专业化精神倡导下的企业良性多元化战略，本文主要内容关键词为：战略论文,精神论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270 文献标识码：A文章编号：1004—972X（2000）04—0032—03
一、专业化精神导向下的多元化是良性多元化
企业究竟应该进行多元化还是专一化经营，一直是管理学者们和企业界争论不休的热点问题。主张多元化经营的人认为，多元化经营能够降低企业风险，当企业的一个业务领域陷入低迷时，其他高速增长的业务可以补充现金流。德国的戴蒙尔·奔驰公司在其核心业务汽车和载重货车增长低速时，将业务扩大至直升机、喷气发动机、火车、电子产品等领域，最终于1993年开始导致利润净损失，1995年不得不出售其不相关业务。多元化可以迅速扩大企业规模，使企业列入“大型企业”队伍，这往往是企业高层管理者们内在的动机，经理人的福利通常与其企业规模挂钩，这一点是目前中国企业进行多元化的最主要动机。多元化可以抵御竞争对手的多点竞争，当竞争者开发新的产品与市场时，企业的第一个反应是引入同样的产品。传统上，多元化还与企业期望控制更多资源有关，当投入品占产品成本比例异常高、投入品稀缺、投入品十分重要时，企业以收购原料生产，企业进行多元化（后向一体化），历史上，美国杜邦公司就是一个典型。当分销渠道对产品或服务异常重要时，企业采用收购渠道的办法进行多元化（前向一体化）。
专业化的根本是建立核心竞争力，而不是说企业只能生产单一产品或服务于单一市场。其实，专业化经营不等于产品范围一定要小，如此对专业经营的理解是狭隘的。专业化经营要求企业走内涵发展道路，练就自身的核心竞争力，而后在此核心竞争力路标下，进行市场扩张。这种扩张有别于盲目多元化导向下的扩张，专业化经营在本领域内控制了各个产品的发展周期，在其核心能力所及的范围之内可实现长久的潜力。所以，专业化并非意味着只做一种产品，它更多地指一种专业精神。如此看来，专业化与多元化并不是绝对不相容的。专业化经营内涵了企业良性的多元化发展，而否定盲目的多元化扩张之路。
同样，否定专业精神的多元化，即使在短期之内可能有利可图，长期的竞争优势却难以确立，最终会导致企业的崩溃。
在新兴市场，企业必须内省自己的核心能力，避免近视于短期内的利润与管理能力，盲目外延式扩张难以适应供求关系趋于成熟的未来竞争格局。
二、活动共享与核心能力转移是企业良性多元化的两个准则
如上所述，在中国这类新兴市场，由于市场机会众多，企业界很容易只看到多元化的正面效应，在利润驱使下进行盲目多元化投资；而学者和媒体受西方管理思想影响，对专业化的理解有失偏颇，似乎只生产单一产品就叫做专业化。因此，需要一个标准来检验或规范企业是否在盲目多元化。
多元化希望通过范围经济性来实现价值最大化，多元化是否能够将单一生产情况下分散的资源联合起来创造范围经济性，便成为良性与恶性多元化的检验标准。资源包括有形资源，如设备、工厂或其他业务单位的有形资产；更包括无形资源，如，经验、品牌、声誉、专用技术。所以，一个基本的标准是，多种业务之间是否能够分享或转移这些有形与无形的资源。如果这些资源形成了企业的核心竞争力，又能够延伸至其他业务领域，企业实施的是良性多元化，反之，则是盲目多元化。
1.良性多元化要求各业务间关键活动共享
企业是通过一系列活动来创造价值的，包括主要活动如内部后勤、生产运作、销售与营销、外部后勤、服务，以及支持性活动如企业基础设施、人力资源、研究与开发、采购。企业的多元化业务之间，如果能够有效共享这些活动，则可以产生核心竞争力。
2.良性多元化要求企业能将核心能力转移至新的业务领域
企业的核心能力成为企业最重要的无形资源，是进行多元化延伸的基础。如果企业在现有产品方面形成了某一方面或某些方面的核心能力，而所要收购或全新投资进入的行业又可移植这种核心能力，这种多元化也是良性的。因为，这种核心能力经多年形成，已花费巨资，竞争对手难以在短期内赶上。这种核心能力以无形资源为基础，并不显而易见，让竞争者难以模仿。企业用转移此种核心能力的方式进行多元化可以降低成本，提高整个企业的战略竞争力。
转移核心能力存在一些障碍。一些企业或者没能成功地将其核心能力转移至新的业务领域；或者它们所转移的能力帮助不了新的业务单位确立竞争优势。要成功地将企业的核心能力移至新的业务领域，必须将关键人员移至关键的管理职位。也可能原来的业务单位领导不情愿让掌握核心能力和经验的关键员工转移到新的业务单位；而关键人员本身会在薪水上要价偏高，否则不转移。如果是兼并，被兼并的一方管理者还可能抵制向其输入新的核心能力，使核心能力不能顺利移植。解决的办法是，作为多元化企业，集团总部要将核心能力及关键人员在组织上单列出来加以发展壮大，为整个集团服务，如成立营销中心或研发中心。此外，还可以将掌握核心能力的关键人员晋升到新的业务单位任要职，促使能力的转移。
转移核心能力的另一个要防止的问题是，谨防已形成的核心能力转移之后被淡化。尤其是在营销、品牌方面，很多企业在多元化之后，没有继续加大对营销这一核心能力的投资，而只是一味利用从前的经验，如此，已经形成的核心竞争力被慢慢稀释、淡化，最后，不再保持核心能力。
三、专业化精神导向下的企业良性多元化战略实施步骤
由此可以看出，评价多元化是否良性的标准并非只是利润这一单一杠杆，而是以公司是否坚持核心能力统辖下进行多元化，是否进行有助于保持或强化核心竞争优势的多元化。活动共享是良性多元化的基础，而核心能力的共享、转移、强化才是最根本的标准。在此导向下，企业多元化之路分几个步骤。
1.在相对单一的产品范围内界定企业核心能力
企业必须在相对单一的产品范围内，集中资源，将相对单一的产品各个方面的能力加以培育，确保产品品质、营销、分销、产品开发、生产运作等方面能力在较高水平上稳定发展。如果企业一开始就涉入相对较广的产品范围，必将分散资源，使产品在各个方面的能力均维持在低水平，就难以界定企业自身的核心能力是什么。企业内部的核心能力需要相对较长时间去界定，不是短期内所能完成的。
2.在相对较窄的产品线内创建企业的核心能力
确定企业的核心能力并非易事，构筑核心能力的过程更是悠远。自企业界定其核心能力工作之始，企业也就迈上了构筑其核心能力的征程。如上所述，企业必须在相对单一的产品范围内集中资源，经过经验的积累去发现企业自身的核心能力。在构筑企业核心能力时，企业的产品线可以适度扩宽，但仍集中在相对较窄的产品线内。因为，强大的核心能力并非短期内可以形成，它需要有持续的资金投入，连续性的经验积累。从相对单一的产品范围向相对较窄且紧密关联的产品线过渡可以使得各个业务之间共享产品开发、技术开发、分销与营销的经验。
构筑核心能力的途径和方法因企业而异。（1）传统上， 渐进法居多，就是在日常工作中积累某种能力。（2）孵化法在70 年代以来广为采用，它是指企业在其内部成立特定的团队专门开发某种能力。（3 ）最后，是采用购并法，通过购买其他公司来获取某种能力。不过，这类方法的一个前提是购并公司的实力要强于被收购公司，而被购买公司必须拥有另一方所需要的核心能力。
3.在相关多元化下强化和提升核心能力，保证核心能力历久弥坚
核心能力的培育其实是一个没有终点的企业使命，企业要持续不断注入资金与精力去维持这种核心能力。而新兴市场中不少人以为核心能力一旦形成便可尽其所用，取之不竭，这最终将断送核心能力。良性多元化的标准是强化和提升核心能力。
培育起来的核心能力成为公司重要的无形资产，这种无形资产可以转移应用于相关的业务领域，其结果是核心能力不断强化和传播。因为，这有助于强化、嫁接、传播其核心能力。必须注意的是，相关多元化仍然是专注于强化企业内部核心能力而不是外部市场扩张。是否能够活动与资源共享、是否可以转移核心能力，是进行相关多元化的标准。良性的多元化可以保证核心能力历久弥坚，而盲目多元化则消蚀竞争优势。
收稿日期：2000—02—21