者。谈话中，罗明星屡次流露对人才的渴望。
因为金蝶野心勃勃地想要在未来三年内，凭借技术和产品，成为中国的ＳＡＰ。为此，金蝶必须加快产品研发，形成技术领先优势，从而加大中国企业管理应用软件市场份额。
这一新战略发布于２００３年２月２５日，“产品领先，伙伴至上”的战略，将金蝶的角色定位从“产品开发商和服务提供商”缩回到“产品开发商”身上。此前，金蝶的产品与服务并举，双翅翩然。
金蝶新战略发布后，很长一段时期内，外界有一种误读：金蝶为全力研发产品而自断服务之翼。事实上，金蝶并没有放弃服务。相反，在巩固自身产品力量的同时，金蝶还在外围寻找服务的同盟军。
给同盟利润
２００３年６月１４日，四川迪佳通电子有限公司的ＥＲＰ项目通过验收，完成了销售、生产、采购和库存数据、财务与业务数据的有机结合。
迪佳通是一家从事多媒体产品、卫星接收附件等高科技数字产品的研制、生产和销售的公司，其生产全部在四个分公司，且各分公司负责的产品都不一样，总部从全局进行规划、管理、采购和销售。迪佳通副总经理谢拥军先生说，四个分公司库存情况各不相同，如果不能将整个库存状况摸清的话，重复性采购、库存积压等等问题就会接踵而来。
而在２００３年４月底，金蝶华南区域中心与合作伙伴四川科瑞软件公司联合组成实施小组，进入迪佳通。他们遇到一个非常棘手的问题，该公司有两大物流体系，彼此间数据交换的及时性和准确性对金蝶产品提出了一定的要求。然而最终仅用了５２天就完成了实施，金蝶副总经理纪青认为合作伙伴科瑞发挥了重要作用。他说，科瑞软件本身对金蝶的产品非常熟悉，同时和迪佳通隶属于同一个集团，具有地利之优势，使得项目得以顺利进行。
与合作伙伴共生共赢的策略并不是金蝶的原创，德国ＳＡＰ公司是最早的成功者。三十多年来，ＳＡＰ一直奉行“２／８原则”，即将８０％的利润留给合作伙伴，自己去拿更多份数的２０％。ＳＡＰ有一个著名的“蓝宝石”会议，每年一次，他们中有ＥＲＰ实施顾问安达信、普华永道；数据库生产商Ｏｒａｃｌｅ、Ｉｎｆｏｒｍｉｘ；软件实施工具提供商Ｉｎｔｅｌｌｉｃｏｒｐ和ＩＤＳＳｃｈｅｅｒ牷文档管理软件公司等等。这些公司围绕ＳＡＰ的Ｒ／３软件形成一个生态链，同时又相互竞争，从而对ＳＡＰ的软件销售形成强有力的杠杆撬动作用：ＳＡＰ拥有的合作伙伴越多，被说服购买其软件的用户也越多。从中，ＳＡＰ领悟到，联盟并非是一种便利，而是在大多数情况下与公司的成败直接相关。将产业链中８０％的收入留给合作伙伴，是取得成功的必须选择。
金蝶“产品领先、伙伴至上”的最新发展战略，汲取了ＳＡＰ经验。以往，金蝶将技术、客户、培训、咨询、实施、分销和服务等通通自己做下来，原有的６００多家合作伙伴大多数只是在为金蝶做一些销售代理和运行维护代理的工作。徐少春认真研究了ＳＡＰ，希望转变合作伙伴在软件价值链中的职能，全方位去发展联盟与合作伙伴，拷贝ＳＡＰ模式，让出８０％的价值空间给合作伙伴，帮助他们成长。
南通星网总经理冯鑫非常理解徐少
春：“如果金蝶都没有帮助像我们星网一
样在天天和企业打交道的公司成功，请
问客户如何成功？所以只有合作伙伴不
断快速的成长才能确保顾客的真正成
功！”的确，合作伙伴多了，意味着帮助金
蝶卖软件的人也就多了，金蝶作为产品
公司的利益也就得到了最大化。
金蝶已经与１９８家联盟伙伴建立了合作。其中不乏微软、ＳＵＮ、ＨＰ这样的硬软件系统厂商；ＡＭＴ、新华信、北大纵横这样的咨询服务合作厂商；以及深圳华深达实、ＮＥＣ和东洋网蓝这样第三方软件集成商。事实上，金蝶已经将这些厂商分派划系，组建成八大联盟，比如服务联盟、实施联盟、客户联盟等，环环相扣形成了金蝶的软件生态链。
金蝶一面招兵买马，募集技术精英，一面四处结盟，寻找合作伙伴开拓服务市场。看来，为了中国管理软件老大的位子，金蝶全力以赴。
坚信金蝶新策略的徐少春，在宣布集团２００３年中期业绩时，又一次表达了其乐观态度：“在未来数年，预期中国经济将持续高速增长，企业加大硬件投资、企业信息化程度加大、鼓励软件产业发展政策的进一步推广都将推动中国应用软件市场的迅速成长和发展。我们相信金蝶所开发的软件产品在未来有巨大的应用空间和市场空间。我们将继续贯彻‘产品领先、伙伴至上，快速反应，能力为先’的战略方针，以创新的产品和领先的技术占领业内市场，巩固我们在市场上的领先地位，至２０１０年成为全球十大应用软件供应商。”
让自己长大
金蝶曾有过两次成功的产品转型，一次是１９９６年，财务软件先行由ＤＯＳ向ＷＩＮＤＯＷＳ转移，市场份额迅速增长并足以牵制用友，最终形成“南金蝶，北用友”的格局。第二次是１９９７年财务软件向管理软件的转型，成功进入到市场潜力巨大的ＥＲＰ市场。现在，金蝶又提出做“产品领先型的公司”，同时发布了超越ＥＲＰ的ＥＡＳ（企业应用套件）产品，徐少春认为这是一次商业模式的革命，“这个模式的成功之日，就是我们彻底战胜竞争对手之时。”
不管徐少春怎样自信，用户最为现实，他们关注的是，金蝶能否保证庞大的伙伴群，提供与以往相同的服务，如果不能有更好的服务。同样，他们有理由期待，金蝶能够拿出更为先进实用而不同概念阶段的管理软件。
然而开发“领先的产品”之前，金蝶首先得解决的是：彻底整合开思。２００１年１２月，金蝶２０００万并购国内ＥＲＰ老牌劲旅开思软件。很多业内人士对这次并购持否定态，认为是一笔愚蠢的买卖；金蝶自己也知道，仅仅靠开思的产品打下几个制造业单子，对谋求长远发展的金蝶来说是杯水车薪。为尽快摆脱开思ＴＥＥＭＳ和金蝶Ｋ３产品之间衔接的困局，解决市场开拓不利的问题，金蝶把高端电子商务层面的解决方案的重任寄托于开思，希望开思能够在Ｊ２ＥＥ技术平台的基础上，真正提供优秀的解决方案，解决Ｋ３的接口问题。而开思高层对两个产品的整合未置可否，再加上产品整合之间的技术难度，导致两产品目前处于隔离状态，所以开思产品目前的销售体系基本上还是按照项目的方式来运作。整合掉开思，金蝶才可以真正感受到并购带来的幸福，在技术的道路上走的更远。
对国内管理软件市场的乐观，期权的激励以及共享未来市场利益的激情，在这些蓝图的诱惑下，金蝶的员工和合作伙伴也许会暂时忽略眼前的报酬。但是，前期投入需要的是真金白银。募集资金只有１亿多元的金蝶来说，销量增大同时意味着资金占用也会大幅上升，最近第三大股东ＩＤＧ又宣布退出，这将给金蝶带来资金压力。
资金不足是软件公司经常遇到的一个问题。据报道，微软早期也遇到过数次资金的门槛，所以比尔·盖茨十分重视微软帐上的现金。现在的问题是，老对手用友总裁何经华称，用友最不缺的就是钱。２００２年，用友研发投入超过１亿元，其中６０％投到中高端的产品上。目前，用友尚有近４个亿的募集资金没有用完。２００２年，用友还利用自身的资金优势，通过收购来完善自己的产品体系，通过广纳人才完成自己的服务实施力量。在人员力量上，也由２００１年初的２２００人，增加到２００２年底的３２００多人，一年扩招了１／３的人员，其中的多数是传统企业的管理精英。之后，王文京教育员工在更多的公开场合要与ＳＡＰ、Ｏｒａｃｌｅ去比照，这种无视更为刺激金蝶。
为了解决香港上市后募集资金的不足，或者抚慰心中的痛，弥补与竞争对手的距离，金蝶总裁徐少春曾多次表示金蝶公司正积极准备在内地Ａ股上市，但这绝非易事，金蝶高层很清楚这一点。目前更为现实的是，寻找风险投资人。
２００３年初，金蝶高层曾多次表示会积极引入策略性投资者。对市场表现一向优异的金蝶说，资本市场上并不缺乏青睐的眼光。微软主席盖茨访京出席“微软合作伙伴解决方案日”活动期间，即传出微软欲收购金蝶的消息。
此外，徐少春在公开场合承认，金蝶与ＩＢＭ目前正洽谈项目投资合作，希望透过ＩＢＭ为金蝶开拓国际市场，而ＩＢＭ则透过金蝶拓展中国市场，期望达到“双赢”局面。
曾有媒体称，如果没有对手，徐少春将是寂寞的。事实上，十年来，从财务软件到ＥＲＰ市场，徐少春最不缺少的就是竞争对手。而在管理软件市场上，除了资金、人才等自身问题，徐少春还面临着强大的对手，财大气粗的老对手用友，“师生之谊”的ＳＡＰ，有着东软背景的金算盘……
或许当时光流至２００５年，徐少春真的会有孤独寂寥之感，因为在他的２００５年蓝图中，“金蝶成为中国管理软件的航母，到２００５年，营业收入要达到１５亿元人民币、集团利润２．５亿－３亿元人民币、市值达８０亿－１００亿港币、２－４个国际性分公司，国际业务收入要占集团收入的５％，员工人数要增长到３０００－３５００人。”
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