企业间的战略联盟：理论与演变，本文主要内容关键词为：企业间论文,战略联盟论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。
一、企业间战略联盟的动因
企业战略联盟的动因可分中间动因和最终动因两种。其中最终动因是指获得预期的经济绩效，中间动因包括资源（技术、资本、人才、信息等）的共享和风险与成本的共担。具体来说，战略联盟的动因有以下几个方面：
1.提升企业的竞争力
在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强的竞争力。
2.分担风险并获得规模和范围经济
激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。
3.防止竞争过度
随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。
4.挑战“大企业病”
单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力过程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。
二、战略联盟的理论解释
传统的内部化方式通过所有权关系的扩张（兼并、收购或创建》形成深层一体化，以加强对价值链中的所有环节进行控制；而战略联盟则是针对选定的项目，按照优势互补的原则，共享各自价值链上某些优势环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节。战略联盟不是单个企业的内部化，但却实实在在地扩大了单个企业的边界。那么，企业究竟为何要采用战略联盟的方式，而不去致力于企业内部化的发展或纯粹利用市场？
1.价值链理论的解释
企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。
价值链由两种价值活动构成，即基本活动和辅助活动。基本增值活动是指一般意义上的生产经营环节，包括物料储运、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助性增值活动包括管理基础工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。[1]
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值活动中，原材料供应、产品开发、生产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值活动的中心是产品生产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。
价值链各环节所要求的生产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教育、具有专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。
2.网络理论的解释
网络理论认为，具有网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作用[2]。 网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的动态发展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。
战略联盟是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因而较好地体现了信息化时代把市场竞争和组织管理关联一体、综合运作的要求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是根据企业组织管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能发挥乘数效应，通过对联盟内资源进行有效组织，实现要素的共享，从而保证从投入到产出全过程的“节约”。当这种多主体和多组织相结合的联盟形式跨越行业界限时，联盟的出现有可能改变竞争的性质，产生更为复杂而难以预见的多行业综合竞争，这意味着企业必须从工业化时代的预测系统走向网络化时代的学习系统。
战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立，使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。
3.交易成本理论的解释
交易成本包括市场搜寻的成本、谈判的成本、拟定合同和监督合同执行的成本，它是市场机制运行的“磨擦力”。在交易成本经济学中，交易成本概念总是和市场失灵联系在一起，即市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等。这些因素的存在，迫使企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。
战略联盟具有稳定交易关系和便于监督的特点，能够自主地解决市场的内部化问题。尤其在高技术领域和中间产品市场上，为满足高技术领域的保密性要求，克服中间产品市场的不完全，战略联盟是一种理想的选择。
4.战略管理理论的解释
企业的竞争能力由几种力量共同决定，具体包括：新进入厂商的威胁、供应者厂商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力、替代品的威胁等四类。依此形成三种企业战略：成本领先、别具一格和集中一点[3]。战略联盟可以从这三个方面提高企业的竞争优势，如来自联盟规模经济的低成本；联盟内分工与协作的深化，提高了产品的差别化（别具一格）；细分市场能够促进需求增长等。战略联盟还可使联盟内企业在技术发展、新品开发、使产品标准化、共同开发市场等方面取得便利。
随着技术和产品寿命周期的不断缩短、市场竞争的日趋激烈，决定了谁掌握了时间的主动权，谁就掌握了市场的主动权。速度是企业关键成功因素之一。在高科技行业，速度往往是决定性的因素。为此，企业必须借助联盟的资源共享效应，尽可能将研究开发、生产和服务的周期压缩到最低限度，从而以比竞争对手快半拍的优势在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5.资源依附学说的解释
在这一理论中，资源是个广义的概念，包括：营销（市场进入的知识和能力等）、技术、资金、信息、人力资源、原材料等。当企业所需的某种稀缺资源被其它企业所独占，资源的可获得性较差。或者由于企业的过度经营而将资源消耗殆尽时，企业往往要求与拥有这一资源的其它企业建立合作关系，借助战略联盟，获得所需的经营资源。
三、战略联盟的边界
战略联盟与内部化尽管在扩大企业边界方面有相近之处，但战略联盟相对于单个企业的内部化而言仍然是一种企业外部行为[4]。因而，战略联盟的边界实际上是指战略联盟与企业内部化的分界点。企业内部化的过程是通过购并或创建，将其他企业完成的价值活动纳入本企业价值系统的过程，其结果是企业取代了部分市场的功能。而联盟的过程是通过订立契约，建立一个虚拟化的网络组织，一般不涉及产权问题。
图1 解释战略联盟的边界[5]
战略联盟边界的确定需要考虑的因素很多，包括经济的和非经济的因素。因此，单从财务成本出发是难以判断内部化与战略联盟的边界的，必须引入机会成本加以考察。为便于分析，这里的研究范围仅限于高科技行业。
一般来说，企业在建立战略联盟时，需要付出一定代价、承受一定的风险，因而要承担一定的机会成本。这里将其定义为联盟机会成本（AC）。同时将内部过程中的机会成本定义为内部化机会成本（IC）。为分析简便起见，这里将联盟边界模型中的变量抽象为以下三个：一是联盟机会成本（AC），二是企业的内部化机会成本（IC），三是技术的复杂程度（用K表示）。在高科技行业，技术复杂程度相对较低时（K较小）的情况下，AC〉IC；随着技术复杂程度的提高（K值的变大），IC 增大，其递增速度快于AC的递增速度。令ΔG=AC－IC，则ΔG可在图1 中用一条曲线近似地表示出来。
为获得某种技术，企业可以通过内部化自行研制，也可以通过建立战略联盟合作研制或直接分享其它企业的现有技术。令ΔC=AC' －IC'（其中AC'为企业在联盟中的合作成本，IC'为内部化企业的自行研制成本），ΔC是K的减函数，K越大， 企业依靠内部化孤军作战的代价就越大，并远远超过联盟中合作代价的递增速度。企业若利用战略联盟，则有相应的合作成本与联盟机会成本（将其二者之和称为联盟总代价，记为TAC）；若选择内部化， 则有相应的自行研制成本和内部化机会成本（将这两者之和称为内部化总代价，记为TIC）。 随着技术复杂程度的提高，内部化的总代价（IC+IC'）越来越大， 其增大速度快于联盟总代价（AC+AC'）的增长。对结为战略联盟的企业来说， 其关心的是ΔC+ΔG越小越好，而对内部化的企业来说，其关心的是ΔC+ΔG越大越好。在图1中ΔC+ΔG与K线的交点K'构成战略联盟的边界点。当交易涉及的技术复杂程度大于K'时，企业将利用社会分工与合作体系，与其它企业建立战略联盟；当技术复杂程度小于K'时，企业则接替外部市场自行开发研制，即实行内部化。当这两种方式满足以下条件时即达到均衡，即对于任何一项价值活动，边际联盟总代价等于边际内部化总代价，即ΔTAC=ΔTIC，这一条件确定了战略联盟的边界。若ΔTAC＜ΔTIC，则企业的战略联盟的边界将扩大，若ΔTAC＞ΔTIC时，则企业的内部化边界将扩大。
四、战略联盟的演变
战略联盟概念最早是由美国DEC 公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的。随着联盟实践的发展，战略联盟从内容到方式都发生了变化。根据哈佛大学教授波特和日本竹田志郎教授的观点，企业间战略联盟的演变一般遵循以下趋势：
1.从经营能力及经营资源的不均衡向对等关系转变。以前的企业联合主要发生在经营能力、经营资源等不均衡的企业之间。其中一方是为了接近对方的市场，另一方是为了弥补自身经营上的弱点。在这类联盟中，基本上是一方为先进工业国企业，另一方为发展中国家的企业。先进工业国企业通过向发展中国家企业提供技术及营销技巧等经营要素，而达到接近发展中国家市场的目的。知识的流动是单向的，即处于优势地位的发达国家企业单方面向处于劣势地位的发展中国家的企业提供知识。这种合作多属于战术性合作，还不能算作一般意义上的战略联盟。严格说来，战略联盟是在经营能力和经营资源对等的伙伴间建立的，是以开发新技术、控制新的国际标准和维持市场实力为目标的战略联合。企业间以双向或多向的知识流动为特征，不仅追求规模经济性，更调调“学习效果”的获得。
2.联盟的意图从降低成本到组织学习。在当今不断加速的竞争节奏中，竞争优势往往不单来自成本和质量，更重要的是企业的创新能力。即创造新产品和新市场的能力。这种创新能力是企业竞争优势最重要的来源，它比低成本等单纯优势的获得更有意义。事实上，以低成本和高质量为目标的企业间联合，只能增强企业的环境适应能力；而以组织学习为中心的战略联盟不仅提高了企业的环境适应能力，还通过企业核心经营能力的不断提高，去主动地创造环境，因而带有显著的未来性。
3.战略联盟中的竞争与合作，从以企业为单位转化为以企业某些职能为单位。传统的相互竞争以企业为单位，因而竞争性企业之间不可能有合作。而战略联盟是以企业的某些职能为基本单位，联盟内各成员企业之间常常在某些职能上合作，而在另一些职能上竞争。联盟内各成员企业之间常见“左手挥拳，右手握手”的情况。根据布兹·艾伦·汉密尔顿咨询公司的调查结果，企业间联盟的一个重要特点就是昔日的竞争对手变成了盟友，在过去的两年内（1995—1996年间），有52%的联盟是在竞争对手之间建立的。[6]。
结束语：联盟演变的启示
现阶段，我国企业对战略联盟的概念还比较陌生，即使有一些尝试也还只是刚刚开始，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合。联盟形式主要停留在合资这一低级阶段。联盟中的外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等、知识多为单向流动。为此，中国企业在走出联合的第一步之后，应努力从低级形态的合作向高级形态的、以提高企业核心经营能力为特点的战略联盟转变。我国企业必须努力创造竞争优势，从单向的技术、资金的吸纳逐步转向双向和多向的知识流动；从经营能力、经营资源的不均衡转向均衡的战略联盟形式。实现这一转变的关键取决于中国企业能否在联合中建立明确的组织学习意图，并藉此扩大自身的核心经营能力，从而提升企业的竞争力。否则，中国企业在与外资合作中，很容易形成对外资的过分依赖，从而失去长远的竞争优势。
注释：
[1] 邓荣霖、秦斌：《价值链与跨国公司内部化极限》第1页，第二届企业跨国经营国际研讨会论文，1996年12月。
[2] 郭三野等：《企业国际化进程中的组织演变浅论》， 载于《世界经济与中国企业国际化》，赵曙明等主编，中国物价出版社，1995年9月第一版。
[3] [美]迈克尔·波特：《竞争优势》第4—16页，中国财政经济出版社，1988年11月第一版。
[4] 严格说来，相对于内部化的企业外部行为中， 还应包括市场交易活动。在高科技行业，市场交易的对象多为高技术。考虑到技术作为知识形态的中间产品，其市场信息的不对称往往给买卖双方带来很大的风险。与此同时，技术转让方为使自己的竞争地位不致丧失，一般也不愿出售自己的核心技术。因此，相对而言，这类纯市场的交易发生的可能性较小，在高技术行业是个小概率事件，出于分析问题的便利，这里暂对其视而不见。
[5]
冼国民博士在其所著的《跨国公司与当代国际分工》（南开大学出版社，1994年1 月第一版）中曾用这一图示分析“分工在企业与市场之间的分配”问题，这里的分析内容有所不同，但方法相似。该图始起见于O.E. Williamson, The Economic institutions ofCapitalism,New York:The Free Press,1985,P93,Figue 4-2.
[6] 张良华：《跨国企业兼并愈演愈烈》，《人民日报》， 1997年5月5日，第七版。