“传媒巨人”默多克的经营战略，本文主要内容关键词为：巨人论文,经营战略论文,传媒论文,默多克论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]G206.2[文献标识码]A
一位美国社会学者曾说过，从某种角度可以说，默多克(Murdoch)在几十年中所征服的传媒版图，比亚历山大大帝或成吉思汗所征服的疆域还要辽阔，而且统治也更为牢固。默多克堪称传媒界奇人。他从澳大利亚办一份小报（阿德莱德的《新闻报》）起家，并陆续涉足杂志、广播电视、出版、电影、电脑光盘制作、数字卫星电视和有线电视、互联网开发等领域，最终于1980年组建新闻集团(News Corporation)。美国《时代》周刊曾把默多克和比尔·盖茨、克林顿并列为20世纪最后3位世界名人。目前，新闻集团的总资产已达440亿美元，年收入达140亿美元；新闻集团在全球52个国家拥有789个企业；其中有包括英国《泰晤士报》、美国《纽约时报》、澳大利亚《澳大利亚人报》在内的132家报纸，目前是世界第三大报业集团；新闻集团的电波已经覆盖了全球面积的1/3和全球人口的2/3。默多克的经营策略无疑是成功的。本文对其经营策略试做一简要分析。
购并战略
购并是一经济学术语，包含收购与兼并两个方面。兼并、收购是现代企业扩大规模、实现资本扩张的重要途径。据有关资料显示，美国竞争力最强的10家企业中，有8家是通过购并成长壮大起来的，只有2家是白手起家靠自我积累发展起来的。购并可以节省设计时间，迅速获得现成的人员、设备。相比之下，若白手起家，经营者可能要用3-5年才能达到同样的开发程度。购并更能缩短投资回收年限，可以减少资本投入，利用现成的销售渠道，可以减少经营风险和税金，可以增强市场控制力。另外，通过购并扩大企业规模，还可以取得规模经济效应。所谓规模经济，指同一产品的生产能力与生产规模扩大时，单位产品的成本下降。或者说采用一定的生产规模而能获得经济上的利益，是降低成本，提高效率和效益的重要手段。
默多克深谙个中三昧。可以说，默多克的全球扩张历程就是不断收购、兼并的过程。这一点可以从下表中看出。
而在其几十年的扩张过程中，默多克亲手创办的媒体只有《澳大利亚人报》、英国天空广播公司(B sykB)、福克斯有线电视网和福克斯新闻频道等。
年份 兼并／收购
被购并企业
1954兼并
阿德莱德《星期日广告报》
1960收购
澳大利亚《镜报》
1968收购
英国《世界新闻报》
1969收购
英国《太阳报》
1973收购
圣安东尼奥《快报》、《晚报》、《星期天报》
1976兼并
美国《纽约邮报》
1980收购
英国《泰晤士报》
1984兼并 美国《新女性》
1985收购
20世纪FOX电影公司
1986收购
香港《南华早报》
1987收购 哈伯·罗出版公司和澳《墨尔本论坛报》
1989兼并
美国三角出版公司
1990收购
柯林斯出版公司
1992收购 香港卫视(Star TV)
1997
收购
美国新世界通讯集团
本土化战略
本土化战略是跨国兼并中常用的手段。一般来说，在同一个国家或地区市场上，选择本土经营者作为合作伙伴比选择外来经营者更有利，成本最小，收益最大。跨国收购兼并企业，必须熟悉对方国家的人文环境，适应其经济运行模式，遵守其法律，还要解决语言障碍问题，对对方国家的市场需求、消费心理和消费水平都要了然于胸。因此，选择本土经营者为合作伙伴就可以在最短的时间内迅速立稳脚跟。本土化经营战略有利于避开或化解经营所在国的许多针对外国资本或经营者的限制性或歧视性法规和市场壁垒，可以在一定程度上消除所在国政府或同行业的戒备心理或敌意，有利于改善经营的国际环境，可以借助于“区位优势”使经营内容和手段入乡随俗，迅速到位，收到事半功倍之效。如果能通过赠股、参股等多种形式让本土台作者变成一个难以割舍的利益共同体，则是跨国经营的最高理想。
默多克堪称本土化经营的典范。1985年，默多克以2.5亿美元盘入20世纪福克斯公司50%的股权之后，以年薪300万美元延聘原20世纪公司董事长巴西·迪勒担任要职。精明的默多克出手不菲，当然不是心血来潮，拿钱砸人。他看好的是巴西·迪勒在好莱坞的良好人际关系和卓越的管理才能。通过巴西·迪勒，默多克很快打入美国市场，默多克的策略有了收效。在巴西·迪勒的建议下，默多克又购买了6家美国电视台，当然这些交易都是暗箱操作。美国法律规定，电视所有者应是当地公民，非美国公司只能拥有一个美国电视台25%以下的股份。默氏要收购电视台，首先必须成为美国人。1985年9月，急于在美国扩张的默多克带着妻子和三个孩子来到美国一家地方法院，悄悄地加入美国国籍，将自己和家眷也“本土化”了。
默多克控股的面向中国的凤凰卫视，面向印度的娱乐频道Zee TV以及针对印尼观众开办的体育频道Star Sport等，从节目生产到管理，从编辑到记者、主持人，从语言到风格，皆实行“本土化”。
1998年，默多克将亲自担任多年的香港卫视(Star TV)行政主席一职也“禅让”给华人，彻底实现了“把亚洲的天空交还给亚洲人，使卫视本土化”的战略目标。
本土化经营侧重于让“利”分“利”，但是企业的产权和控制权还是应该掌握在手中。对于默多克来说，利可以分，经营权可以分，甚至政治观点也可以“分”，但产权是不能轻易瓜分的。所以，在与人合作或大多数实行本土化经营的公司中，默多克总是竭力成为控股者。
纵向一体化战略
纵向一体化战略的内涵是，企业内部按照专业、功能或“价值链”不同环节的作用，分工经营，甚至相对独立经营上、中、下游产品或服务，但以内需为主，上下沟通，整体对外，如报纸的采编、印刷、发行等不同环节上下关联，可以分开经营，独立核算；也可以统一经营，合而为一。默多克营造“媒体帝国”过程中，多次运用纵向一体化战略。1992年默氏收购香港卫视(Star TV)之前，已经成功地控制了香港几家影片公司，这样就可以通过卫视播放其制作的电影、电视剧和MTV等，既丰富了卫视节目，又为其影视作品找到了播放渠道，实现了一体化经营。进军印度创办Zee电视台之前，他也先与当地合办节目制作公司，为Zee电视台提供节目源。默多克1994年斥资16亿美元买下全美橄榄球联盟垄断四年之久的转播权和欲以6.23亿英镑购买英国曼联足球俱乐部（未获得英政府批准），1985年以5.75亿美元从石油大王马文·戴维斯(Marvin Davis)手中购得20世纪福克斯电影和电视制作公司，1983年他欲收购好莱坞最大的电影厂WCI，WCI是全球最大的电影档案馆，是可以为默多克提供最多电视节目的制作单位。此后，默多克又想购买美国最大的新闻纸生产厂家圣里吉斯公司，以便为他在欧美地区的报纸发展提供有利机遇。虽然后两次收购未果，但默多克的一体化经营战略不可谓不绝妙。
“与狼共舞”
美国最大的电视节目制作公司——金世界(King World)公司创建人查尔斯·金(Charles King)有一句金玉良言：“如果不能战胜，就设法成为其中一员。”在传媒界摸爬滚打了几十个春秋的默多克精于此道。他的全球战略的一个重要原则就是与强大的对手结盟。“两虎相争，必有一伤。”与实力对等或强大的对手盲目竞争很可能一败涂地，不仅耗费大量人力、财务，耽误时间，贻误商机，还会挫伤元气。与其冒这种代价巨大的不必要风险，倒不如暂时与其合作，通过合作借鉴对方的管理经验、经营策略，互惠互利，共同发展。1996年，默多克与当今世界六大传媒集团之一的美国电讯集团公司(TCI)签订了一项合作协议，默多克同意TCI购买新闻集团旗下的福克斯新闻频道(FoxNews Channel)20%的股份，以允许该频道进入TCI系统为交换条件。新闻集团下属的一个全球体育运动频道与TCI、默多克的Asian TV与TCI都有业务合作。
1996年2月，作为英国空中广播公司(BskyB)的最大股东，默多克先是与卢森堡广播公司(CLT)就实施针对德国的数字电视发展计划达成初步协议。一月后，又与德国贝塔斯曼公司(Beltersmann)和法国新频道(Canal Plus)电视台结成合作伙伴，共同推进数字电视计划。6月，默多克解除了上述协作关系。7月，他与贝塔斯曼的对手基希集团(Kirch)合作开播了德国数字卫星电视。
2000年2月，默多克的新闻集团与YAHOO!开展合作，其旗下的9家娱乐和新闻公司将和YAHOO!在媒体、市场运作、节目制作等方面联手。YAHOO!可以在每晚黄金时段的Fox体育节目以及北美冰球联盟联赛、全美棒球职业联赛的转播中播放广告。YAHOO!和Fox体育网之间也有合作。
2001年1月，默多克与诺基亚集团进行了秘密会谈，研究双方是否能够合作，利用互联网开展资讯、娱乐、商业等业务。
[收稿日期]2001-06-10
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