东南亚日资企业的职工雇用和人才培养，本文主要内容关键词为：东南亚论文,人才培养论文,职工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
前言
在东南亚培养人才的重要性已在许多场合作为促进“持续经济发展”和“经济复苏”的课题被提了出来。本文拟将该课题作为一个具体的问题来加以考察。
本文将着重考察东南亚（东盟4国，即引尼、泰国、马来西亚、 菲律宾）日资制造业企业的人才培养。即使是拥有同样设备的工厂，生产率也因职工和组织方式的不同而相差悬殊。挖掘职工的潜在能力是企业人才培养政策的重点，因此有必要具体探讨企业如何训练职工、如何挖掘职工的潜能。
当地法人的训练方式及奖励制度大都免不了受到总公司制度的影响。至于其原因，积极地看，是因为总公司的制度在日本经历了长时间的反复试验，取得了成功；消极地看，是找不到更好的替代措施。尤其是现在，在东南亚投资的大规模出口型企业的产品质量需达到世界水平，而且成本不能高。如果说产品的质量和生产现场的效率是日本企业的优势，那么支撑着这种优势的技术才是重要的经营资源，这对当地法人也是适用的。
但是，总公司的人才资源开发制度当然不能照搬到当地法人那里。因为人事管理的方法首先受到当地国家劳动关系法和雇用惯例的制约，而且必须维持保质保量的劳动力供给，如果是合资企业，也有与当地出资企业的制度并用的。因此，应该认为技术的应用是为总公司的人才资源管理制度所设定的目标服务的。本文拟从这种观点考察一下日资企业为了应用技术采取了什么样的方法、以及阻碍技术应用的因素。
根据日本通商产业部的统计，截至1995年底，东盟4 国的日资制造业企业有1114家，约雇用了59万人。这些企业大约有70%是1987年以后在东南亚投资的。自1987年开始的10年期间是东盟各国处于经济高速增长、经济及社会等雇用环境也有很大变化的时期。进而在1997年的亚洲货币危机后，雇用环境又发生了很大的变化。以下首先来看看东南亚的企业雇用环境。然后分别从生产现场和间接部门考察一下日资企业的人才资源开发的现状。
一.东南亚的企业雇用环境
1.劳动力市场的变化
（1）制造业企业雇用的扩大
首先来回顾一下过去10年期间劳动力市场的变化。第一，制造业对创造就业机会的贡献增大了。就制造业企业在雇用扩大中所占的比率来看，1980—1986年期间除了马来西亚之外，各国均为一位数，但在1990—1996年期间，除了菲律宾之外，制造业占了新雇用人数的约60—70%。其结果，除了菲律宾之外，制造业占全部雇用人数的比重均有提高，第二，专业人才的绝对数增加了。就1987年和1996年职务类别的雇用人数加以比较，构成比的变化虽然很小，但管理职务及技术、专业职务的绝对数泰国约增加了62万人，马来西亚约增加了54万人，菲律宾约增加了50万人。但就各产业的各种职务雇用构成来看，管理职务及技术、专业职务比率较高的是金融等服务业，制造业的这两种职务的雇用比率稍低一些。第三，劳动力的高学历化。将80年代中期与最近的数字加以比较，没有学历的人占职工人数的比率各国均已减少，而具有中等学历以上的职工比率均有提高。
从80年代后半期至90年代中期，由于外资企业急速增加、产业结构发生变化等原因，劳动力供给不合理、尤其适合于技术人员、管理职务的人才产生了严重不足。这一时期，虽然人才的不足程度因国而异，但由于以机械部门的扩大为中心的重工业化有了进展，各国对技能、技术人才的需求均有迅速的增加。此外，新设立的企业由于需要在短期内建立大规模的生产体制。因此希望获得可立即使用的人才，但有经验的人才极为有限。求过于供的话，劳动力的流动性自然就很高，于是便产生了高流动性阻碍企业的人才培养和积累这样一种恶性循环。
在80年代后半期至90年代中期，作为管理职务、技术专业职务预备军的高等教育学历获得者的绝对数印尼增加了180万人、 菲律宾增加了159万人、泰国增加了87万人、马来西亚增加了70万人， 均大大超过了同期增加的管理职务及技术专业职务的人数。当然，新毕业人员不可能起到管理人员的作用，因此并不意味着已消除短期的不足状况，但由于高学历人员的绝对数有了增加，对企业来说，新毕业人员的录用和选择较为容易，内部培养的机会也增多了。不过，大学生的供给能力（这里指大学在学人数）虽有增加，但理工科学生在大学生中所占的比重最多的菲律宾也仅有14.7%（1993—1994年度），最低的印尼只有9.2 %（1992—1993年度），因此技术人才的供给不足依然是一个课题。
（2）失业人员的大量出现
1997年7月始于泰国的货币危机波及整个东南亚， 各国陷入了时隔13年的不景气。雇用也趋于不稳定。根据劳动统计资料，失业人数印尼为442万人（1996年）、泰国为64万人（1996年），1998年6月印尼的失业人数已上升到1540万人，1998年底泰国的失业率也达到了13.3%，马来西业1998年的平均失业率为4.8%，雇用不稳定引致了消费萎缩， 使国内需求型产业陷入了低迷状态，在泰国和马来西亚甚至实施了通过让外国工人回国来确保本国国民就业的措施，碾米、水产、种植园等部门则出现了招工困难的情况。而在金融、不动产等部门，因企业破产和事业萧条所产生的失业人数则不断增加。今后，至少在马来西业将发生重体力劳动力和低工资阶层招工困难和高工资阶层求职难这样一种并存事态。
但是，劳动力的高学历化和中长期的管理职务、专业职务需求的扩大等趋势并没有发生变化。在这一调整期间，教育水平的提高和企业的人才积累将决定下一次需求扩大期，调整期应作为消除不合理状况的展缓期。当然，在现实中，教育普及水平的提高和企业的人才积累都受到了很大的威胁。由于父母失业和工资低廉，孩子中途退学、不想开学等情况时常发生，此外，解雇无论是对企业来说还是对职工来说，都意味着教育投资的损失，但各产业不得不增加临时解雇，从1998年初至4月，泰国仅在劳动法院处理的有关解雇的诉讼就达到了约5000件。
日本政府为了支援在东盟4 国投资设厂的日资企业维持稳定的雇用状态，决定对东盟4国当地法人的职工临时移至日本和第3国的集团企业时所发生的部分成本予以补助。
2.日资制造业企业的雇用
根据日本通商产业部的统计（1998年），截至1995年，日资制造业在东盟4国已雇用了约59万人。这与1993年相比已增加了80%， 占日资制造业海外当地法人雇用的32%，就东盟4国的雇用规模来看， 马来西亚最大，占全部的32.3%，泰国次之，占31.6%。
东盟4 国日资制造业企业的雇用特征是机械领域的雇用吸收能力较大。在雇用人数中，电气机械和运输机械的比重相当高，为18.7%。就各国的情况看，所有国家的电气机械和运输机械的雇用人数比重均处于前两位，除了印尼之外，这两种领域均占日资制造业雇用比重的60%以上。顺便提一下，就美资制造业在各国的雇用比重看，电子产业的雇用规模较为突出，在东盟4国中占了美资企业雇用比重的43.5%。 如果在电子产业的比重中加上信息通讯机器领域的比重，该比重将达到60%。在东盟4国中，只有泰国机械领域所占的比重比电子高。
另一个特征是平均每家公司的雇用规模较大。 在第6 次调查中（1995年3月）东盟4 国每家公司的平均职员规模（包括高级职员）为546人，比整个地区平均规模的391人多。东盟各国雇用的大规模化是80 年代后半期以后的特征。在第3次调查（1987年3月）中，每家公司平均为336人，低于整个地区的平均规模，但第3次调查（1993年3月）为444人，第6次调查为546人，分别有了增加。
就职务类别的雇用情况看，与第3次调查相比， 管理人员和研究人员的绝对数分别增加了1.9倍和1.4倍，但占所有职员的比重并没有什么变化。与北美的日资制造业当地法人的情况相比，高级职员占全部职员的比率差不多，但东盟4国的管理人员、研究人员的比率较低。 平均起来看，东盟4国当地法人平均每家公司的高级职员人数为5.2人，管理人员为10.6人，日方派驻人员为5.6人。
二.生产现场的人才培养
1.日本企业的熟练形成的特征
在考察东南亚当地法人的实际情况前，先来看一下日本生产现场的“熟练”的意义及其形成方法的特征。
（1）所谓的“熟练”是什么？
训练生产现场的工人的目的大致可分为两个，即提高生产率和掌握较难的技能。为了提高生产率，有必要实行下列措施：①加快工作速度、②改善生产工序、③提高收益率、④提高开工率、⑤迅速应付计划变更等。①基本上靠工人各自工作的熟练程度来实现，但②～⑤的实现对工人有各种各样的要求。例如，为了改善生产工序，有必要在现场进行各种设想。为此，工人必须关注日常的工作，发现并提出改善之处。改善的内容和效果取决于工人对产品、设备的理解程度和对整个生产工序的掌握程度。为了提高收益率，有必要加强车间的质量管理。除了各白遵守质量管理的规定程序外，在发现不合格产品时还要探明原因，把所采取的对付措施记录下来。关于提高开工率，即使设备保养需由专门人员进行，但现场工人对日常的预防保养和发现异常等所起到的作用还是很大的。即，各个工人不仅要圆满地完成自己所承担的工作，而且还要参与质量管理、保养、工序改善等，训练的最终目的是加深对生产的理解，加强发生问题时的应变能力。
关于从事机械加工等的技术工人，除了提高生产率之外，“掌握难技术也很重要，有关技术工的具体“熟练”基准因车工、油漆工等工种不同而呈多种多样。对机械加工的熟练工所要求的条件是具有“制造能力、工作安排能力等”，并非手巧就行，而是具有能够看出该工作在哪些方面需要注意、哪里是重点、必须准备好什么工具的眼力。可以认为，凭经验培养出来的判断力和洞察力是不同工种的熟练工所必备的共同条件。
（2）训练与奖励
这种熟练是如何形成起来的呢？在促进人才培养上，除了有效的训练制度外，提高职工积极性的奖励也是不可缺少的。
根据劳动部（1996年）的统计，职工人数超过300 人的日本企业有80%以上采用计划性的在职培训（OJT）作为训练职工的方法， 尤其是在生产现场，其比重更高。所谓的在职培训是一边从事实际业务、一边掌握工作。其基本程序是：上司、前辈的示范和说明→受训人员的试工作→上司、前辈的评价。通过这一程序掌握工作后，边反复替换工作、边从较容易的工作做到较难的工作，使掌握的工作多样化（多面手化），从而加深对多项工作的理解。替换工作所具有的意义是很大的。其直接效果是：由于各个工人通过替换工作而实现了多面手化，在出现缺勤者及调整生产量时就能够灵活地应付。此外，如果说从示范到评价这种工作技能的掌握是在职培训的入门，那么提高解决问题的能力便是在职培训的更高的目的，而观察整体的能力也是靠替换工作培养出来的。
在职培训是掌握工作的过程，同时也是通过工作进行评价的过程。通过日常的工作，对工人进行工作能力、人缘等评价，并提升为作业班的班长，进而晋升更高的职务。
接受在职培训后并不算结束。因为晋升班长及车间主任后，还要考察与这些职务相适应的解决问题的能力以及该能力的提高，而这种能力只能在工作中获得，但是，随着职务的升迁，越来越多的企业已开始实施离开工作岗位的研修，即脱产培训（OFF-JT）。以集中学习为主的脱产培训具有将日常业务中掌握的知识加以系统化的效果，起到辅助在职培训的作用。
以日本的在职培训为基础的训练旨在长期培养职工，以长期雇用为前提。因此，无论对企业还是职工来说，投资的意义都很大。此外，为了促进工作的长期化，工资制度和晋开方式也设定为有利于职工的长期工作。日本企业生产现场的工资制度有：凭资历加薪、与事务工作的差距较小等特征。因为在日本的生产现场并不是根据工作决定工资的“职务工资”制，而以“资格工资”为基本工资，以“定期提薪”的方式年年提薪。但是，并不能对所有职工一律提薪。为了提高职工的积极性，要保持通过“审核”的竞争环境，并在晋升和提薪等当中反映出来。
（3）生产体制与人才培养
上述的日本式培训和奖励是否给生产现场的变化带来很大的影响？生产体制通过市场的动向、技术革新等自然而然地不断发生变化。尤其是在过去的微电子学革命引起的自动化的进展中，微电子化通过使熟练劳动客观化和标准化，出现了使生产工人两极分化的倾向。由于技术的机械化，谁都能从事的工作不断增加，而机械的保养内容在高度化的同时也增加了重要性，出现了向机械翻译工作内容的业务。但实际上，生产体制的高度化也迫使一般工人提高自己的水平。对一般工人所要求的能力今后将趋于高度化。日本机械振兴协会指出（1997年），一般工人现在最需要的能力是产品的检验、调整能力，将来（5 年后）技能的客观化、保养能力、程序设计能力的重要性将会加强。同时，一般工人的训练方法和待遇今后基本上也不会变。但是，将脱产培训作为生产现场技能形成的方法而加以重视的企业目前还达不到10%，就各企业今后的方针看，重视脱产培训的企业已增加到约20%，对一般工人提高保养或程序设计能力的期待提高了工人掌握机械知识等的必要性，从而使企业的加强脱产培训的方针增多了。
2.东南亚的日本式熟练形成的现状与可能性
以下以东盟4国占日资制造业雇用60 %以上的机械及其相关部门为中心，考察一下人才培养的问题。首先考察一下日资企业的培训和奖励的现状。
（1）在职培训
首先从数字上看一下在职培训。关于日资制造业有无研修制度，与北美相比，在东盟4国的当地法人中， 具有研修制度（定型化的脱产培训）的企业的比重较高，其比率达到了约70%。从研修形态看，最多的是派往总公司培训，但在当地公司内及当地研修机关培训的比重有所上升。马来西亚政府采取了①对培训投资（设施的建设、计划设定等）实行税额减免、②对派往外部研修机关的派遣费用加以补助等促进企业培训工人的措施。泰国也出现了以补助经费等来鼓励企业内培训的动向，因此设立研修中心的企业增加了。当地研修比重的上升与加强当地研修体制的动向是相一致的。
根据日本贸易振兴会的调查（1992年），在东盟4国， 对生产人员实行在职培训的企业有83－89%、对经营管理人员实行培训的企业有78－82%，看来东盟4国也广泛采取了以在职培训为主、 脱产培训为辅的训练方法。在职培训和脱产培训的比重因职业类别而异。根据马来西亚电子企业的调查结果就各种职业的培训实施情况看，工程师在总公司研修等实行脱产培训的企业较多， 而对一般工人实行在职培训的企业有90%，采用脱产培训的比率较低。此外，除一般工人之外，实施外部研修的比率较高，像信息处理这种专业化职务的外部研修比率尤其高。
（2）促进长期雇用的体制
以在职培训为基础实行日本式熟练形成时，首要的前提就是长期雇用。有关离职率的数字只有菲律宾才能得到，所以从数字上很难把握东南亚雇用的流动性水平及变化。因此，这里拟看看企业如何对连续工作实行奖励。
首先是晋升的可能性，许多事例表明日资企业喜好内部晋升，根据对印尼的162家企业的调查（1995年）， 对生产现场负责监督的人员“基本上实行内部培训”的企业，欧美企业占5.9%，当地企业占37.2 %，而日资企业占65.2%。
如所周知，东盟4国倾向于按学历定职务。 从前述的对马来西亚电子企业的调查也可知道，工程师70%以上具有大学学历，技术人员70%以上是职业学校和工专毕业生。主管人员中高中学历者较多，其中约有一半从一般工人中录用。但在全部主管人员中，大学毕业生占19.6%，工专毕业生占13.9%，而高中毕业生仅占2.9%。 对高中毕业生来说，晋升为主管人员的机会很少，但欧美企业中从外部录用主管人员的企业较多，即，如果考虑到从下层晋升的余地很小这一调查结果，日资企业中给予一般工人的晋升机会还是比较多的。
许多日资企业对生产人员也建立了类似于资格制度的职务等级，将资格（等级）反映在工资中。由于资格随经验提高，雇用时间越长，资格也就越老。而且，如果考虑到许多定期提薪的事例，可以认为东南亚也有许多日资企业采取了工资随连续工龄提高的体制。在日资企业中，学历造成的工资差距相对较小，但高中毕业生和大学毕业生（技术部门）之间初次任职的工资差额较大。这种差距菲律宾较小，印尼较大，这主要是因为印尼大学毕业生较少的缘故。
为了提高职工掌握技能的积极性，各公司在内部设立了技能资格认定制度。这是一种按各种技能设定水平加以评价、并认定其资格的制度，此外，在企业内研修结束后往往发给认定书。这种认定书在转职时将成为自我推销的筹码，所以很受欢迎，不过职工的自我钻研也会作为连续工作的奖励。自我钻研的最终目的是得到良好的待遇，如果没有一个将钻研的成果反映到待遇的机制，将会导致职工的跳槽。
（3）对熟练形成的选择性
80年代后半期以后，在东盟各国的面向出口的机械及其零件的生产现场，有一个前提是：以世界通用的质量和成本进行生产。因此，质量管理的严厉程度和设备的内容大多不亚于日本的工厂。但是，如果是从日本派遣的短期出差人员和预先在日本研修过的管理预备人员、以及许多新手开始经营这样的工厂，就有必要做一些变动。例如，为了迅速掌握工作、减少错误，必须缩小每个人的担当内容，替换工作的范围也极为有限。一般工人很难参与机械的保养，关于质量管理，并不是致力于所谓的“生产现场的精心制作”，而是选择用人海战术进行全数检查这样一种分离方式。在这种选择下，很难进行熟练形成，但短期内有可能使工厂走上正轨，也容易对付流动性。
另一方面，如果需要熟练工，就要作为一种投资，对长期雇用人员进行训练，还必须在待遇上加以关照。这种选择并不是二者择一，而是在特定的部门逐渐加强熟练程度。有必要根据成本、工作效率、企业的特性及劳动力市场的状况等来设定目标。
三.间接部门的人才培养
关于间接部门的人才培养，拟对今后培养当地职员的意义和职务的当地化这两点加以叙述。
1.当地法人培养职员的意义
80年代后半期以后，日资企业纷纷在新加坡、香港等地开设地区总部，地区总部的作用主要有如下这些：①财务、法律；②人事、研修；③销售；④系统开发等，有的公司甚至同时设立了国际采购事务所和物资流通子公司，用以统一管理区域内关联公司的物资流通。换言之，设置地区总部的动态是将间接部门集中到特定据点的动态，也是在近邻国家投资设厂的集团企业为避免对这些机能重复投资的动态。在东盟4 国的日资制造业中，具有地区总部机能的企业只有全部的8%， 多数企业的间接部门的作用是有限的。
但是，进入90年代以后，东盟也出现了如下倾向：①当地市场的扩大和贸易自由化引起了地区销售必要性的加强；②为了削减成本，积极开展当地采购活动；③随着主要工厂的设立，形成了地区据点，这样便有必要扩充非制造机能了。进而，从全球化经营这一点来看，在成本和附加值两方面，当地的人才培养越来越重要了，关于成本，当然可以节约从本国派遣管理人员的常驻费用。日资企业与欧美企业相比，本国职员的常驻较多。实行职务和职位的当地化、减少常驻人员在成本方面也很有意义。此外，职位的当地化对当地职员的干劲也会产生很大的影响。
在附加值方面，由于当地市场的扩大引致的大量开发面向当地的产品，市场信息的收集、分析价值越来越大了。此外，开工年数较长的当地法人已积累了当地法人的经营技术，对这些信息加以形式化和共享的意义也相当大。在激烈的全球性竞争中，从遍及全世界的当地法人的网络中吸取信息和建议并加以利用的必要性越来越大了。
2.东南亚日资制造业企业职员的现状
通常在间接部门，晋升管理职务的可能性也由学历决定。除了生产现场的主管职务外，晋升管理职务的主要条件需大学学历的企业较多。
（1）当地化的动向
东盟4国日资制造业企业的平均构成为：职工总数546名、童事5 名、管理人员（部长级）11名，如果仅看当地职员，董事3名、 管理人员9名。但是，如果设定间接部门的人员为全部的10%，便是55名， 白领阶层的董事、管理人员比率意外地高。
在东南亚，日资企业均趋向内部培养管理人员，泰国的大企业及政府采用了内部晋升制度。对亚洲7国、28家公司的调查（1998年5月）也表明，管理人员大部分系大学毕业生，内部晋升受到了重视。问题是晋升的上限。在泰国、印尼的大企业中，经营者阶层从下级中晋升是很难的。这是因为两国的许多大企业基本上是所有权和经营权未分离的家族企业，经营者大多是所有者。如果考虑到日资企业也是一部分最高负责人及董事由日本派遣，那么在结构上与当地的大企业相当类似。
就日资制造业企业中日本人占董事、管理人员的比重看，日本通商产业部的调查是：董事占39.6%、管理人员占14.4%。这一数字比北美的当地法人要低，其原因之一大概是东盟4 国大多对外国人职位进行限制及削减等行政指导，日本人在董事和管理人员中所占的比重与过去的调查数字相比几乎没有变化。但是，日本人董事的比率因企业的形态而大为不同。根据日本贸易振兴会的调查（1997年），没有1 名当地董事的日资企业的比重为：马来西亚56.4%、菲律宾44.8%、泰国34.8%、印尼21.6%，其比率相当大。在马来西亚的50%以上的日资企业中，所有董事都是日本人。日本人董事的比率与出资比率有密切的关系，没有1名当地董事的企业大部分是日方出资100%的企业。而在合资企业，当地出资比率高的话，也就有当地人董事，多数情况是出资者出任董事，录用内部晋升者的情况极少。内部录用董事也受开工期间的很大影响。
下面来看看各部门负责人的当地化程度，就第6 次调查的结果来看，在东盟4国的当地法人中，负责人当地化较多的是①人事、②进货、③计划等部门。与过去的调查相比，除了第一和第二把手之外，日本人的比率已经减少，可以认为实行当地化的企业增多了。就北美当地法人的情况看，也有同样的倾向，但北美的第二把手、销售进货的负责人的当地化程度稍高一些。
接着来看看哪一个领域授予当地法人权限较多。如果把无需得到“总公司事先许可”的事项作为授予权限（决策的当地化）较多的部分，那么在人事方面，相当多的企业已实现了决定雇用、解雇、提薪的当地化。从第3次调查和第5次调查的结果来看其他项目，在生产、销售方面当地化程度比较高，在利益、投资等关系到金钱的方面，则需要总公司的事先许可。北美的当地法人也有类似的倾向。
（2）作为就业单位的日资企业
冈本康雄曾对在东南亚日资企业工作的273 名当地负责人做过有关人事政策的调查，满意度最高的是“雇用稳定”，约有80%的人表示满意，而最低的是“工资”，表示满意的人在40%以下。对晋升的可能性表示满意的人约为50%。企业表示当地职员干部侯选人有晋升董事级的可能性，但有必要以某种形式提示将来晋升的职务。进而还必须对日资企业的大学毕业生就职时职位相对较低、晋升、提薪的速度较慢这种不利因素是否可与雇用稳定的有利因素相抵消加以探讨。生产现场的工人可以期待相对较长期的提薪，而且除了部分国家之外，有剩余劳动力也使他们强烈感到了雇用稳定这一有利因素。但是，就需求过剩的职业看，对“雇用稳定”表示满意的职工相对较少。
结语
总而言之，东南亚的日资企业虽然继承了日本式的熟练形成方法，但通过“缩小幅度”的变更，促进了立竿见影的人才培养。所谓“幅度”，即成为重点培训对象的阶层的幅度（广度），是职员所具备的能力的幅度（技能，参与的多样性）。这种幅度随着生产体制和产品的多样化等企业所具有的特性而发生变化。需要缩小幅度的原因有二。其一是从开工初期阶段开始对生产就有高水平的要求，其二是为了应付流动性。
从技术、专业人才的绝对储蓄量较小的情况来看，很难说东南亚是外部劳动力市场发达的社会，但至少可以说是一个对跳槽的抵触感和跳槽所带来的经济损失较少的社会。在经济高速增长时期，无论是制造业还是非制造业，许多产业并行发展，不仅在同业者之间，在金融业和通讯产业之间、通讯产业和电子产业之间等，部门之间也展开了激烈的人才争夺。企业虽然重视内部晋升，但为了应付业务的急速扩大和新领域的开发，不得不进行搜罗人才的人事活动，在这种环境下，职员对自己的市场价值变得很敏感，越是需求多的人才，流动性就越高，企业方面的损失也就加重。随着对自我市场价值意识的加强，研修本身虽然可以成为连续工龄的奖励，但经过一段时间后，如果报酬上与外面的市场产生差距，便有职工离职的危险。这种倾向在80年代后半期的经济高速增长中加强了。
缩小幅度的熟练形成由于不足以培养掌握全部技能的人才、容易发生职工离职，只好由日本人职员来弥补空缺，今后有必要以中长期的人才培养为目标，推行幅度较广的熟练形成。期望能够度过目前这种雇用趋于不稳的难关。
（原载日本《RIM43》1999年7月）