国有企业制胜市场的法宝——天津市铁路集团有限公司的发展经验，本文主要内容关键词为：天津市论文,集团有限公司论文,法宝论文,国有企业论文,铁路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有经济是保证社会主义制度的坚实物质基础。所以，党的十六届四中全会再次强调，必须毫不动摇地“坚持公有制的主体地位，发挥国有经济的主导作用”。为了研究和探索“在市场经济条件下如何发展和壮大国有经济”这个重大课题，我们对天津市铁路集团有限公司进行了调研。
天津市铁路集团有限公司（以下简称集团公司）是由天津市地方铁路管理局在2003年改制而成，是天津市政府出资的全资国有企业；总公司主营铁路运输，下属8家控股子公司，注册资本10亿多元人民币，是集生产经营和国有资本运营于一体的混合控股企业集团公司。近年来，特别是2000年以来，集团公司不仅摆脱了低迷徘徊的困境，而且走上了一条制度创新、效益倍增的发展快车道，实现了跨越式发展。2003年完成产值5.8亿元，比上年增长26％，比2000年增长1.25倍。集团公司分别被中国地方铁路协会和市政府评为全国地方铁路十佳单位和天津市优秀企业。在调研中，我们深切感受到：一个企业要搞好，是多种因素的结合；一个国有企业要搞好，制度和人同样重要。国有企业要想在市场经济大海中破浪前进，光靠制度创新远远不够，还需要有好的领导班子，有好的发展思路，有严格科学的管理和优秀的企业文化。一句话，就是要实现人和制度的高度结合。
一、好的领导班子是企业发展的火车头
没有火车头的强大正确的牵引，再多再好的车厢也无法前进；没有好的领导班子，技术再先进，资金再雄厚，市场再广阔，企业也不会有好的发展。企业家是企业的核心资源、主导资源，是企业的灵魂所在。集团公司的跨越式发展得益于想干事、能干事、能干成事的好班子，得益于把企业的发展当作自己的事业的企业家群体。
西方经济学理论从“经济人假设”出发来研究企业和经济的运行，来设计公司治理制度，通过年薪制、股权制和期权制等对企业家实行激励和约束。实际上，人远没有这么简单，也远不仅仅如此。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。“经济人假设”只关注人的低层次需要，忽略了人的高层次需要。而企业家作为社会中的精英群体，其需要更多的跨越了低层次的生理需要和安全需要，追求高层次的社会需要、尊重需要和自我实现的需要。集团公司和下属子公司的各级领导班子的事业精神和状态，班子建设的制度和措施，对领导班子的激励和约束机制等充分体现和运用了人的需要的全面性。集团公司领导班子好，主要体现在四个方面：
1.有“企业至上”的事业心。企业经营者的目标与企业的目标是否一致是企业生死成败的关键。在很多情况下，两者的目标是不一致的。西方经济理论试图用委托——代理理论来分析和解决这个问题，我国国有企业则通过选好人来消除这个问题。在集团公司，不存在这种企业经营者目标和企业目标不一致的情况。集团公司领导班子成员具有高度的责任感和事业心，他们以企业的发展作为自己至上的目标，具有团结务实，廉洁奉公，拼搏创新的精神；他们为了企业发展，敢于承担责任，放弃“小我”，成就“大我”。他们认为，为了企业和职工的利益，就是要敢于冒一些风险。下属子公司的领导班子配备的都是业绩突出、事业心强、职工拥护的人。没有心思干事，光有心思当官的人在这里没有市场。在调研中，职工说，用人的导向是最大的导向；如果重用吹牛拍马的人，大家自然就吹牛拍马；如果重用干事的人，大家自然就干事。正是集团公司和下属总公司领导班子是真正干事的群体，所以全公司形成一种大家都想干事，力争干好事的良好氛围；努力工作的人受到尊敬，懒惰的人受到贬斥。
2.坚持民主集中制的组织原则。集团公司各级领导班子都很好地坚持了民主集中制的组织原则。在这里，没有个人的绝对权威，只有集体决定的绝对权威。集团公司的董事长兼党委书记，党委成员和董事会成员大部分交叉任职，董事会和党委会的重大问题决策也是一致的；所以集团公司采取董事会和党委会一起开的联席会议制度。党委会只有在干部调整时才单独召开；而企业干部调整较少，所以单独开党委会的次数很少。这样，既保证了党对企业干部的管理，坚持了党管干部的原则；又有利于党对企业重大问题决策的领导，还有利于企业的科学高效的决策；是市场经济条件下，企业党组织发挥政治核心作用的有益探索。公司每有重大问题需要研究，必开联席会议。会前就主要内容充分沟通；会上充分讨论，当有意见分歧时，按少数服从多数的原则表决决定；会后坚决服从和执行，只要是会议决定的事情，对外对下一致。由于会前沟通好，正式开会时，分歧和冲突较大的情况是比较少的，大部分难形成多数人共识的、未成熟的建议和想法在会前被否决了。这有利于民主科学的决策，也有利于班子团结，是民主集中制在具体运用中的创新、发挥和坚持。
3.构架了合适的公司治理结构。集团公司根据自己的实际情况建立了合适的治理结构。集团公司作为天津市人民政府授权经营的国有独资企业，实行母子公司外加参股企业的企业组织结构。母公司设董事会、总经理和监事会，不设股东会。董事会9人，其中7名由市政府委派，2名由职代会推选。集团公司设总经理1名，副总经理4人，总工程师、总经济师（实际暂缺）、总会计师各1名，总工程师和总会计师兼副总经理，由市政府任免。监事会5人，其中设主席1人，由市委交通委员会和市交通委员会会商有关部门委派或指定。集团公司同样设党委会、职代会、工会。集团公司治理结构的最大特点是交叉任职，相互制衡，特别是以党委会为核心对董事会、经理层、监事会和工会的全面参与和领导以及党委会、董事会和经理层三者的高度协同性。具体交叉情况是：党委会9人，2人进监事会，7人进董事会，书记和董事长1人兼；经理层5人全部是党委会成员和董事会成员；工会1人进党委会（也是董事会、经理层成员）；职代会推选2名代表进董事会。董事会既对天津市委、市政府（实际上是股东）负责，也对职代会负责（重大改革和发展方案以及业绩考核由其通过），履行董事会职能；经理层执行生产经营；监事会履行监督职能。这种治理结构实际上是党委领导下各方分工制衡并吸收有关方（职工）参与的权力体制，是中国行政领导体制和现代公司领导体制的结合。其优点是：保证了党的领导，有利于快速决策和执行，应该说是比较适合国有独资企业的。为了进一步强化民主管理，集团公司正在考虑提高职工代表在董事会和监事会的地位。
4.建立了可行的激励约束机制。集团公司和下属子公司建立了整套可行的激励约束制度，既充分调动了领导班子和干部的积极性，又形成了有效的制约。主要有承包责任制和业绩考核制、民主评议制。集团公司领导班子每年要完成产值、利润、职工收入、安全等综合业绩指标。这个指标由上级主管部门和职代会审定和通过，年终时由上级主管部门和职代会考核。按照规定，完成业绩或超额完成就按比例给予领导班子奖励，完不成的不予奖励或交纳罚金。集团公司对下属子公司领导班子也建立了相应的承包责任和业绩考核制，各领导班子则把承包责任和业绩指标分配或分解到部门和基层单位甚至个人，在整个集团形成了一个承包责任和业绩考核体系。这种承包责任和业绩考核与每个班子、部门和基层单位成员和个人的经济利益紧密连在一起，业绩不同，收入就有差距；从而对每个班子、部门和基层单位成员和个人形成强有力的激励和约束。例如运输处完成业绩好，其班子成员得到的奖金比集团公司的领导还多。业绩考核实行排队，排队靠后者，实行末位戒免；连续两年没有提高和改进者，班子要改组，个人要降职、降级或调岗、离岗。集团公司各级班子和成员每年都要进行民主评议考核，考核不称职票达到二分之一的就地免职。这样就形成了干部能上能下，能进能出；能者上，平者让，不称职者下的竞争激励和淘汰机制。
二、好的发展思路是企业发展的快车道
思路就是效益，就是生产力。集团公司领导班子提出了“一个中心、四个重点”即以经济效益为中心，以运输、工程建设、安全和廉政为重点的发展思路，抓住了企业特点，把握了市场规律，为企业发展提供了宏观的框架和大的方向。而在具体的发展路径上，采取了好的举措。主要表现为：
1.善于抢抓市场机遇。在市场激烈竞争中，只有善于抓住机遇的领导才能真正成为驾驭市场的高手。如：天津市政府决定实施“北煤南移”战略，在2002年底以前将煤炭出口的码头全部移至南疆港区，建立年吞吐量突破1亿吨的南疆码头和占地12平方公里的北方最大的散货物流中心。而进入南疆码头的运输要经过集团公司的铁路线，这为集团公司的发展提供了难得的机遇，也带来了挑战。因为当时集团公司的铁路运能只有3000万吨。在企业负债高、自筹资金困难、银行不愿贷款的困境中，公司领导果断决策，敢为人先，采取职工入股，组建股份公司的方式筹集资金修建铁路复线。复线的运营使货运量以每年500万吨的速度增加，成为集团公司的新增长点；每年15％的分红使之成为入股职工收入增长的渠道。
2.积极稳妥地推进制度创新。国有企业，特别是像天津市地方铁路管理局这样既是行政管理机关又是企业的政企一体的国有企业，改制面临很多的问题和困难。改革步伐太快，对职工和社会冲击很大；改革步伐太小，容易成为“翻牌”公司。集团公司的改制思路，既积极又稳妥。表现在：一是采取集团公司模式，既符合原来地方铁路局拥有多家独立企业，每家企业所处行业不同，相互之间有些有联系，有些没联系的实际；又为未来的深入改革预留了空间。二是把改制和产业结构调整相结合。把运输主营业务放在母公司，把其他建筑、服务等放在子公司，实现了主辅分离，突出了主业，盘活了辅业；有利于剥离社会性服务，有利于集团公司控制核心和优质资本，为未来实现产权多元化和上市打下了基础。三是以提高效率为主导，有步骤地推进劳动人事制度和收入分配制度改革，转换了企业生产经营机制。将来改革的方向是加大剥离辅业的力度，实行产权多元化，向混合所有制转变，使集团公司真正成为现代企业。
3.加快技术进步，开发人力资源。技术和人才是企业的核心资源，集团公司把技术进步放在重要位置。在2002年将所有机车全部换新升级，购置内燃机车，蒸汽机车全部退役，大大提高了运输能力和生产效率；运营的车站全部改造为6502电气集中信号控制和微机连锁信号控制等等。企业重视人力资源开发，重视人才引进、培养和使用。到2003年底，全集团公司具有专业技术职称的556人，占在岗职工的25.15％。其中高级职称67人，中级职称136人，初级职称347人，初步形成技术人才梯队。企业为职工提供较多的培训机会，为技术人员提供良好的技术开发和应用条件，为各类人才提供良好的发展机会和广阔的施展才华的空间。
三、严格的管理是企业发展的基石
集团公司深知管理的好坏与企业经营效益密切相关，严格的管理必然会带来高效益，而松散的管理则必然会导致低效益。通过调研，我们发现：集团公司的高效益是建立在注重安全、科学化、规范化管理基础上的。
1.注重安全管理。安全是铁路的生命线。目前，集团公司已走过第20个安全年，正向第21个安全年迈进。集团公司之所以取得安全管理的良好成效，是因为集团公司注重安全管理。首先，观念上重视安全管理。集团公司从贯彻“三个代表”重要思想的政治高度来认识安全工作的重要性；把安全摆在一切工作的首位，作为集团工作的重中之重。其次，行动上落实安全管理。具体表现在：（1）集团公司与下属各单位每年度都要签订“安全生产责任书”。（2）实行严格的奖惩制度。集团公司主要领导都要交纳一定的风险抵押金，董事长、总经理交纳的风险抵押金最高，年交达到15000元；其他主管安全的副处级干部都要交纳风险抵押金，最低为6500元。若公司实现“六无”目标，则抵押金额返还并给予相应数额的奖金；若公司未实现安全责任目标，则予以严厉惩罚。（3）建立严格的安全制度，并定期检查，积极防范。（4）加强职工安全教育。
2.科学化管理。集团公司善于洞察国际企业管理的新动向，及时将国际企业科学化的管理手段和管理方法引入进来。其突出表现在将效能监察PDCA循环融入到公司管理之中。PDCA是国际通用的企业全面质量管理的概念，它是指企业各项管理工作都应该规范为计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）四个阶段，通过P-D-C-A-P……循环往复，周而复始，不断地解决处理企业管理的各种问题，从而不断地达到提高企业管理工作质量和产品质量的目的。集团公司的效能监察工作经过试点、典型引路、单项操作、多项推开、纳入管理的实践过程，形成了集团公司、子公司、分公司金字塔式的“三层合理结构式”效能监察领导体系。其具体做法是：（1）集团公司做到“四抓四到位”。抓开局立项，督促指导到位；抓中期推动，动态指导到位；抓关键部位把关，保证措施到位；抓易发部位的防范，关卡设置到位。（2）各公司做到“五抓五到位”。抓骨干队伍培训和网络落实，组织到位；抓PDCA循环周转，程序到位；抓倾向性实施现场调研，部署到位；抓相关法纪条规的落实，制度到位；抓周边关系协调及利益关系调整，协调到位。（3）各个分公司做到“三抓三到位”。抓重点环节死盯，人员到位；抓不停顿跟踪，补漏到位；抓实践中的招法措施跟紧，后劲到位。
3.规范化管理。根据市场发展的形势、企业经营和管理的需要，集团公司及时制定了一系列相关的规章制度，实现管理规范化。一是加强基础性管理。集团公司先后制定了《投标与签订工程合同管理暂行规定》、《工程预结算管理规定》、《局物资采购办法》、《工程质量管理规定》等规章制度，这使集团公司管理有章可循、有法可依。二是不断加强专业管理。规范化管理不仅塑造了公司的良好形象，而且提高了公司的经营效益，使集团公司在全国同行业主要经济指标中取得了领先地位。
四、优秀的企业文化是企业发展的精神动力
企业文化是企业的灵魂，是一个企业中所有员工共有的一套观念、信念、价值和行为准则，以及由此导致的行为模式。集团公司之所以在改革开放的大潮中能够得到健康、快速地发展，是因为其在企业内部建立了一个良好的文化结构，形成了良好的企业文化氛围和一种强大的“文化力”，为企业发展提供了强大的精神动力和智力支持。集团公司企业文化的内涵很多，尤其是在核心价值观、团队精神和企业精神三方面独具一格。
1.“以人为本”的核心价值观。企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥作用的关键。集团公司企业文化的核心价值观就是“以人为本”，具体体现如下：首先，集团公司坚持“以人为本”的思想，树立了“企业靠职工发展、职工靠企业生存”的意识。其次，以“三百”活动、文明创建活动等为载体培育人、塑造人。“三百”就是，“百件好事”周期讲评、“百分双文明小指标月考核”、“百趟行车无事故”。
2.具有凝聚力和亲和力的团队精神。所谓团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现，它的最高境界就是凝聚力和亲和力。首先，树立典型，宣传“七嫂子”精神。“七嫂子”讲述的是运输处机车队七位职工家属，为了照顾一位有困难的职工家属，连续三个多月细心照料，不图回报默默奉献的感人故事。其次，领导班子坚持“四必到、五必访”的工作方式。职工遇婚丧嫁娶必到，遇天灾人祸必到，遇生活特困必到，遇家庭邻里纠纷必到；职工有消极情绪或不良反映必访，有思想转变或由后进变先进必访，有出差重任必访，有立功受奖必访，有入团入党必访。这种颇有人情味的工作方式，把公司酿造成一个温暖的大家庭，产生了巨大的凝聚力和亲和力。
3.艰苦奋斗、从严治路、团结协作、争创一流的企业精神。企业精神是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种意识形态的深层企业文化。企业精神能反映企业家的事业追求，激发企业员工的积极性，增强企业的活力。集团公司以“艰苦奋斗、从严治路、团结协作、争创一流”的企业精神为指导，把领导班子团结放在第一位，把艰苦创业、勤俭办事、严于律己做为座右铭，把领导干部带头克服困难、带头遵守规章制度、带头贡献力量作为职务考核的硬指标，并公诸于众，接受群众监督。思想上识大体，行动上齐心协力谋发展，并与全体职工充分沟通取得共识，从而形成一种奋发向上的精神风尚，将全体职工的积极性聚集成了争创一流的企业精神。
（钟成、罗伟忠执笔）