论家族企业的健康发展，本文主要内容关键词为：健康发展论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、家族企业如何定义？
用一句话来说，家族企业或家族制企业就是单家独户办的企业，或自然人办的企业。这样定义岂不简单明了。
但是仔细推敲，这样的定义尽管没有大的错误，却有把家族企业与自然人独资企业完全混淆之嫌。如果把二者完全等同，那就必然把现实中上百万户独资企业视为家族企业而扩大了这个概念的外延。所以，这个概念还是要准确把握才好。
前不久我看了一个材料有如下的介绍：
“哈佛大学唐纳利教授是最致力于家族企业研究的代表人之一，他认为同一家至少有两代参与这家公司经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足以下条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。如（1）家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位；（2）公司与家族的整体价值合而为一；（3）家族关系为决定继承经营管理权的关系。
欧洲人在评定“最富王朝”家族，通常应用三个标准：（1）财产超过10亿美元；（2）继承人必须是本家族人，现在又担任企业首脑，同时又是股东和经理；（3）财产至少由三代人创造。”（注：《北京经济报》1999年7月13日杨华男文章：《家族企业真的落伍吗》。
所以，不能把凡是自然人独资企业都看成为家族企业，因为自然人可以是单个人办企业，也可以是若干个自然人合伙办企业，这些都不能算作是家族企业。只有以家族为主体办的企业，才可视为家族企业。另外，独资企业中小业主企业，作坊性质，因其规模太小，似乎也应排除在外。再就是个人办的企业确实还有一个能否代代相传的问题，只有一代人办的企业就称之为家族企业似乎也太勉强了。
根据以上这些考虑，我主张这样界定家族企业，主要有三个条件：（1）办企业的主体是自然人家族，或家族主要成员，并且由他或他们主持企业工作或企业运转（办企业者的涵义指投资者，主持企业者的涵义指企业的当家人，由他控制企业）。这样的企业，既可以是所有权与经营权统一行使，也可以两权分离，由家族若干个成员分别行使，家族成员都在企业中担任一定的职务。也可以吸收少量的专业人员进入核心层来。但都由主要成员行使决策权，说了算，这样的企业，必然是企业与家业一体化的；（2）企业的继承人必然是、或必须是家族成员，就是说，企业至少是两代人或更多代人办下去的；（3）对如何办企业有一定的家训，成文的或不成文的，在经营上有较为明确的办企业原则或指导思想，并且代代相传。不知我这样界定行不行，能否成立。
二、私营企业发展的两条道路
这是实践中提出的一个问题：私营企业发展起来后向哪个方向发展？对此，我曾写文章，发表过看法。
记得在八十年代末和九十年代初，当私营经济在一些地方获得发展之后，出于意识形态的考虑，也为了解除极“左”派的责难，纷纷提出向股份合作制发展的意见，有的地方甚至制定了条例，加强引导的力度等等。我的看法，股份合作制的实质是合作制，即不规范的合作制。这种合作制，作为个体工商户发展的方向之一，是可以的，正确的，应该的，另一个方向是增加投资，扩大雇工，发展成为私营企业。而对于私营企业来说，因其已经是存在雇佣劳动关系并且是有一定规模的企业了，最好是引导它们向股份制发展（有限责任公司和股份有限公司）。股份公司可以容纳更大的生产力。而一定要把它们引向合作制，既没有必要，也没有可能。因为合作制是职工人人入股的劳动者联合体，公有制企业，要求私营企业职工人人入股，是不现实的。肯定有的职工就是来打工的，并不要求、也没有钱入股当股东。否则，只有老板掏腰包，送股给全体职工，这岂不意味着对人家的剥夺吗？我看只能变相地搞一点，给私营企业戴顶“红帽子”而已。于是我就写文章大讲：私营企业发展的正道是股份制，而不是合作制。股份合作制是误区。要鼓励和引导他们向股份制发展。（注：见《经济日报》1993年8月26日《股份合作制：私营企业发展的误区》，以及《经济日报》1998年1月5日《正泰的发展是方向》等。）但以前只讲股份制是方向，只讲家族企业不能否定，没有讲家族企业也可以发展成为规范性的现代企业，似有点不够全面。
现在我可以明确地讲：私营企业发展的方向，除了股份制以外，在家族企业的基础上，只要规范运作，也可以搞成现代化的大企业。是两条路，而不是一条路。
股份制与家族制，不存在孰好孰劣的问题。股份制的最大好处是能扩大资本来源，这有利于把企业做大；同时股份制企业必然要实行所有权与经营权分离，建立权职分工明确又相互制衡的治理结构，以调动各方面的积极性。但这样的治理结构是不容易搞好的。理论与实际往往总是有点距离。而家族制呢，对于不愿意放弃控制权（这是最重要的），又不存在非要从外面融资的企业来说，则更有利于调动家族成员在治理企业方面的积极性，又能最大限度地进行投入，甚至也可以实行对企业的科学管理。所以，私营企业要想做大做好，既可以采取股份制，也可以实行家族制。究竟选择什么体制，私营业主完全可以根据自己的实际情况，价值判断和喜爱而定。
在近现代企业历史上，搞得好、搞得久的现代企业（我认为现代化概念，既是世界性的，也是动态性的），既有股份制企业，也有家族制企业，而且几乎相当。
例如在美国，“当今一些最赚钱、历史最悠久的企业或公司，实际上大都被一些家族所拥有，并且由这些家族成员所经营，他们中很多就是公司创立者的后代。美国《幸福》杂志指出，世界500强的大企业中，被家族所控制的企业达175家之多。在发行股票上市的大型公司中，被某个人或某些家族所控制的就占了43％。很多家族在大企业里只须拥有15％的股权便可大权在握（如杜邦化工公司、道·琼斯公司、纽约时报等），而另一些家族往往通过一些‘特别股’来控制他们的家族所创立的企业，如福特家族虽然只握有福特汽车公司一个小比例的股份，但是，他们通过‘特别股权’同样可以影响公司某些重大的决策和控制公司未来发展方向。……
在亚洲，家族企业形态更为成熟和普遍，尤其是东南亚一带的华人家族企业几乎呈密集型分布状态，如在泰国的五大金融集团中，除了泰王室管理局外，其他如陈氏家族控制的泰国盘古银行、郑午楼家族控制的曼谷首都银行等，都是泰籍华人为主的金融企业。这五大金融家族企业几乎占了全国储蓄总额的70％以上，总产值已达泰国国内生产总值的50％。……日本、韩国的本土家族企业也大放异彩。象日本的松下、大荣、丰田都是家族公司。”（注：《北京经济报》1999年7月13日杨华男文章：《家族企业真的落伍吗》。）
可见家族企业与现代公司、股份制企业之间，尽管在理论上可以视为两种类型的企业，股份制企业是法人企业，负有限责任，家族企业多半是自然人企业，独资企业，负无限责任，但是在实践中又很难截然分开。家族企业也可以采取股份制的形式，或者以变相的股份公司的形式出现，或者以变相的合伙企业的形式出现，入股集资的好处它也可以汲取。关键是为某某家族控制，这才是最关键的。家族控制了就是家族企业，不是家族控制就不是家族企业。在世界上，也有独资企业办成独资公司，负有限责任的先例。
有人说，家族企业在当今世界上所以还很盛行，主要是因为他们多半是华人企业，华人很重视家族的情谊，儒家文化，人与人的关系讲究宽容厚道祥和。这可能有一定的道理。但是不能把情谊的因素看成唯一的。因为在全世界的家族企业中，也有不少不属于华人企业。我看主要还是家族的利益可以同企业利益、事业利益完全结合在一起吧。家族企业能够办下去，常胜不衰，肯定有其优越性。
家族企业也有搞不下去，或分分合合，做不太大，这种实例太多了。
例如安徽省芜湖市的“傻子瓜子”年广久及其家族，邓小平同志在两次讲话曾经肯定了他。（注：《邓小平文选》第三卷第91、371页。）这个企业在七十年代末和八十年代初，因炒制西瓜子有特色，“提篮小卖”，曾经红火了一阵子，赚了很多钱，“傻子瓜子”也成了全国的有名企业，并且在许多地方设了分店。但是由于种种原因，没有多久，两个儿子就同他分家了，各干各的。去年我到芜湖时，还去看过，“傻子瓜子”的门面还在，但始终没有把企业做大。所以，家族企业要办好并不是很容易的。
但家族成员要分开搞，未必不好，千万不要指责人家。各有各的具体情况。四川的刘永好兄弟就是一个分开搞，并且搞得很好的典型事例。
现在我们研究所有制改革，很重视产权清晰，产权主体多元化，这是对的。私营企业的最大优点是产权清晰，适应市场经济的需要。但家族企业有一种特殊现象是很值得研究的。这就是它对外产权清晰，对内产权未必清晰。对内产权不清晰也许不是什么坏事，但是问题又常常出在这里。如何处理好这个问题，也许是很多办得好的家族企业的经验之一。
三、家族企业办得好的若干案例
在旧中国历史上，到解放后三大改造前，中国民族工商业中办得很好的家族企业太多了。但是据我看，可以称为典型和充分肯定的，一是上海的荣家，一是北京的乐家。
荣家指从荣宗敬、荣德生父代开始到他们这一代发家，再到荣毅仁先生这一代，家族成员兴旺，并且都从事实业。然而在国民党统治时期，帝国主义、官僚资本实际上是排挤他们的，办企业困难重重。只不过在第一次世界大战期间，帝国主义无暇顾及中国，才获得一段时间的喘息，发展较快。后来环境就不好了。但是凭着这一家人的共同努力，到解放前，荣家居然办起了二十家较为现代化的纺织厂，面粉厂，以及其它一些工厂。企业除分布在上海、无锡以外，在汉口、济南、陕西宝鸡等地也有。产品都是名牌，在国内外都很有影响。荣家甚至还收购过外商资本。在中国现代工业发展史上，做出了独特的贡献。荣氏家族办企业所以成功，主要是这个家族成员文化素质高，懂管理，会经营，讲诚信，不断更新设备，紧跟世界潮流。（注：计泓赓著：《荣毅仁传》，中央文献出版社出版，1999年10月。）用我们现在的话说，就是诚信为本，与时俱进。正因为这样，在我国改革开放后，邓小平同志不仅委托荣毅仁先生带头办起了中国第一家信托实业公司——中信公司，而且荣先生还当上了国家副主席。
至于乐家，我在这里指的是乐家老店——同仁堂。号称百年老店，实际它创建于1669年，从乾隆时期就办起来了。其药品牛黄清心丸等质量高，有段时间曾被作为专供御药使用。前不久上演的电视剧《大清药王》，就是写同仁堂的。办店的宗旨是仁心仁术，精工细作，真材实料，治病救人。其老祖宗传下来的家训就是兢兢业业，一丝不苟，该用什么料就用什么料，该经过什么过程就经过什么过程，决不马虎。它继承了中华民族优秀的文化传统，其精髓就体现在质量和诚信上。（注：刘悦：《同仁堂用文化传播品牌》，2002年7月12日《中国经济时报》。）这是一个很成功并且很有特色的家族企业，每代主持同仁堂业务的，都是这个家族中有威望的优秀成员。老板宽容，伙计们齐心。所以企业代代相传，常胜不衰。日本人，竞争对手，对它也毫无办法。解放后，同仁堂老板乐松生先生曾被选为北京市的副市长。
下面介绍几个当代的，改革开放以来新办的私营企业。这几个企业我都去看过，他们并没有说自己是家族企业，但我认为都属于家族企业。
一个是山西介休的安泰集团。创办人李安民先生原来是复员军人，他现在是安泰集团董事长，全国政协委员，全国工商联常委，中国民生银行监事，全国十佳民营企业家，并荣获全国“五一”劳动奖章。主要生产焦炭出口。十年前我认识他时，听说他想把企业搞成股份合作制，我曾有点诧异。后来才知道他实际是送一点股给镇上的头面人物，作为分红的依据，并吸收他们参加管理。实际上企业还归他控制，实行互惠互利。开始时企业生产技术落后，但到2000年我去考察时，才发现他早把土焦炉改造为机焦炉了，生产规模发展到一百万吨以上。并且向产前产后延伸，办起了冶炼厂、石料厂、水泥厂、编织厂、矸石电厂、煤气发电厂等十多个企业。彻底治理了污染，管理和生产都比较先进。而且他还请了一名地区已退休的农工部长到他的厂里担任党总支书记，帮他做思想政治工作，日常行政管理。但我为什么说他是家族企业呢？后来我才发现，他很有远见，早把儿子、女儿送国外学工商管理，毕业后回国，让儿子担任了企业集团的总经理，女儿掌管证券财务，担任北京办事处主任。在处理企业同员工、同当地老乡、同当地政府的关系上，都做得不错。
二是长沙的远大中央空调集团（现在改为远大燃气集团了）。我是同北京一些学者在两年前到这个企业开会，了解他们的情况的。给我的印象是处处创新——技术创新，产品创新，管理创新，有很好的企业文化。比如他的员工，早晨要在广场上举行升旗仪式，唱国歌，……上班要严格按规程办事。有的同志说，到西方看企业，也不过如此吧。外国通讯社说它要建设成为世界最强的空调厂。由于它的产品热效率高，仍能向美国、法国、东南亚等国家出口。（注：《韩国经济新闻》：《建设世界最强的空调工厂》,2001年9月2日。）它生产的中央空调，能完全做到跟踪服务。完全靠自我积累，使企业越办越大。老板张跃兄弟二人，一人当董事长，一人为总裁。
三是济南的“三株”有限责任公司，老板为吴炳新父子，一位管生产经营，一位管技术开发。生产过程全部是流水线。我的印象，这个企业的特点是十分重视科研，因为它有若干个专门研究新产品的研究所，并且很重视营销。前年从报纸上看到他们在产品上出了点问题，但听说他们还在继续干。希望他们认真总结经验（我认为他们在理念上过分重视赚钱了），重振旗鼓，进一步把企业办好，办下去。
四是广东汕头市一家生产食品、饮料的企业，生产已经相当现代化了，也有一定规模。可惜我把这个企业名称忘记了，但家族企业的特色对我印象很深。它已经经历了两代人。创办者因年龄关系已不大管事了，把企业重任全部交给他的儿子们来办：大儿子有威望，分管全面，都听他的；老二、老三、老四分管技术、管理、营销，各负其责，配合得很好。女儿管财务。这个家族有一条规定：不让儿媳妇“参政议政”，在企业内部任职。
现实中这种类型的企业很多，但家族企业都是各有各的特点，适合怎么办就怎么办。绝对没有固定的模式。
四、办好家族企业的条件
尽管家族企业没有固定的模式，但共同性、规律性的条件还是有的。
办好家族企业的第一个条件，就是创办者要有高品位的文化修养，科技素质，有较为明确的办企业宗旨，指导思想，并且最好一开始就能打好根基。不能仅仅是为了赚钱，而是要把办企业当作一个事业来办。做事首先做人。做人就得讲诚实、信用、爱国、敬业。为人正直，确实把消费者当作自己的上帝。这样才能在办的过程中，不胡来，不搞歪门邪道。才能遵纪守法，逐渐地树立起自己的信誉，取得群众、消费者的信任、理解和青睐。
第二，要创名牌、保名牌，不断地革新技术，不断地开拓前进，永不满足于已有的成绩。特别是在市场经济下，消费者的要求提高了，口味也变了。没有好的品牌是很难站住脚根的。因为消费者看重的是你的品牌、服务，而不是你的企业。好的品牌、服务形象，就是你的企业形象。而好的品牌、服务，只能靠质量取胜，并且最好都有自己的特色。这要长期不懈地坚持下去，才能在群众中、社会上发生影响，取得消费者的信赖。
第三，重视企业管理，与员工搞好关系。力求管理的科学化、现代化。用人要唯贤，不能唯亲，这是办好家族企业特别要重视的一个原则。不能因为你是业主，可以在企业安排自己的亲朋厚友，别人无权干涉，就不问是否懂行、称职。至于是不是要实行所有权与经营权的两权分离，这倒不一定。不过，我在前面讲了，企业搞大了的，最好实行两权分离，搞成较为规范的治理结构，以便向现代企业制度靠拢。尤其是搞成企业集团的家族企业，哪有那么多的重要职位由家族成员担任。必然要聘用家族以外的专业人员。但用人一定要用靠得上的人，能够同你合作的人。这样的人，才可以既放手，又放心，实行疑人不用、用人不疑的原则，依靠这些人搞好管理。
第四，家庭和家族主要成员在办企业问题上不仅思路要先进，而且思路要一致，以便做到心往一处想，劲往一处使。不要有内耗，不要有不团结现象的发生。否则，宁肯养起来，也不要他们参与企业工作。
第五，注意搞好同周围群众等各方面的关系。因为私营经济的健康发展，企业的安全，十分有赖于宽松、良好的环境条件。特别是家族企业的健康发展，更有赖于社会各方面的支持。大的环境条件要靠政府创造，自己左右不了，但改善小的环境条件自己也有责任。
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