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摘要：面对日益严重的市场竞争，成本管理工作成为了一个建筑施工企业可持续发展的重要管理制度。成本管理体系的建立，制度的形成将有效提高企业的综合管理能力，加强全员成本意识，从而保持先进的市场竞争能力。
关键词：施工；成本管理
1、成本的概念
成本的定义非常广泛，从企业管理角度讲，在生产、经营、销售中发生的各种费用的总和称之为企业成本；就建筑施工企业项目管理来讲就是指一般项目从跟踪到竣工验收移交的全过程发生的所有费用之和。
面对日益严重的市场竞争以及越来越透明的价格因素，如果没有了独有的、先进的工艺技术以及特有的施工设备的前提下，价格竞争成为了那些专注于建筑施工领域企业的一个很重要的市场生存手段。一旦没有了价格优势，在项目的实施过程中，怎么样全面有效的进行成本管控，就成为了一个企业是否能够可持续，并不断发展壮大的一个必然因素。
2、当前建筑施工企业项目成本管理存在的问题
就我们当前的建筑企业管理模式和中国的国情市场来看，施工企业是不容易参与到建设开发的前期工作中的，因此施工企业里面有一句话叫做“中标靠低价，盈利靠索赔”，把企业的利润和发展都压在了过程管理中，可是面对越来越完善的造价体系制度和限制越来越多的招标文件，这条路已然越走越窄，除了提升自己的施工技术水平，那就必需向管理要效益，而成本管理更是这里面的重中之重。但受到行业视野的局限性以及企业发展短期利益的影响，使得我们身上的传统的观念，烙印还很深，粗放的管理体系依然存在，业务流程不够清晰，管理标准不够健全，从成本管理角度看主要存在问题如下：
①从收集项目信息开始，不能够对项目信息进行预判和分析，加之收集的信息没有经过提炼处理，前期工作深度不够，后期招标时间又仓促，导致项目跟进成本不均衡，有标就投。
②现场考察阶段，针对施工项目、施工地点的特性考察任务不突出，有的甚至就不制定考察计划，超前意识不强，从而在施工技术方案选择上参考少，价格因素不准确，本地税金附加费等容易漏项，风险因素不能在投标文件中规避等。
③投标阶段由于企业定额库建设的不完备，信息收集的不全面导致评估结果偏差大，致使工程建设后期出现亏损。
④过程管理中成本概念模糊笼统，系统性不强，致使技术方案选取不优化对比或与投标偏差较大、分包限价不准确、材料采购不调查地区差异、非生产性开支计划性差等，出现的成本管控偏差又因为没有成体系的成本管理而不能够及时进行纠偏，导致成本管理工作在项目管理中没有起到应有的作用。
⑤因为安全、质量、施工等管理不到位，增加重复成本。
⑥过程中成本统计分析工作不扎实，目标性不强，不能及时准确的反馈分析，使得成本分析工作形不成过硬的参考指标，体系建设不能根据各自的优势特点而逐渐完善。
3.分析建筑施工企业项目成本管理随着时间的变化规律和发展阶段
3.1成本和时间的关系
项目管理中，成本的发生是从项目跟踪阶段即开始发生的，最早确定总成本应该是现场勘察结束，投标阶段，但是因为在初期施工技术方案没有最终选定，没有形成确定的成本消耗等因素，导致根据初期项目决策而形成的总成本后续调整和影响的空间都较大。随着项目的发展，不同建设阶段的成本要素逐渐确定并消耗，影响成本的因素减少，直到竣工验收，各种消耗完毕，最终确定总成本，具体发展规律如右图所示。
3.2成本的发展阶段
通过在施工项目一线多年的成本管理工作经验按照项目的进展规律，现把施工项目成本管理根据时间点划分为四个阶段：“投标阶段、项目管理策划阶段、施工组织方案确定阶段、施工阶段”。这样划分有利于提高成本管控工作的目标性，保证了项目发展阶段经营管理的需要，同时不断的缩小总成本误差，给不同时期的项目经营管理决策提供有利数据，因此每个阶段都是成本管理关键的一环，不可或缺。
3.2.1投标阶段
根据前期收集各种项目信息的汇总，并依据招标文件和确定的初步施工组织设计（投标文件技术文件），各种管理费用和税金以及评估的风险因素等，确定项目评估成本，主要服务于不平衡报价以及最低预期收益投标价格。初次形成的评估成本，偏差最大，投标阶段评估成本误差应该具体控制在-10%~20%之间。
3.2.2项目管理策划阶段
企业中标后，成立项目部的第一件事就是进行项目管理总策划。
根据施工总策划，招标的勘测与实际情况对比分析，确定的主要施工方案，进度计划，具体的经营管理模式，准确的物资、人工、设备的采购和使用价格以及涨价预备费，更加明确的各项管理费用和应缴费用等进行“二次成本报价”（还原不平衡报价），确定项目策划阶段总成本。项目策划阶段总成本主要是服务于根据整体策划工作任务分解而确定的成本组织结构中各项任务的成本管控，即不同的工作任务成本初步静态控制目标，为后面的逐渐调整和成本分析纠偏提供最原始对比数据。策划阶段总成本的误差应该具体控制在-5%~15%之间。
3.2.3施工组织方案确定阶段
施工组织方案确定阶段，不是调整全部项目总成本的一个阶段，而是要将分部分项工程从项目策划阶段总成本中提取出来，根据制定的施组方案进行汇总分析比较，在合理范围内不断更新总成本的一个阶段。
施工组织方案确定阶段是基于项目总策划、进度计划、确定的大型施工措施以及最接近实际施工图纸的基础上，制定除更加详细的施工组织方案，对其施工方式、进度计划、资源投入给以直接指导。
施工组织方案确定阶段最终方案的选择，应该在提取的项目策划阶段总成本中不同部位或者组合部位的静态成本目标控制的基础上进行经济对比分析，来选择出一个经济合理的施组方案，因此本阶段也是一个投标施工组织措施的优化阶段，是因为成本变化而直接影响盈亏的一个关键的时间控制点。当然因为各种因素的改变，此阶段的成本目标很可能会超出原有成本，那么必需从资源配置、合同管理、不同的经营管理模式、设计变更和优化等角度重新进行分析控制，并积极的与相关单位沟通，争取能够保证其索赔的可操作性，变更优化的合理性、施工的可实施性，最终确保项目的利润不会大幅度下滑、持平或者最大限度的减少亏损。
施工组织方案确定阶段应该选择在实际施工的3个月以前（如因为不平衡报价、投标阶段预想的变更项目可以提前更长时间），这样的时间点可以给调整方案以一定的沟通时间，同时各种因素最接近实际施工中的因素，受影响面最小，故而其施工组织方案确定阶段总成本的误差应该具体控制在-5%~10%之间。
3.2.4施工阶段
施工阶段是将前期所有准备、策划工作付诸实施的一个过程，是一个产品生产的阶段。施工阶段也是成本发生变化的最后的一个阶段，因为施工阶段时间较长，过程中基础资料发生改变的可能性很大，所以此阶段一定要形成统计分析制度，定期分析，定期总结，定期纠正。
施工阶段的后勤保障是一个关键因素，各种基础材料，资源配置一定要满足施组方案和现场生产的基本条件，每个环节的不顺畅其结果都是造成成本的增加。
施工阶段的现场管理是重中之重，工序的合理安排，现场发生问题的及时处理，资源的合理调配，施工效率的有效管控等都直接影响着成本。
施工阶段理想的成本管理状态是一个均衡的发展阶段，是结合项目管理中的进度、质量、安全、成本、资金流等几大管理要素，根据项目管理发展需求，最终选择满足各个方面要求的一种施工状态。如果某一个因素需要加强，那么可能最终几个因素都会改变，同理除成本因素外的其他因素发生变化时，成本亦随之改变，所以施工阶段在没有特殊要求的情况下，应该尽量按照最终确定的施组方案进行施工。
施工阶段发生成本改变最大的因素就是，人员、设备、材料的基础价格改变，如果变化幅度并没有超过合同内的风险范围，需要自行消化，属于成本风险。当变化范围超出了合同范围或者任何企业都不可能实现其合同目标（法律鉴定），再或者施工中发生了不可预见的施工因素，这时要积极搜集整理基础资料进行变更索赔，发生改变后要形成正规的成本分析报告，在纠偏成本控制目标，达到成本管控的目的。施工阶阶段总成本的误差建议具体控制在-5%~5%之间。
每个阶段的成本控制误差，是与企业的综合管理能力、成本管控经验和执行力有关系的，如果施工企业已经有深厚的成本管理经验，可以缩小总成本管理误差的范围，反之就要考虑成本增加的风险。
4、探讨建筑施工企业项目成本管理制度
4.1组织机构的设立
分级设立成本管理小组，如ХХ公司成本考核小组，ХХ项目部成本控制小组。为了能够在项目管理中贯彻执行全员成本意识并协调管理资源，必需要有主要负责人之一或者独立部门经理来作为小组组长。
公司级别的成本考核小组，在项目管理管理过程中主要职责为项目部成本的审核、批准、考核、数据汇总。项目部级别的成本控制小组主要职责为：全过程成本分析测评、总成本目标申报和执行、成本任务分解管控，内部成本管理办法的制定和执行，内部成本管理办法奖惩，成本管理数据分析汇总上报。
每个级别的成本管理组织机构都应该根据其确定的职责范围，具体工作任务分解到各个职能部门并落实到人，真正做到全员参与成本管理。
4.2成本管理目标
提高全员成本意识，做智慧型管理企业，努力保持先进的市场竞争能力。
4.3成本分解管理（WBS）
目前国内执行的都是工程量清单计量，实际成本测评的时候也是主要以工程量清单为基础来测评，但是实际管理过程中，交叉组合施工的项目较多，不利于成本统计分析，因此建议以工作包的形势来进行成本管理分析。
按照实际的项目部经营管理模式，会划分为自营项目，分包项目等。根据经营管理模式中实际施工安排的组合，如不同部位的土方工程、不同部位的石方工程，或者某个部位的分包来单独测评，并进行统计分析。
这里面要注意的是，成本管控和统计分析不是合同管理部门一个部门的问题，要全员参与进来，下面我用一个项目部自营灌浆工程（一个独立的工作包）的成本管理来具体说明。
吉布洛调序水库灌浆工程成本管理分解表
4.4成本计划和成本控制
成本计划：根据经营管理模式和工作包划分以及管理费用的投入计算总成本，并设定各个工作包不同阶段的目标。根据成本的发展阶段成本误差是逐渐减小的，因此成本的目标也不是一成不变的，不同的阶段总成本也是随着工作包目标的调整而变化的。
成本控制：主要控制的是工作包中的目标，根据合同部门划定的各个工作包中的子目标，每个部门根据职责进行管控。需要注意的是整个过程是以一个静态控制，动态管理的方式来进行。
4.5成本记录和分析：
有效的成本分析是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。不完善的成本分析可导致单纯的压缩成本，从而使企业丧失活力。建立起科学合理的成本分析与控制系统，能让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况。因此，各部门应该根据各自的职责及时的进行相关工作包子目的成本统计并反馈给合同管理部门，进行成本分析，科学合理的进行调整。
4.6成本纠偏调整和成本报告
从当前施工项目成本管理存在的问题以及成本发展规律来看，预估的总成本是不断变化的，这里面除了成本本身的发展规律，也体现了成本管理在项目管理中的预警作用，进行盈亏点对比采取纠偏措施；因此要根据成本分析的结果时时的调整工作包成本目标。每次目标调整必须要有合理的说明即成本报告，成本报告包括原成本目标，成本分析结果，改变的原因，现成本目标，对项目盈亏影响，建议举措（包括措施经济对比、变更索赔、反索赔以及合同履约方面）等。
4.7成本考核及奖惩
根据施工项目的不同，建议设定成本合理化建议、成本工作包目标的奖励和惩罚措施，以激励成本管理制度的落实执行情况。根据成本的发展规律，成本管理随着时间的发展，目标值变化越来越小，因此成本奖励不能一成不变，建议设定阶梯式的奖惩制度，以激发更多的管理潜能。
4.8数据整理
数据整理是为了不断提高更新企业内部定额而服务的，内部定额即企业生产力的直接表现，是市场竞争中评估能力的直接体现，是分析项目盈利的基础，是过程成本管理的前提，因此不能忽视此项工作，不论成本工作管理的成功与否，均需要汇总分析，施工项目平均消耗水平，相同条件下平均分包单价等等。
建议为了提高管理水平更好的制定企业内部定额，可选择试点成立专门的成本管理部门，用来研究项目成本管理制度，成本消耗分析等日常管理和研究工作。
5小结
建筑施工企业成体管理体系的建立，体现了一个施工企业的实际管理水平，是市场经济下一个企业综合能力的体现。成本管理体系的执行可以有效的加强建筑施工企业成本管理，降低生产经营耗费，是扩大企业经营和提高经济效益的重要管理制度之一。
论文作者:张文跃
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2018年第8期
论文发表时间:2018/8/13
标签：成本论文; 阶段论文; 项目论文; 成本管理论文; 目标论文; 总成本论文; 方案论文; 《建筑学研究前沿》2018年第8期论文;