激励：让人力资源成为人力资本，本文主要内容关键词为：人力资本论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人力资源是指具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和；人力资本是指存在于人体之中，通过投资活动而获得的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等资源，它是人力价值的表现形式。两者虽都与“人力”有关，但前者的实质是指作为劳动力的人，强调的主要是劳动者的数量，属于生产力要素范畴；而后者则是同货币资本、物质资本一样，通过投资而形成为一种能够创造超过自身价值的获利手段，是企业产生利润的基础，更强调的是劳动者的质量，因而属于资本范畴。只有当人力资源在它不断运用和开发的过程中创造出新价值来，人力资源才具有资本的属性。换言之，人力资源是未开发的资源，人力资本则是人力资源开发的结果。对于一个企业而言，全体员工就是企业的人力资源，而那些能为企业获取超值回报，同时又要企业为之承担相应风险的人才可以视为企业的人力资本。从量上说，一个企业人力资源的总和往往远大于其人力资本的总和。显然，如何更好地开发和利用人力资源，使其转化为对企业有更大效用的人力资本，成为许多企业面临的一个重要问题，而激励则在其中扮演了一个极其重要的角色。
由于人力资本不能脱离其载体——人而独立存在，使得人力资本所创造的价值大小在很大程度上取决于其载体的主观能动性的发挥。而激励正是通过各种有效的方法，调动人的工作积极性、创造性，发掘出人力资源所具备的现实和潜在的能力，从而完成人力资源向人力资本的转化，最终提高企业的竞争实力。如果没有激励，一个人的能力只发挥２０％～３０％，如果得到激励，则可发挥８０％～９０％，而受到挫折时，则会限制自身潜能的发挥。是否建立起有效的激励机制就成为企业实现人力资源向人力资本转化的关键，在一定程度上也是决定企业兴衰的一个重要因素。
然而，目前我国许多企业在人力资本激励方面仍然存在许多问题，如许多企业对于人力资本及其重要性认识不够，把人力资本看作廉价劳动力，视人力资本投资为亏本买卖，造成人力资本投资严重不足；人力资本的总体薪酬水平偏低，特别是对于那些关键岗位的人力资本没有给予足够的、合理的激励，没有因其能力而看成是资本，同时内部分配的“大锅饭”现象仍很普遍，因而问题和隐患较多；相关激励制度不够完善，激励内容陈旧，方式单一，尤其缺乏长期激励机制等。这不仅会削弱人力资本谋求自身保值和增值的内在动力，而且会造成人力资本的大量流失，从而给企业的生存和发展带来严峻的挑战。
１．重视人力资本投资，加快激励机制建设。企业经营需要具有知识、品质和创造力的人才。通过投资而形成的人力资本同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加４．５倍，利润相应增加３．５倍；而人力投资增加３．５倍，利润将增加１７．５倍。可见，人力资本的投资收益率大大高于物质资本的投资收益率，在企业的生产中发挥着更大的作用。微软公司就是把知识和人才作为资本来发展经济的，其成功的秘诀是因为拥有一批精通最新技术又擅长经营管理的高新技术人才。比尔·盖茨曾笑言：“如果有谁将他们公司最主要的几十个人挖走的话，那么整个公司就完了。”因此，企业只有重视对人力资本的投资，才能真正改善其现状，从而加速人力资源向人力资本的转化。
２．提高薪酬总体水平，制定合理薪酬战略。薪酬福利永远是人力资本激励的一个重要指标，是一种基于员工切身利益而进行的有效激励。而人力资本既作为资本而存在，则其回报就不应仅表现为工资。企业必须建立一个科学合理、具有市场竞争力的人力资本薪酬战略。一是应提高人力资本的总体薪酬水平，其薪资应高于或大致相当于同行业平均水平。那种“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的低报酬待遇最终只能导致人力资本的大量流失。通用、西门子、摩托罗拉、柯达等公司的高薪酬始终是它们吸引和留住优秀人才的法宝之一。二是要拉开档次，报酬不断变化。要打破企业的“大锅饭”，以“高绩效、高奖励”为标杆实行差别激励。只有与绩效挂钩的薪酬福利才能真正激发人力资本的潜力。三是对合理化建议和技术革新者提供合理报酬，实现知识向资本的转化。四是可借鉴西方企业富有成效的股票期权、股票增值权、劳动分红等非现金的、长期性的激励工具来提高人力资本的转移成本，使人力资本必须考虑中途离职的经济损失。这样，既可以激励员工努力工作，同时又是“金手铐”，起到留住人才的作用。
３．重视精神激励需要，增强人才吸引力度。长期激励方式对满足员工精神需要的效果更持久，也更易于将人力资源转化为人力资本。主要的精神激励方式有：（１）兴趣与环境。研究表明，由兴趣引发的巨大创造力和持续的内在动力是物质待遇的激励作用远不能及的。这就需要企业为人力资本创造优越的工作环境，还要在企业内部营造一个相互理解、信任、尊重、团结互助的人际关系环境。（２）权利和地位。主要是提高和加大人力资本在企业经营活动中的地位和权利。尤其对于那些关键岗位的人力资本而言，实际上是满足其心理等其他经济利益以外的需求，如职位晋升、让员工参与管理和让员工持股等。（３）尊重和荣誉。它的满足可以使员工在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而使他们心甘情愿地、愉快地为企业做贡献。而尊重的方式包括企业对员工的工作业绩及时地进行表扬和荣誉激励。（４）成长空间和自我实现。企业应通过各种形式如工作轮换、内部公开招募制度为员工提供实现自我的环境与机会，并做好人力资源发展规划和职业生涯设计，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。
４．建立绩效评估体系，提高激励有效程度。随着员工素质不断提高，他们对“公平感”的期望值也越来越高。激励机制既是员工工作能力评价的指针，也是企业任免人员、员工培训和薪酬管理等的有力依据。因此，是否建立一套科学的、完整的企业绩效评估体系直接关系到激励机制运用的有效性。尤其长期激励机制效果的发挥是以一套规范的管理体系为前提的。企业可运用员工分析系统、平衡计分卡、关键绩效指标等工具将企业目标与业绩评估目标紧密联系在一起，并严格执行。这样，才能真正激发员工的公平竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力。另外，企业还应建立一套评价会见机制，使考核执行者能及时加强与员工的交流与反馈。双向沟通是考核的前提，是绩效考核的生命线。
５．健全人才培养机制，正确认识培训投资。据统计，我国数千万家的企业经营管理人员每年培训量不足１％，国外企业包括中小企业每年的培训支出最低为公司薪资总额的３％，而我国大中企业对此的支出平均不足０．５％。心疼培训经费的投入，担心培训后员工离职，使得一些企业对员工重使用、轻培训。而即使愿意培训的企业又过分追求培训的投资回报率，陷入了培训的误区。如果换一个角度，把培训视为工资、奖金一样的劳动报酬，那就不会斤斤计较于回报率多少。如宝洁、摩托罗拉等公司的培训正从“费用”演变为“投资”进而演变为“福利”。对企业而言，如同每个员工都有享受养老保险的权利一样，也应享受培训的权利；对社会而言，如同企业赞助公益、倡导社会公德一样，每个企业都有责任提高每一个作为社会一员的员工的生存技能。外企裁员之所以相对容易得多，主要原因就是外企对员工的培训投资很大，再加上积累的实际工作经验，员工可持续就业能力相当强，离开企业不愁找不到饭碗。我国企业越来越多的员工开始认识到培训对提升自我竞争力的重要性，对培训的要求和呼声也与日俱增，许多员工因为企业培训机会少而选择跳槽。可以说，培训已成为一项非常重要的激励内容。
６．重视激励不忘约束，保持稳定注意权变。只有激励没有约束或约束不力将会使企业的人力资本失控，甚至有时会威胁到企业的生存，员工集体跳槽的例子已屡见不鲜。因而，企业在制定激励政策时，必须同时制定约束机制。一个好的激励政策同时也应是一个有力的制约措施。同时，国家也要加快相关法律法规建设的步伐，建立并完善人力资本市场，借助社会团体、舆论媒体，利用社会职业道德宣传加强对人力资本的约束。激励制度一旦得到大多数人的认可并公布之后就必须严格执行并长期坚持，以保持其稳定性。同时也要注意运用权变的观点。企业内不仅不同性别、不同年龄、不同文化层次、不同职位的员工需要的激励不同，而且随着市场形势和企业自身状况的改变，企业所运用的激励手段也要相应改变，如果不加分析随便乱用，其激励效果不仅不好，甚至还会产生负面效果。
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