现代公司跨文化管理的模拟研究，本文主要内容关键词为：跨文化论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代管理学科有两个领域正引起人们的高度关注。一是经济全球化带来的跨文化管理问题。跨国公司、合资企业的管理者不仅要面对不同国家的政治、经济和法律制度，而且还要适应跨国的文化。对异国文化的协调与包容与否，已经成为影响跨国公司持续发展还是“夭折”的重要变量。第二个值得关注的领域是，企业的组织结构与管理应该如何再设计以迎接新经济时代的挑战。[1]目前，虽然涉足上述两个领域的文献不少，但以计算机实证模拟方式进行研究，让人们亲身感受跨国文化和组织结构对经营绩效的影响，在国内外较罕见。1998～2000年，由德国麦克依什工业大学(MFH,Germany)牵头，组织了英国斯泰福大学(Staffordshire University)、美国纽约理工学院(NYIT)、中国佛山科学技术学院(Foshan University)、俄罗斯南俄州立工业大学(The South-Russian State Technical University)和芬兰凯蒙拉克逊理工学院(Kymenlaakson Polytechnic)和葡萄牙瑟图芭理工学院(Instituto Politecnico Setubal)等7所高校，用INTOPⅢ软件(International Operations Simulation,versionⅢ)连续三年在德国、英国和中国进行了“跨国公司经营博弈模拟”的实证研究。本文拟综合2000年该项目问卷的研究结果，对公司跨文化管理与组织行为问题进行初步探讨（人们可以访问http://www.tbw.mfh-iser-lohn.de/workshop.htm了解INTOP模拟）。
一、INTOP模拟项目简介
INTOP是模拟公司在跨国经营环境下从事决策和市场竞争的管理学软件，由美国芝加哥大学工商研究院教授索雷勒理博士(Prof Dr HB·Thorelli)90年代初所创。[2]INTOPⅢ属于90年代后期的版本。为在模拟中掺入多国文化因素，特打破国籍界限，将来自上述大学的学生混编成7个工作团队，模拟7间跨国公司的“董事会”，其7位“董事”分别来自7个国家。公司根据INTOP软件提供的经营环境变量，在美国、西欧和巴西三个典型市场上投资设厂，生产销售半导体收音机(X)与吸尘器(Y)。产品质量可从0级升至第9级，视该公司的研究与开发(R&D)投入力度与市场机会而定。为了简化，假定团队的成员既是公司董事，又是高级经理（管理专家），分别负责理财、投资、生产、存货、市场研究、销售、技术开发方面的决策。软件采用上市公司财务分析的指标体系评价经营绩效，重点考核整个博弈期（共6轮，每轮代表3个月）的净资产增值量与平均权益报酬率。模拟结束后，公司将向全体参赛者推介自己的经营业绩与持续发展潜力，并以卖出的股票数作为评价公司价值的最终标准。
二、INTOP经营博弈的实证研究与发现
1、跨文化团队的组织行为及其对公司决策的影响（问卷1，问卷2）
为研究跨文化团队的组织行为及其对决策的影响，我们编写了3套问卷对2000年参加模拟的学生共42人进行专项调查。问卷1调查分析学生具备的经济管理知识背景、模拟经验、项目准备和博弈期望。收回有效问卷35份（占发出问卷的83.3%）。问卷2着重调查前3轮的决策与组织行为，收回有效问卷36份（占85.7%）。经过前3轮模拟之后，学生已对INTOP模拟过程相当熟悉且得到前3轮决策的反馈信息；公司之间的经营绩效已经拉开，但仍无法预计谁会最终胜出。“公司董事会”在目标、战略与决策方面的观点已基本趋于一致，团队凝聚力大大增强，有的已在专利技术与筹资方面同其它公司建立了战略联盟。但参与者对竞争的结果更为紧张，寄希望于后3轮的成功决策。问卷1和2的发现如下：
(1)INTOP公司的跨文化沟通进展顺利
随着模拟的进行，跨国公司董事会势必尽快由“社交沟通”转换为“正式的工作沟通”，为决策提供准确信息。问卷统计表明，大部分学生跨文化沟通障碍比预料的要小得多。（74%或26/35；分子为同意数，分母为有效问卷数。下同）。有62.8%的学生认为，跨文化沟通的障碍其实主要不在语言（英语）本身。正如蒙特尔(M·Munter,1993)[3]所假设的，管理沟通的困难主要是因为双方“缺乏理解”而产生的各种“差异”。包括词义、语义、语调以及认知(differences among perceptions)差异。而且，“缺乏理解”会导致讨论沉闷，让部分人产生被冷落的感觉，甚至出现“子群”(sub-group)。因此，阿德雷建议，[4]为减少误解，跨文化沟通应着重于描述，不宜一开始就急于做出评价、判断；要多站在异国文化的角度看问题。也可把你的观点先视为假说，留待对方进一步检测。这些建议在INTOP模拟中都得到肯定。
(2)团队“领导”的形成及其在决策中的作用
经过3轮模拟之后，公司的非正式“领导”开始形成。那么，具备什么条件最可能成为跨文化组织的“领导”呢？显然，精通英语、熟练使用电脑是必要的，但并非充分条件。年龄看来也不是。问卷2表明，包容和尊重多国文化、善于协调，能迅速适应多国经营的文化环境，是被推举为“领导”的重要条件。问卷还表明，公司“领导”的风格和权力各不相同，某些领导比较“专制”，有权“批准”或动辄“推翻”专家的提议。但大部分领导的风格都比较“民主”，倡导交流、沟通与反馈，鼓励团队成员积极参与公司决策。
(3)组织文化和团队经营风格的形成及其对决策的影响
组织文化是组织成员所共享的信念、准则和价值观，而跨文化管理者首先将不可避免要面对多国文化的差异与冲突，使跨国公司文化必然成为克服多国文化差异与冲突的产物。问卷调查和观察发现，INTOP团队的经营风格（管理风格一般包括管理的正规化程度[formalization]，决策的集中化与分散化，信息的获取、沟通与整理[communication & codification]，人力资源管理政策等[6]），往往与“领导”所在国的文化与价值观高度相关，但为了迅速适应市场激烈的竞争，现代团队文化有加速形成和稳定的趋势。例如，公司1和4一开始就把在3个市场上的产品售价定得大大高出市场平均价。其后几期，也都维持高价政策，表现出咄咄逼人和勇于冒险的经营风格；而公司2和5无论在资金贷款、市场开发和高质量产品的定价上一直偏保守；而公司7则总是倾向于加大生产批量来降低生产成本，但却经常忽视市场营销环节，加大了存货成本。
2.学生对INTOP项目总的评价（问卷3，有效问卷31份，占发出问卷的73.8%）
经6轮模拟之后，8成以上的学生(25/31)对自己公司已有很强的成就感与归属感，对其持续发展的前景充满信心。在“股东”大会上，97%(30/31)的学生认为自己公司实现了目标；绝大部分人(81%,26/32)均自荐所在公司是“最成功的3间公司之一”。“领导”在经营决策中的作用也得到绝大多数学生的充分肯定(28/31)。多文化团队中的“平等”气氛使大多数学生受到激励而尽情投入模拟活动，并渴望在决策中扮演重要角色。
绝大部分学生对团队内部的配合默契非常满意。讨论中即使意见严重分歧，用“投票”方式“定夺”的公司仅有1家。而其余6家仍坚持说服、分析和收集更多信息来达成一致。关于公司之间的协同效果，只有65%(20/31)的学生认为与之联盟的“公司”完全履行了合同。总之，学生普遍认为国际跨文化交流活动令人兴奋，INTOP项目获得了巨大的成功，几乎没有学生认为个人期望没有实现，而置身于项目之外的人则越来越少。
三、INTOP项目发现对现代管理教学和多文化组织管理的启示
1.INTOP模拟是对传统管理案例教学法的动态发展与创新
众所周知，西方发达国家的工商管理研究院除了注重理论之外，更致力于培养学生分析和解决实际问题的能力，因而采用了多种教学方法。其中最突出的是由美国哈佛大学首创的案例教学法(case study)。
美国自20世纪30年代开始推广应用案例教学以来，至今已有70多年的历史，案例教学在培养理论联系实际的经济管理人才方面的贡献不可小视。然而它信息传递的单向性、教学效果的静态性、以及案例使用的一次性已远远不能满足现代管理教学的需要。因为在传统的案例教学中，学生一般只能被动地对案例进行理解、分析，提出自己的见解或对策，但后来问题究竟能否得到圆满解决，解决的程度如何，不同的决策方案实施后又会怎样影响和反作用于案例本身，却都不得而知。而且，人们认识问题、解决问题又往往不是一次性的，一般都有一个适应环境和渐进的“学习”过程。怎样让学生在管理中学会管理，传统的案例分析法对此无能为力。所以自80年代以来，随着计算机应用技术的进步，美国管理学界针对以上问题，开始在管理教学中编写可以双向沟通、能够供学生多次使用、在相互博弈与对策中不断学习、不断提高决策、反应能力和管理水平的计算机模拟软件。用于MBA和其他商科的研究生课堂教学或公司在职管理人员的短期培训，实现了对传统案例教学的创新。
从某种意义上来看，管理就是决策。INTOP的决策主体是“跨文化”的工作团队，核心是战略决策，目标是实现公司价值的最大化。问卷分析说明，通过模拟，学生也基本上实现了对模拟的期望。大多数学生认为，INTOP模拟不仅提供了一个良好的学习环境，而且模拟本身非常有趣。总的看来，INTOP管理模拟教学实现了以下目标：
* 使学生体会到了多文化背景下跨国公司的经营决策与市场竞争模式。
* 为学生在新世纪介入更为广泛和深刻的国际交流合作奠定了基础。信息经济和全球经济一体化要求人们加强对话与理解、努力实现不同文化的兼容并蓄。
* 深刻体会到有机式组织是调动人们积极性、激发创新思维的重要组织创新。
* 通过“干中学”，使学生在模拟中联系实际，活用了教科书上的理论，锻炼了才干。
2.INTOP的发现对新经济时代公司组织创新的借鉴意义
管理是为了设计和保持一种良好环境，使人们高效率地完成组织的既定目标。事实证明，在外部环境变化加快，竞争激化，而协同要求又不断提高的国际市场上，传统的、高度集权和正规化的“机械式组织”已难于提供现代管理所需的灵活性和反应能力，在创造良好环境和维持高效方面遇到了较大的压力。由于它过分强调权责、分工、服从，强调正式沟通，从而大大压抑了工作层面的自主性与创新精神。人们由于缺乏沟通、倾听，忽视学习，没有自主决策权，只能经常终日迷失在工作、部门地域方框和垂直的权力等级链之中。
美国管理学家查尔斯·M·萨维奇认为[1,5]，知识时代作为后工业时代的发展，其财富来源、组织形式、概念取向原则已经改变。由于工作类型和概念取向(Conceptual orientations)的变化，组织必定走向分权化和网络化，管理在控制、权力、信息沟通与交流上也会发生重大变化。他把“多功能团队”和“信息沟通”对公司经营绩效的作用提高到了前所未有的位置；还主张“通过建立虚拟企业、动态的团队协作和知识联网来共同创造财富”。
INTOP模拟过程也证明，在决策中以多功能团队取代等级制，使“公司”成员地位对等，没有严格的“领导”约束以后，将大大有助于克服国家与文化差异，在团队内部和团队之间建立信任、合作与开放的价值观和主动的双向沟通，迅速激发他们的创新热情和进入激烈的国际市场竞争状态，在提高公司绩效的同时也实现了个人的期望与满足。
3.INTOP模拟对跨国公司及合资企业跨文化管理的启示
随着我国对外全面开放与投资环境的逐步改善，尤其是随着我国加入WTO，中国的企业、市场会进一步国际化，除了传统的制造业，国际金融服务业、电信业等第三产业的企业也会纷纷进入中国市场，会有越来越多的跨国公司扩大在我国投资，中外合资企业势必迅速增多。我国的企业也面临着调整的任务。多文化管理的实践告诉我们，由于国家文化的差异，管理中的冲突与碰撞不可避免，大量的多文化管理以及组织变革问题需要研究与处理。但是，目前大部分人的兴奋点基本上都停留在国内制度与国际惯例的差异以及如何接轨上，而忽视了接轨中内含的文化因素。众所周知，合资企业、跨国经营不仅仅是各方资本、技术、商品、劳务、管理的简单叠加与组合，而且包含着协调多种文化的理解、沟通与冲突，推进多文化在深层次上的融合与互补。国际惯例恰恰是国际文化惯例的集中反映，跨文化管理问题实际上已经成为国际经济一体化和信息社会、网络组织的应有之义。跨国管理者只有善于沟通、善于学习才能融合、吸收各国文化的精华，在多国文化的结合部，创造出符合企业实际的新的管理模式与组织文化。
总之，INTOP模拟为研究跨国公司跨文化沟通与决策、研究新经济时代组织的团队行为提供了一种有效的工具和研究框架，因此该项目一直得到欧盟以及一批跨国公司的鼎力资助。但我们在软件开发过程中也发现，INTOP对公司绩效评价方法与采用的财务指标仍有改进的余地。例如，仅用前6轮博弈的财务指标考核公司绩效，不能全面反映公司为确保持续经营和长远发展所从事的投入和努力，也难以与企业价值最大化的管理目标一致。其次，“股东”认购股票的多寡固然可以作为经营绩效的重要判据，但由于模拟时间紧张，“股东”来不及对企业价值与经营绩效进行认真的评估，凭直觉购买的成分偏多。这些都宜在今后深入跨国公司进行实际研究(field work)之后加以改进。