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从1989年成立以来，除了1993年的增长率为6%以外，华硕其他年份的发展速度就没有低过20％。尤其是近几年整个IT行业处在调整的大背景下，华硕仍然能够保持高速成长，不能不说是个奇迹。许多内地IT企业在达到100亿、200亿甚至只有几十亿元的营业规模时就一头撞到了“天花板”，而华硕15年的成长似乎还没有面临“发展瓶颈”的问题。
在众多令人头昏眼花的企业成长理论之中，我们发现华硕成功的过程其实很简单，套用内地IT行业常用的一种类分法，华硕只不过简单地遵循了“技工贸”这条发展道路，并且踏踏实实地一步步走了下来。一开始，四个创始人都是工程师，凭着一股对技术的执著，提前做出了486的主机板，从此成为了Intel的亲密伙件。然后当IT行业的分工越来越细，产品越来越走向标准化时，华硕开始建立自己的生产线，做起了代工，由于有一定的技术和品质管理作为保证，“工”也越做越大。在做代工的过程中，华硕不断地积累资源和品牌运作经验，最终成功地推出了笔记本电脑等品牌产品。整个企业发展的逻辑合理、自然而水到渠成。
和众多内地IT企业华而不实的多元化策略相比，华硕的多元化策略也要平实而有效得多：先做好配件再做整机系统；做好代工再做品牌；做好PC再做通信；做好不发达市场再图欧美发达市场，而且所有的扩张都围绕产品和制造展开，这正是华硕这样的中国IT企业的优势所在。反观内地某些IT企业的多元化策略，从PC一下子跳到了 IT服务和互联网领域，明显过于激进。比如，2001年时联想与华硕两家企业的营业规模还大体相当，今天的华硕体积却已是联想的两倍。
如果华硕能够早一点意识到内地对其的重要性，也许今天的华硕还会“强壮”很多。在台湾同类型企业当中，华硕最晚来到内地布局，而鸿海比华硕早10年即毫不犹豫地进入内地市场，并把内地的资源利用到了极致。5年前两者的营业额还并驾齐驱，2002年，鸿海的营业收入已经超出华硕接近30％。好在华硕已经奋起直追，在内地的投资大幅增加。在2003年的营收增长率达到75%的基础上，华硕将2004年的这一指标仍然维持在50％的惊人数字上，这头“巨狮”的前进步伐似乎无可阻挡。那么，华硕的发展模式究竟有没有瓶颈，又将何时到来?
2002年，华硕的净营业收入比2001年增长了28％，而净利润却下降了38％；据估计，2003年华硕在净营业收入增长83％的情况下，净利润的增长不会超过20％。在目前华硕的经营理念中，“巨狮计划”实际上更加强调的是“巨”即市场占有率，用施崇棠的话来说，“要用今天的市场占有率来换明天的利润”。可见，在一定程度上，华硕的超高速成长是以牺牲利润为基础的，在规模和利润之间的平衡技巧也就成为左右华硕发展的一个重要因素。从华硕在股市上的表观看，至少投资者的反应并不像华硕的增长速度那样让人惊喜。因此，当华硕的利润不能让投资者满意的时候，也许就是华硕所谓的“发展瓶颈”到来的时候。