库存控制模式与精准组合战略的适配及其绩效*——基于姚明织带公司的案例研究，本文主要内容关键词为：组合论文,精准论文,绩效论文,库存论文,织带论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近年来，精益生产方式日益普及。仅在客户需要的时候才生产相应数量产品的准时制思想深入人心，库存也随之被打上“万恶之源”的标签(储开宇，2010)。在这样的背景下，库存式生产(Make to Stock)几乎到了无人问津的地步。
然而，近3年来发生的一场应诉美国反倾销、反补贴(以下简称“双反”)调查获得成功的案例引发了我们重新认识库存式生产的兴趣。
2009年7月，美国对我国出口的窄幅织带发起“双反”合并调查。这是美国对我国纺织品发起的第一起“双反”合并调查案。作为目前全球最大的涤纶织带制造商，姚明织带饰品有限公司(以下简称姚明织带公司)被美方选定为“双反”调查强制应诉代表。该公司是一家总部设在厦门的织带及饰品生产企业，其创办人与我国著名篮球运动员姚明同名但长后者14岁。经过艰巨的应诉，姚明织带公司于2010年7月13日收到了美国商务部的终裁决定。在反倾销方面，美国对姚明织带公司的产品执行零税率，其他公司则需交纳123.83%或247.65%的反倾销税；在反补贴方面，姚明织带公司的税率为1.56%，而另一家放弃应诉的企业则面临117.95%的反补贴税。由此，姚明织带公司成为中国内地织带行业对美出口税率最低的企业，也是2006年以来美国对中国企业发起的24起“双反”调查中，唯一同时赢得反补贴和反倾销调查的企业①。
姚明织带公司之所以敢于应诉，并历经14份补充问卷填报和美方官员多次来现场核查而最终几近完美胜诉，就在于其拥有令美方无可置疑的产品品质和成本的综合优势。而该公司产品的品质和成本综合优势又是建立在独特的“大库存”模式基础之上的。所谓“大库存”是库存式生产的一种特殊模式，它有别于常见的以安全库存为控制目标的库存式生产的地方，后者的倾向是尽可能减少库存或者库存厌恶。而大库存的战略偏好是库存中性或者库存喜好，即在包括销售淡季在内的全年时间都尽可能多地生产来保证客户随时可取得现货。
令人好奇的是，为什么已经为众多企业所摒弃的库存式生产方式给姚明织带公司带来高速增长并赢得了“双反”调查？众所周知，中国企业特别是外贸型中小企业长期以来围绕出口已普遍采用订单式生产(Make to Order)模式(刘丁，2009)。在面向自主创新以及突破发达国家关税和非关税贸易壁垒的战略转型中，姚明织带公司的实践是否具有某种借鉴意义？本文拟在相关文献研究的基础上，运用一手数据对姚明织带公司进行案例研究，试图从战略理论高度分析其模式的存在价值和适应条件以供进一步的研究参考。
二、相关文献综述
曾有文献发现，一家制造传送带等产品的美国企业，由于实行“大库存”(Large Inventory)式生产，取得了比最接近的对手多出3倍的市场规模以及年均18%的增长率(South and Hansen，1991)。据此，该文作者提出即使在零库存已是大势所趋之时也不能把库存看得一无是处，重要的是具体明确何时库存会成为“万恶之源”，为此呼吁展开冷静的深入研究。不过，由于他们的主张没有获得理论界的后续跟进，以下只能对较接近的相关文献加以综述。
(一)库存式生产与订单式生产选择的成本视角
最早比较库存式与订单式策略并提出决策模型的文献认为，成本完全是由补充和持有货品造成的，具体体现为转换成本(Setup Costs)和库存成本(Holding Costs或Inventory Costs)(Popp，1965)。生产策略的最优化准则应是单位时间的成本最低。库存式生产仅仅当转换成本大于库存成本时才是选择的对象。不过，这个结论是在提前期为零的前提下得出的。通常由于产品需要花费若干时间经过多道工序才能完成加工，特别是在有限产能约束下，应对高峰期的需求往往由于拥堵而导致提前期的延长。这时就存在一个是提前生产形成库存以保证供应还是坚持按订单生产但会无法满足需求的权衡问题。
为解决上述矛盾，可以区分较少需求的产品项和较大需求的产品项，前者应当采取订单式生产方式而后者则要采取库存式生产(Williams，1984)。除了需求以外，转换所需时间、加工耗时和单位库存成本等因素都影响着采用订单式生产还是库存式生产的决策(Rajagopalan，2002)。进一步的实例计算表明，受上述因素影响，一种产品如果采用库存式生产，其平均转换次数不到按订单式生产的平均转换次数的一半。
虽然库存式生产可能会带来积压所造成的浪费，但降低成本也是订单式生产能够替代库存式生产的关键。近期利用IMSS(The International Manufacturing Strategy Survey)数据进行的一项分析发现，订单式生产的企业也存在库存。不过与库存式生产企业多拥有成品和原料库存的情形不同，订单式生产的企业除备有少量在制品库存之外还有较充足的原料库存(Demeter and Matyusz，2010)。订单式生产的企业可以通过精益制造来提高库存周转率从而取得缩短提前期和对消费者做出快速反应等实效。此外，降低转换成本也是一个重要途径。不过，这需要花费相应的投入。还有一些文献相继讨论降低转换成本的好处及连带的成本权衡问题(Porteus，1985；Leschke and Weiss，1997)。
众所周知，库存用来满足客户的不时之需。如果企业不能及时生产并提供消费者所需的产品很可能还会导致缺货成本(Stockout Costs)。短期内，缺货成本表现为客户不愿等待延期交货放弃购买而导致商誉损失，或者企业为接受延期的客户而赶工花费额外费用，抑或为争取客户同意延期交货而增加价格折扣；长期里，经常碰到缺货的客户则会转向更有保证的供给来源。库存成本与缺货成本的相对差别为采取库存式还是订单式的决策同时也为库存水平的优化提供了一个方便的理论依据(Krane，1994)。
(二)库存式生产与订单式生产选择的需求视角
除了上述从成本角度对两种不同策略的利弊和影响因素进行的研究之外，还有一些文献从消费者需求角度提出了自己的见解。
例如，交期竞争是思考库存式与订单式生产权衡的重要视角(Li，1992)。在消费者存在对价格、品质和交期的偏好假设下，可将单个企业的生产控制模型扩展到N个企业围绕较早交货竞争订单的市场博弈模型。结果证实，围绕交期的竞争会引致对库存式生产的选择，这在降低生产者福利的同时提高了客户的福利。在此基础上可进一步求证，在交期竞争中加工速度快的企业可以获得相应的溢价和更大的市场份额(Li and Lee，1994)。
再如，应当在产品分类基础上进一步分析消费者当前的重要性和未来的吸引力，从而识别出细分客户群体并据以制定针对性的存货政策(Huiskonen et al.，2003)。为此建议先根据购买量和潜力两个维度将客户分为偶尔光顾者、合作者、新机会和利用者等四种，然后按照客户需求是零散还是连续、销量是大还是小区分出适合不同生产策略的产品。比如，需求零散但量大的产品适合订单式生产；需求连续且量大的产品适合库存式生产；需求连续但量小适宜采取周期性的订单式生产；而需求零散且量小的产品应予舍弃。
还有，需求特性的差异也影响着生产作业和供应链的柔性选择(Milner and Kouvelis，2005)。根据需求特性，产品分为三大类。第一类是功能性产品，即那些用以满足基本需求，有较长的产品生命周期，其需求量可预测但市场竞争激烈的微利产品；第二类是时尚驱动性产品，这是指那些需求要么热要么冷的流行性很强的产品；第三类是进化性产品，也就是其需求量随着广告投放、营销力度、竞争和市场环境变化以及随机扰动等因素而起伏不定的产品。在一般的假设下，可以发现有关生产多少的数量柔性对功能性产品的意义适中，但对时尚驱动性产品则不论提前期长短都有重要意义。对于进化性产品来说，如果提前期长的话数量柔性意义不大，但如果提前期短则数量柔性的意义重大。另一方面，有关何时生产的时间柔性对于功能性产品特别是那些库存成本很高的功能性产品有很大价值，对于时尚驱动性产品则价值就小些，对于进化性产品价值最小。也就是说，对于功能性产品，最能体现时间和数量柔性的订单式生产是其有价值的选项。对于时尚驱动性产品，订单式生产综合起来考虑也是最佳选择。对于进化性产品，只有提前期短时才存在实行订单式生产的突出必要。
另有一篇文献根据航空公司常遇到的高利润商务型旅客由于几分钟前经济型旅客刚以低价买走了最后一张票而无法乘机的现象，指出很多实行库存式生产的企业都会面临类似难题(Meyr，2009)。如果企业的产能无法充分满足需求，那么一律按照先来后到原则依序安排生产，不仅会导致库存式生产向事实上的订单式生产蜕变，而且可能会出现低价值客户挤掉高价值客户的情形。所以，为了避免这种情形发生，就需要针对不同客户的差异给予不同的订单承诺。具体的步骤是，根据重要性和盈利能力将客户细分为不同优先级别，接着基于利润最大化原则给这些不同优先级别的客户分配可获得及时供货的差异性承诺，然后按照短期需求信息实时地对客户订单做出相应的交货承诺。
(三)库存式生产与订单式生产选择的战略视角
实际上，大库存可以构成一种竞争战略，因此需要一套能够指导企业制订库存计划和控制决策的战略理论作为依据(South and Hansen，1991)。
根据通用战略理论，一个企业不能同时实施差异化战略与成本领先战略，否则的话会处于夹在中间的窘境(Porter，1980)。
然而，当企业为市场提供丰富品种的产品，其中既有标准品又有定制品时，营销部门与制造部门对于承接哪些订单很容易出现分歧。营销部门希望以可靠的交期为客户提供品种齐全的产品，而制造部门则讨厌频繁的转换，主要关注生产计划的稳定和库存水平的降低。此时缺乏协调不仅导致部门间的摩擦而且也会带来削弱公司竞争地位的次优结果(Ashayeri and Selen，2001)。对此，企业并不必要在标准品和定制品之间择一而行，通过制定一个整体战略还是可以达到满足市场个性需求和提高运营效率的协同。通过对销售订单最优选择的规划模型进行的实例验证可知，企业可以在强化为细分市场定制的同时继续维持标准品生产线，从而实现差异化与低成本同在的财务绩效最大化。
从另外一个角度看，在排产上客观存在着同时追求差异化和成本领先的战略计划路径(Youssef，Delft and Dallery，2009)。把终端产品分为两大类：一类是需求量大的少数产品；另一类是需求量小的多数产品。一般来说，为了降低库存成本，有效率的选择是以库存式生产提供需求量大的产品和以订单式生产需求量小的产品。在混合使用订单式生产和库存式生产的企业，给定客户交期服务水平的约束条件，小量产品优先的排产政策的表现优于常见的按先来后到排产政策，小量优先可以在满足交期服务水平的同时做到库存成本最小。同时，由于小量产品往往是定制产品，其利润比大批量生产的标准品高，这也是订单式生产比库存式生产更优先地位的一个理由。
根据企业面临的价格失控压力、资产减值压力、产品定制压力和产品淘汰压力，可以将差异化通用战略划分为溢价差异化、平价差异化和低价差异化等3种精准战略，成本领先通用战略细分为规模经济成本领先、简朴经济成本领先、精明经济成本领先、延展经济成本领先和苗条经济成本领先等5种精准战略，聚焦通用战略扩展为单点聚焦战略、并行聚焦战略和继起聚焦战略等3种精准战略(翁君奕，2009)。一方面，这些精准战略可以更准确地与生产策略联系起来。例如，提高交期反应速度或降低缺货成本可构成平价(低价)差异化精准战略的重要内容；库存式大批量生产有助于实现规模经济成本领先战略；减少转换成本是精明经济成本领先的一种措施；降低库存成本以致实行零库存的订单式生产符合苗条经济成本领先战略内涵等。另一方面，在剔出了一些不可行的选择之后，以上精准战略之间很多都可以进行恰当的组合，形成精准组合战略，从而同时实现多个战略目标而避免夹在中间。例如，理论上平价差异化可以与所有的成本领先精准战略和聚焦精准战略很好地组合在一起。
从以上文献综述可知，成本角度的分析比较具体，但仅仅为生产策略的选择提供了有限基础；需求角度的研究为决策带来更广的考虑因素，但还缺乏一个全面整合的分析框架；战略角度的文献指出了兼顾各个参量而达成最优绩效目标的可能性，但能否容纳姚明织带公司这样的大库存模式作为范例还缺乏深入的针对性论证。
三、姚明织带公司经营概况
姚明织带公司成立于2004年，专业生产涤纶色丁丝带、涤纶罗纹丝带、涤纶织边印标丝带等产品。上述产品主要用于服饰辅料、玩具辅料、礼品包装、家纺装饰等。
图1 姚明织带公司2005-2010年产能(码数)增长情况
资料来源：姚明织带公司内部资料。
2006年姚明织带公司的注册资本从最初的2500万元港币增资到6000万元港币，2007年增资到1亿元港币，2008年6月公司增资到两亿元港币，实现了跨越式发展，而这个过程是在没有银行借款的情况下完成的。目前该公司租用的厂房及办公面积近10万平方米，产能也随之得到快速扩大，见图1。该公司现已拥有织带机近3000余台，染色机百余台，印刷平网机近百台，其他机器上千台，员工近3000人，实现了规模化和专业化生产。
姚明织带公司现在每天可生产各类织带近千万码、印刷丝带上百万码、花饰约100万个，产品中70%销往欧美发达国家。充裕的库存使得该公司能够对客户需求做出快速响应。该公司备有现货的196种颜色的产品根据运输距离的不同能够在0～5天交货；客户定制的颜色打样1～4天完成，产品3～10天交货。对客户的良好服务促进了销售收入的快速翻番增长，2010年销售额相比2005年增长了18倍。
四、姚明织带公司大库存模式分析
(一)产品及技术特性
织带品种繁多，广泛用于服饰、鞋材、箱包、工业、农业、军需和交通运输等部门。织带产品作为服装和玩具的辅料以及作为礼品包装带，以功能性为主兼具一定的时尚功能。其用户既有因为临时需要而偶尔光顾的，也有不少是经常有需要而保持稳定采购的。
涤纶织带以涤纶长纤为原料，主要就近采购自厦门翔鹭化纤等大型化纤企业。
织带生产技术与传统纺织产品相近，故进入门槛较低。根据2010年12月9日在阿里巴巴网站上键入“涤纶织带”一词进行查询时，其公司库中从事涤纶织带生产加工的企业共有1044家，它们主要集中在广东、浙江、福建、江苏、上海和山东等省份。
产品用途和技术门槛决定了涤纶织带生产行业竞争激烈，单个企业无法建立起相对上游原料供应商和下游各类用户的主导地位，也不存在借大库存高压逼迫经销商销售的强势条件。
(二)客户需求偏好
在近乎红海的激烈竞争中，织带企业能否取得优势地位首先决定于谁能更好地满足客户的需求偏好。
涤纶织带的用户，如服饰、鞋材、玩具、礼品等行业的商家，其需求有着多重偏好。其一，世界各国的政府和最终消费者对产品品质和环保的技术标准要求越来越严格，所以尽管多数情况下是作为辅料或辅材，商家采购时对织带的品质普遍高度重视。其二，服饰、鞋材、玩具和礼品等行业的进入门槛较低，为了控制成本，商家对于辅料采购价格大多表现敏感。其三，受消费者追求新奇和个性的潮流影响，服饰、鞋材、玩具以及礼品等产品的流行期越来越短，企业纷纷设法缩短产品提前期。一旦确定设计，就要求在尽可能短的时间内配齐主辅材料开始投入生产。因此，下游客商要求织带厂家最好能够做到即时交货。
姚明织带公司2010年初对其客户进行了购买动因和满意度的年度综合调查。该次调查共发放问卷227份，回收118份。97份有效问卷中，有39家单纯购买库存成品带的客户，26家单纯购买非库存成品带的客户，另有32家既买库存成品带又采购非库存成品带的客户。为了可比，图2剔除了同时购买两类织带的那32家客户。对于“是何种原因促使您最终选购我司产品”的问题，调查提供了品质、价格、交期、技术指标和设计理念等5个选项(可多选)。结果显示，单纯购买库存成品带的用户中有81%选择了品质，70%和45%选择价格和交期；单纯购买非库存成品带的用户中，83%认为是品质，49%和26%选择了价格和交期。而强调技术指标和设计理念的客户比例则都在一至两成之间。这样，品质、价格和交期构成生产厂家需重点关注的购买动因。
客户的回答不仅表达了其对姚明织带产品的认可程度，而且也反映出了其自身的需求偏好。由此可见，不论购买的是库存成品带还是非库存成品带，客户对品质的要求都是第一位的。但在价格和交期方面，两类客户的偏好程度有所差别。购买库存成品带的客户相对非库存成品带客户，不仅对价格敏感的比例多出21%，而且强调交期因素的比例也多出19%。看来，购买库存成品带的客户中来自竞争性强和流行期短的行业所占比例更大。
图2 客户购买动机比例及满意度调查
资料来源：根据姚明织带公司2010年3～5月客户满意度问卷调查结果整理。
(三)库存控制模式选择
对应客户的品质、价格和交期等多元并重的需求偏好，企业竞争的方向是以更高的品质、更低的成本和更短的交期来满足。然而，不同的库存控制模式能够提供的满足能力存在一定程度的差异。
零库存管理采取拉式的订单式生产，可以显著节约库存成本，为此生产线需要随时对客户的订单做出切换。一般来说，零库存管理下企业可以通过工艺流程创新等方式改善品质、降低转换成本和缩短提前期。面对那些即刻就要的现货客户，受制于自然因素，订单式则无法满足其零交期的需求。由于订单式生产要做到同时最大限度地满足品质、价格和交期的多元需求偏好存在局限性，所以通常被用来满足对交期要求不那么高的定制需求。
为了在品质、价格和交期上能比较全面地满足消费者的多元需求偏好，实行库存式生产的企业通常采用安全库存模式。安全库存是超出预期需求的库存数量，用以避免缺货。通常做法是在预测未来一段时间需求及其变化后事先设置一个订货点，当库存水平到达这个点时即启动生产进行补货。这样，实行安全库存模式的企业可以在交期服务满足程度与库存成本之间取得一个成本收益的平衡。它们一般不追求绝对满足客户的现货需求，更不会进行超出安全库存量的生产。因此遇到意外出现的现货需求还是会发生缺货。
还有一个超乎寻常的选项就是大库存模式。参照前面综述中提到的文献，大库存模式区别于安全库存模式的标志主要有3点(South and Hansen，1991)。一是常年对外承诺备有现货；二是在遇到补充库存与客户订单之间出现排产冲突时，实行以补充库存优先的原则；三是在库容允许的条件下开足马力生产而不考虑库存水平超出安全库存的程度。
根据织带的个性差别主要体现在染色和印刷上的特点，姚明织带公司选择了在196种颜色的织带上常年按最大批量(超过这个产量后染色池的浓度不够，染色效果开始变差)生产库存织带，采取常年供应现货的大库存模式。表1显示，公司2/3以上的客户都是这196种固定颜色(库色)织带的买家。而完全按客户要求定制颜色(客色)的客户数量只是少数。根据作者的现场观察，该公司在遇到客色订单与库色补货发生冲突时，总经理总是坚持要求生产计划部门按照补充库存优先的原则进行排产。另外，如按安全库存量=(预计每天最大耗用量-平均每天耗用量)×订货提前期的简单公式测算，在订货提前期为9天的情况下，2010年该公司的实际库存水平平均保持在安全库存量的1.8倍以上。这显然是上述第三条标志的体现。
大库存的天然优势在于可以保证满足客户的现货需求。对于那些致力于缩短提前期以应对消费流行期日益缩短趋势的厂家来说，辅材的零交期现货供应可以起到雪中送炭的效果。因此姚明织带公司采取大库存模式，试图以充足的现货供应为主攻方向，希望能够做到品质、价格和交期竞争并重，最大限度地全面满足客户需求。不过其存疑之处在于，虽然根据规模经济的原理，大库存带来的大批量生产有助于实现更充分的分工和标准化从而取得规模节约和稳定品质等好处，但是由此也带来库存成本可能会削弱其价格竞争力以及产品品质将如何得到提升等问题。这些因素是否对全面满足客户对品质、价格和交期的多元并重需求偏好的战略取向形成阻碍仍需进一步验证。
(四)生产工艺的持续改进及大库存对品质的影响
配合大库存的规模化量产，姚明织带公司对涤纶织带产品的生产工艺展开了不断的改进。相对尼龙材料，涤纶虽然价格便宜，但由于吸水性低，摩擦产生的静电大，为此涤纶长纤用于织带生产时会遇到染色性能差等工艺困难。
为了解决涤纶织带的染色难题，提高着色牢固度和减少批次之间的颜色差(简称色差)，姚明织带公司组成攻关团队，持续坚持技术革新，对外部采购的染色设备进行系统改造和独立调试，掌握了一套低成本稳定染色品质的技术诀窍，成功摆脱了对境外设备提供商的技术依赖，从而为赢得用户的满意奠定了良好的技术基础。
但是，即使是在这样的条件下，不同库存控制模式还是会给织带的色差带来不同的影响。由于同一批次不会存在色差，分次生产易导致不同批次产品的色差。要确保不同批次产品没有色差，则将导致生产成本大幅上升。订单式生产由于批量规模一般小于最大批量，所以同一订单提交的织带不存在色差问题。而如果按安全库存模式生产，常常会出现补货量小于最大批量的情况。这样，就会形成更多的零星批量产品，结果必需向同一用户提交存在色差的不同批次产品的情况更常发生。比如，客户同一批货要6万码，可能要合并多个批次的产品来满足。相较安全库存模式，按最大批量生产的大库存模式发生用有色差的多个批次产品提交的情形会更少。所以，在色差构成客户对库存织带品质投诉重点的实际情况下，大库存模式要优于安全库存模式。
(五)大库存模式的成本考量
毫无疑问，大库存模式需要付出相应的高额库存成本。但相较订单模式和安全库存模式是否更为有利需要成本数据的具体核算来证实。
配合此次案例调研的需要，姚明织带公司专门在最具规模经济效应的染色环节，选择一条机台胶轴为350MM的生产线，以8万码(最大批量)所需生产时间13个小时为基准，对同一规格同一颜色的库色织带分别进行了大库存模式和订单模式的成本实测②。其结果如表2。
在13个小时内，扣除清洗所需的1个小时和打样的3个小时之后，大库存式生产可以进行9个小时的连续生产，产量为8万码。在同样时间内，按平均的订单规模2万码在同一机台安排同一规格同一颜色的织带生产，则需要多转换一次即多消耗共4个小时的清洗和打样时间。这样，留给生产的前后两段时间总共为5个小时，期间可以生产的数量现场记录是4.15万码。
由于转换订单期间的各种消耗既有增加也有减少，所以对于订单模式的转换成本我们用间接法计算，共分两个项目。一个项目是订单模式产量的总成本超出大库存模式下同量产品的总成本部分，即2806.84元-0.0613元×41500码=2806.84元-2543.95元=262.89元。这也就是按订单生产进行多次切换所牺牲的规模经济。另一个项目是在13个小时期间，订单模式由于多转换一次而少了4个小时生产时间，这使得固定资产折旧和管理费用的分摊基数受到了影响，因而生产时间的减少也是转换成本的一部分。据测算，姚明织带公司该生产线一年计划生产运行6320小时，设备年折旧约4万元，每小时需分摊6.33元；管理费用约需分摊12433.99元，每小时要分摊1.97元；加总起来，由于转换次数的增加，每减少一个小时的生产，就产生需要补偿的分摊费用共8.3元。于是，4个生产小时计转换成本33.2元。
在库存成本方面，如前面文献综述中所介绍的，订单模式也会产生一些费用。对于订单生产来说，确定性的仓库租金、人工、水电、设备折旧、保险费用的年度累计发生额按年度累计销售发货数分摊之后，每码需花费库存成本为0.0014元。这样，4.15万码的库存成本为58.1元。加上生产成本所产生的库存资金占用，订单模式为2864.94元。以15%为资本成本的参考值，按平均7天的订单提前期计算，订单模式库存资金占用的资本成本为2864.94×0.0029=8.31元(其中0.0029是资本成本的52周简单平均)。
大库存模式的库存成本显然要高。其中确定性的仓库租金、人工、水电、设备折旧、保险费用的年度累计发生额按年度累计销售发货数分摊之后，姚明织带公司每码织带需花费约0.002元库存成本。这为大库存模式下8万码产品增加了160元的库存成本。加上其生产成本4902.4元即构成这批价值5062.04元的库存资金占用。库存资金占用的资本成本简单估计如5062.04元×0.03125=158.19元(根据库存平均两个半月周转一次的现状，资本成本率具体为3.125%)。
由于涤纶织带产品具有耐久性，故对于库色织带来说，几乎不存在因产品变质和个性定制而带来的库存成品减值。至于原料价格变化带来的减值影响，我们取福建长乐等原料市场每月第一个交易日的价格为样本数据，观察到自2004年1月以来姚明织带公司使用的3种规格涤纶长纤的价格走势见图3。除了2008年末因金融危机而出现大幅度下降以外，涤纶长纤原料的价格长期看是稳中有升的。加上劳动力成本的长期看涨趋势，织带产品的库存减值因素可以忽略甚至有增值可能。
综合以上各项，订单模式涉及库存和转换的总成本(262.89+33.2+58.1+8.31=362.5元)高于大库存模式(160+158.19=318.19元)。所以即使不考虑订单模式容易产生的缺货成本，大库存模式也已经明显优于订单模式。
再看安全库存模式下库存和转换的总成本。一方面，安全库存模式的批量一般低于8万码的最大批量，因此也会发生一定程度的转换成本。由于严格按安全库存水平来确定的补货量每次都不一样，这里只能根据现场生产经理的经验估算一个平均值：即平均的安全库存批量规模约为5万码(大于平均订单规模但小于最大批量)，平均减少的生产时间约为2小时。故安全库存模式的转换成本约为订单式生产的一半即(262.89+33.2)÷2=148.05元；另一方面，安全库存水平低于大库存模式下的实际库存，按前面提到的后者为前者的1.8倍估算，故大库存模式下库存成本应是安全库存式的同一倍数，照此推算安全库存模式下库存成本为176.77元。两项相加得到324.82元。所以，在姚明织带公司所处具体环境下安全库存模式相对大库存模式也不具有成本优势。
总之，姚明织带公司大库存模式的成本优势为定价提供了充足依据，以致美国商务部几番调查下来也无可奈何。
图3 姚明织带公司基本原料的价格走势(2004年1月-2010年12月，单位：吨)
资料来源：根据全球纺织网(http://www.tnc.com.cn/market/news/002004.html)的数据整理。
(六)库存水平管理策略
大库存并不简单地意味着库存越多越好，姚明织带公司考虑到了两个可能的陷阱并采取了针对性的策略。
其一是产品线宽度。织带产品品种规格繁多。如果在所有品种规格上都提供现货供应，那么库存占用的资金量对于姚明织带公司来说无法承受。为此，只能选择有限的品种规格，特别是聚焦于客户对交期最为敏感的那些品种上。姚明织带公司从最初锁定63种颜色逐步扩大到147种颜色再到目前的196种颜色按大库存模式生产。
其二是库存量。在每种锁定的颜色上，市场需求都比较大。如果不能很好地计划库存，要么库存偏低以致不能满足即时要货需求，要么偏高无法支持产品线的扩展。对此，姚明织带公司采取两条针对性的策略。
一条是产能与产品线滚动式递进扩张的策略。伴随着图1所描述的产能扩张，产品线逐步扩宽以及管理水平的提高，月末结存织带码数在2008年初至2009年6月的两年半时间内一直在2.7亿码左右浮动(见图4)。自2010年7月起公司预测“双反”调查胜诉之后对美出口市场将会急剧扩大，库存随之提高到接近3.5亿码的水平。
另一条是季节性调整策略。由于相信所聚焦市场虽具有较强波动性但仍存在巨大增长空间，姚明织带公司在销售淡季仍开足机台马力生产，所形成的库存为接下来的销售旺季提供了充足供应的现货。图5的逐月周转率变化情况显示，每年春节前后周转率最低，之后会有一个大幅的反弹，然后有所下降，到10～11月时周转率又达到高点。该公司的库存周转率最低时为12%，最高时到达54%，而这是春节前后客户在两个相邻月份的休假补货造成的。所以，36%～40%的线性趋势线即每两个半月库存周转一次更能反映平均库存周转情况。
(七)大库存模式的客户满足效果
大库存模式给客户带来的直接好处就是随时可以提取现货。除此之外，姚明织带公司的大库存还带来了稳定产品品质和降低成本以让利给客户的明显效果。
图2的客户满意度调查结果表明，客户对姚明织带产品的整体满意度评分平均在87%以上。从产品品质角度看，这显然是与该公司着力克服着色牢固度不够和色差等技术革新努力分不开的。而由于非库存产品采用订单式生产，所以从库存带客户以品质为主要购买动因的比例只比非库存带客户低两个百分点的情况看，大库存模式在品质上给客户的吸引力非常接近订单式生产。
图4 姚明织带公司2008年1月-2010年10月逐月库存
资料来源：姚明织带公司内部资料。
图5 姚明织带公司2008年1月-2010年10月逐月库存周转率
资料来源：姚明织带公司内部资料。
图6 姚明织带公司不同规格的单面涤纶丝带(7700)价格调整前后对比
资料来源：姚明织带公司内部资料。
类似地，大库存模式带来的价格竞争力反映了70%库存带客户的采购动因是出于价格上的考虑。姚明公司通过大库存模式不仅消化了原料和人工成本上涨带来的不利，而且还成为所经营织带产品的市场价格领导者。6年来姚明织带公司对其织带产品线仅在2008年调低过一次基准价格。不失一般性，这里选取销量大的单面涤纶丝带(7700)作代表，在图6中提供了不同规格的该产品在此次调价前后的报价(尺寸越宽价格越高)。由调价次数和调价前后的相对价位可以看出，大库存模式帮助姚明织带公司实现了价格稳中有降。
五、姚明织带公司大库存模式的理论思考
(一)姚明织带公司大库存模式的战略定位辨识
从业务战略角度看，姚明织带公司大库存模式属于一种同时追求差异化和成本领先的组合战略。因而难以运用通用战略理论来解释其所获得的绩效。下面尝试运用精准组合战略来加以概括。
在差异化方面，姚明织带公司以提供高品质的现货产品来构建自己在品质和交期上相对竞争对手的差异化优势。与采用订单式生产的同行相比，其优势具体体现在交期更短，色差问题略逊但色牢度等其他品质指标更优。但这种差异化优势不是在谋求溢价，因为其目标客户群体普遍具有很强的物美价廉偏好。由此可见，该公司实行的是稳中有降的平价差异化战略。
在成本方面，姚明织带公司的成本优势来源来自于多个途径。
首先，是规模经济成本领先。不言而喻，大库存最有利于实现规模经济。
其次，延展经济成本领先。大库存模式增大了产能和产品库存。尽管原料和成品不存在明显减值风险，但是为扩大产能而采取的措施还是可能带来导致规模经济无法发挥和资产减值的结果。假设采取自建或购置厂房扩产。虽然地价一直在增值，但由于需要留出将来的扩展空间，至少厂房在近期会有冗余从而形成部分闲置。而且购地建厂会挤占可用于购置设备扩产增加库存的现金。对比起来，在所在工业区厂房供应充裕的条件下，根据需求增加的情况，滚动地增租厂房来支持扩产会更有利于厂房和设备的充分利用。在这部分减值因素得以消除的意义上，姚明织带公司实现了延展经济成本领先。
再次，简朴经济成本领先。织带是低值产品，对原辅材料、能耗和物流等各项成本因素十分敏感。姚明织带公司在工厂选址方面综合考虑了成本驱动因素。比如，靠近原材料产地和便利的物流配送区域中心可以帮助降低物流成本。在厂房的选址上，用于染整的水、电、蒸汽和天然气等的供应价格走高要求尽可能找到收费更低廉的提供商或工业小区以降低制造费用。仓库、办公楼的选址和装修等则都力求节约避免奢华。
另外，大库存模式的规模化生产决定了其不具有分别对应多批少量的精明经济成本领先和准时制的苗条经济成本领先等战略内涵。
在聚焦方面，姚明织带公司专注为那些对品质、价格和交期都有苛刻要求的客户提供196种颜色的质优价廉现货产品，从而做到了单点聚焦战略与平价差异化战略，以及规模经济成本领先、延展经济成本领先和简朴经济成本领先战略的精准组合。
(二)不同库存控制模式与精准组合战略匹配的绩效对比
处于同样条件下，如果姚明织带公司不采用大库存模式，会得到什么样的战略绩效？
先考虑安全库存模式的战略绩效。假如不存在采取大库存模式的对手，那么安全库存模式通过设置安全库存水平，可以谋求实现既降低生产成本和库存成本又满足客户对品质和交期要求的战略目标。这时，如果以品质优良和交期迅速为差异化卖点而要求溢价的话，企业实行的就是溢价差异化战略。与此同时，生产成本和库存成本的降低又构成成本领先战略的途径。但由于安全库存模式没有门槛，如果行业内的企业都采取这种差异化和低成本的传统组合战略展开竞争，结果势必催生新的战略选择，而停留在原地就会陷入“夹在中间”的窘境。比如，此时出现了任何一家采取类似姚明织带公司这样的大库存模式的对手，那么它可以做到既降低转换成本又减少色差等品质问题产生的损失，从而把差异化和低成本做得更到位，而且价格更有竞争力。于是，安全库存模式的战略绩效将变得劣于大库存模式。
再来看订单模式的战略绩效。订单模式付出转换成本的代价是节省库存成本，消除积压浪费，充分体现苗条经济成本领先精准战略。由于是多批少量的生产，采取这种模式的企业还可以同时采取通用生产平台等精明经济成本领先的战略措施。在为消费者提供差异化感知价值方面，订单模式的优势在于满足客户的个性化需求。循着这个优势可以建立起企业的溢价差异化战略。不过面对那些重视交期和对织带产品不强求个性化的客户群，订单模式的优势在库存没有快速减值压力的情况下，就被显著弱化甚至转化成劣势。所以，订单模式的战略绩效在这里也会被大库存模式所压倒。
图7 库存管理模式的战略决策步骤
资料来源：本文作者整理。
(三)不同库存控制模式与精准组合战略匹配的权变决策
以上分析表明，姚明织带公司的大库存模式是业务战略因时因地因人(客户群)制宜的产物。由其决策过程可以提炼出如图7所示的5个战略决策步骤。
步骤一，了解客户需求并进行准确细分。比如，对于下游的客户环境，根据织带行业的特点对客户需求偏好的调查可以了解到：织带作为辅料用途广泛，其用户普遍对品质和价格有很高要求，其中有数量可观的部分客户对交期也很计较，也有相当一部分客户愿意接受非定制的通用织带。对于最终消费者来说，需求偏好还会更为复杂，比如体验性、时尚性、便利性等。
步骤二，把握关键原材料的供应现状及其趋势。上游伙伴环境的供应受自然资源紧缺、产品工艺改进、替代材料研发、行业产能扩大甚至金融市场操作等因素的影响会出现大的波动，从而影响到公司的战略以及库存控制模式的选择。例如，织带生产企业使用的原材料是尼龙、涤纶等石油化工产品。近年来，石油价格大幅飙升，这个趋势在对库存管理压力有所缓解的同时又因对市场拓展形成抑制而给成本控制带来难题。
步骤三，对库存成本和转换成本进行核算对比。一般来说，转换成本受技术等因素制约比较确定，而库存成本则不然。库存成本的构成除了一般租金、人工、水电、保险、资本成本等费用外，主要还需考虑减值成本或跌价损失。
如表3所示，减值成本主要来源于上游和下游两个方向。前者即原材料价格变动带来的减值，其中既有因原材料成本下降或竞争加剧带来的采购价下行，又有因技术进步带来更优良性能替代原材料所形成的无形损耗。后者是最终产品的需求变动带来的减值。这又有两种具体因素。其一是受消费者个性化定制需求影响，定制的产品对于其他消费者毫无价值；其二是受市场流行期影响，过了流行高峰价格即开始走低最后无人问津。
由于上游和下游4种减值因素的影响程度可能不同，我们在表3中将之区分为强减值、较强减值、较弱减值、弱减值和无减值等5种效应。其中，由于对于个性化定制的需求，无论原材料供给状况如何，多生产出来形成的库存都毫无用处。这属于强减值。对于时尚流行性的产品，在原材料成本大幅降低或者性能受到替代的情况下，其库存也会遭遇强减值。较强减值发生在虽无个性定制和时尚流行的影响，但原材料的性能由于技术进步而出现代次更替的情形。如电脑行业新一代的CPU将使得旧款产品需求骤降，所剩存货将面临接近报废的后果。第三种是产品具有时尚流行特点但原材料价格不存在下行压力时，库存可能会存在折价风险但不会一钱不值，我们将之归入较弱减值效应。弱减值则出现在最终产品具有通用性但原材料呈现降价趋势时。而居于表格中间的第五种情形是对应使用价格和性能都稳定的原材料提供通用性产品的无减值效应。
除此之外，劳动力成本上升的影响在经济转型期也十分重要。由此可见，库存成本比较全面地涉及了下游客户环境、上游伙伴环境以及企业内部环境，实质上它是企业经营环境变化因素的综合折射。
由于转换成本难以为零，所以当库存成本的减值因素很弱甚至可以忽略时，两者就可能出现相差无几甚至转换成本更高的局面。
步骤四，全面权衡环境影响进行精准战略选择。从上面3个步骤可以看出，聚焦哪些目标客户群，采用何种供给状况的原材料，组成的5种效应所面对的环境压力来源和程度将不同(见表4)。
可见，如果是通用性需求且主要原材料价格稳定甚至看涨，由于厂商进入的技术门槛低，最终产品的价格失控压力极大，但同时资产减值压力、产品定制压力和产品淘汰压力都很小。如果是通用性需求但主材价格呈跌势，不仅价格失控压力极大，而且库存的减值压力也大。如果是面临强减值效应的个性定制或时尚类产品，则分别面临个性定制压力和产品淘汰压力。其他两种则分别受到关键原材料(器件)和最终产品更新换代的淘汰压力。
因而，来自各种经营环境的压力可以主动采取针对性的精准战略来加以化解。例如，姚明织带公司发现在通用性的织带用户中有相当一部分既要求质优价廉，又要求有现货供应。在涤纶长纤原料价格稳中有升的趋势下，如果能聚焦这部分客户，以高品质的现货构成自己的平价差异化精准战略，就可以避开产品定制压力和产品淘汰压力并带来无减值效应。同时，采取规模经济成本领先、延展经济成本领先和简朴经济成本领先等精准战略构建起成本优势，则能成功抵御价格失控的压力。
对于存在强减值效应的情景，由于定制和时尚的影响，聚焦也是十分必要的。而且对时尚流行性产品，只有做到继起聚焦才能持续经营。通过快速提交定制产品或主动更新换代取得溢价或平价的差异化收益，然后辅之以降低减值风险资产的苗条经济成本领先和适应小批量生产的精明经济成本领先精准战略，就可以避开价格失控压力，并缓解产品定制压力和产品淘汰压力。
步骤五，确定与精准组合战略相匹配的库存控制模式。对应无减值的大库存模式以及对应强减值的零库存订单模式，由于上一步骤已有理由说明不再赘述。而根据较强减值效应制定的精准组合战略，库存控制模式必须既能帮助谋求通用性产品生产的规模经济，又要避免原材料性能更替导致库存跌价损失。所以零库存订单模式或者谨慎设定安全库存水平的安全库存模式是适宜的。较弱减值效应发生在仅有时尚流行周期潜在减值影响的情景。与较强减值效应不同的是，规模经济成本领先在这里只能是在流行周期的成长阶段采取的权宜之计，相应地可以采取安全库存模式。而进入成熟阶段时，安全库存模式就开始涉入减值风险不宜继续采用。这时，可以采用储备原材料或半成品的订单模式，以帮助在降低减值风险的同时加快提前期。弱减值则是一个适用安全库存模式的场合。这时，规模经济成本领先可以与低价差异化构成抵御原材料成本下降造成库存减值的精准组合战略。同时，设置比较保守的安全库存水平也可实现一定程度的苗条经济成本领先。
六、结语
通过姚明织带公司的案例剖析，长期处于悬疑状态的大库存模式在精准组合战略框架下获得恰如其分的理论解释。这不仅使库存控制模式与战略定位的适配得到丰富，而且也对库存式生产存在价值的条件有了综合且实用的辨识和权变决策方法。
从综述的生产运作管理文献看，库存控制的思考视角经历了一个从限于提高运营效率、节约成本的角度进入到更为重视客户在物美价廉基础上还要能即时交货的普遍需求的阶段。但这个进展没有得到主流的通用战略理论的支持。例如在姚明织带公司的案例里，同时满足客户对品质、价格和交期的多元偏好要求从传统的溢价差异化转变为平价差异化或低价差异化，然后结合规模经济、简朴经济和延展经济等成本领先战略，从而形成强聚焦的效果。这说明在通用战略下原本不合时宜或者不成立的做法在新的条件下恰恰可能成为战略创新的突破口。换一个角度说，精准组合战略可以为库存管理模式的创新思考提供更广泛的选择空间。而在实际中，参照5个步骤的战略决策流程，还可能从具体情景出发找到新的精准组合战略与库存控制模式的最佳适配方案。
姚明织带公司的大库存模式在特定条件下为库存式生产找到重新发挥出优异绩效的独特路径。这说明在一定条件下，库存有它存在的意义。有别于安全库存和压迫式销售的高压库存，大库存模式的核心驱动力是为客户创造品质上乘、价格实惠、交货即时的感知价值。在这个意义上，大库存模式改善了对客户的服务，有利于获得客户对厂家品牌的好感和忠诚。所以，从客户角度看，库存有它善的一面，恰当地加以使用是利人利己的。这为文献综述中提到的交期竞争模型所得结论提供了证据。
此外，姚明织带公司的管理实践对中国企业如何走好自主创新和自建品牌的国际化道路有所启示。这家公司生产的只是服装、玩具等产品的辅材，既无高深技术也不掌握终端客户或者紧俏原材料资源，照说只能被动接受那些掌握渠道的国外商家的订单控制。但是它却通过因地因时制宜地选择大库存模式建立起了自己在行业价值链中的有利地位，以致引起美国同业的优势丧失。这个案例说明，如果沿袭发达国家主导企业利用产业链分工的强势地位所对外推广的管理时尚，一味采用订单加工模式，那么类似姚明织带公司这样的很多中国企业就始终无法摆脱没有任何主动权的尴尬配角地位。
最后值得指出的是，大库存模式本身有着相当苛刻的适用性条件，应当根据环境的变化权变地加以选择。我们的调研发现，支持姚明织带公司大库存模式成功的关键因素，直接的是非定制客户对交期和性价比的高标准要求以及原料价格走高趋势，间接的则是其不断改进的工艺技术和规模化生产等保障了产品的高品质和低价格。所以，即使是在姚明织带公司，随着赢得“双反”带来品牌地位的提升，面对客户获得更具个性产品的期待而计划扩大产品线时也需要冷静思考，避免以适用于通用产品的库存控制模式来加工个性化订单，并处理好混合运用大库存模式与订单模式时可能产生的冲突。
*姚明织带饰品有限公司为本案例的调研提供了原始数据和相应便利，在此深表谢意。
注释：
①见《中国税务报》2010年9月17日第1版。
②之前姚明织带公司仅有水表分机台装设，其余消耗都是按总表计量。按此次成本实测的要求，该公司特地为实测机台分装了电、蒸汽和天然气的计量仪表。
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