“五化”：便民连锁商业的经营管理之道，本文主要内容关键词为：之道论文,便民论文,经营管理论文,商业论文,五化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放以来，本市零售商业的经营形态和组织结构都发生了巨大的变化，在大商厦、大超市、精品店、专卖店迅速发展的同时，作为全新的商业业态——便民连锁店也应运而生，并显示出了强大的生命力。以虹口区为例，1992年由区粮食系统改制的6家大众便民店在短短的两年内就发展到102家便民连锁店，使原来几十家频临绝境的粮油店重新焕发生机，700多名职工重新就业，曾得到了国务院李岚清副总理和市领导孟建柱的充分肯定。
被人们认为“规模小、档次低”的便民连锁店之所以能在商业激烈竞争的“夹缝”中生存、发展，充分证明了这是一种适应社会主义市场经济发展、适应现阶段广大人民群众生活需求的经营组织形式。
实践表明，便民连锁商店要发挥自身优势，拓展市场经营，必须在经营管理上做到“五个化”：
——商品定位大众化。便民连锁店的消费对象主要是周边地区内的居民和上班族。以“便民、利民、为民”为宗旨，坚持面向大众的方向，经营贴近广大人民群众基本生活需求的商品和薄利多销的原则，这既是便民连锁店的市场目标，又是自身功能的要求，更是经营成败的关键因素之一。从实践看，要抓好两个主要环节：一是大宗商品的正确定位。主要有三类，即适合群众日常生活必需的各类粮油制品、烟酒杂品；适合人们即时需要的小文化、小百货、小五金、小卫生用品；适合民众需要但平时不能保存或不易保存的鲜活小食品、冷饮等。二是商品的特色定位。各家便民连锁店既要在经营大众小商品上有共同性，又要根据所处不同的地理位置、当地顾客的消费习惯，经营有特色的小商品。如靠近居民住宅和靠近医院的便民连锁店因目标顾客不同，所经营的小商品特色也应不同；靠近菜场和靠近车站、码头的便民连锁店因服务对象不同，经营的商品特色和服务特色也应有较大差异；便民店所处地区居民藉贯和消费习惯、消费爱好的不同，经营的小商品也应有所区别，这样才能充分适应消费需求。
——网点设置合理化。便民连锁店的开发与经营成功与否，与其所处的地理位置有举足轻重的关系。设置网点首先应进行商圈调查。所指商圈，即以所设商店为中心，该店销售行为所能辐射到的范围。在交通要道、繁华地带、商圈半径一般为300米左右为宜；在居民住宅区内，购物往返一般不超过10分钟；按100至200平方米营业面积的便民店来算，其商圈人口一般为2000至4000人。确定商圈从本质看，一是反映了便民店市场营销活动的空间广度，二是体现了消费者购物的空间广度。其次要掌握便民店坐落地区内可能与它发生销售关系的居民户数、流动人口数量、大多数居民的收入水平、消费水平和爱好、购物习惯等；掌握附近菜场、百货店、超市及附近的交通、人流、车流情况，便民店是否能引起消费者和过路人注意等等。这是网点选址的一项基础性工作，对实现与其他业态的互补、扩展销售网络、发挥规模优势、增强吸引力有重要意义。事实表明，便民连锁店开设在居民区和菜场、车站、码头、工厂、学校、医院等人流、车流比较集中的地方，有利于发挥它的便民功能，有利于扩大营销，有利于获得较好的经济效益。
——经营销售规范化。便民店经营的商品一般为800至1000种左右，其特点是生意小、价格低、利润薄、品种杂。通过集约化的连锁经营，是发挥便民店优势，提高经济效益的一个关键。实现连锁规模化经营的途径，一是政府引导，即政府制订和利用政策，对一批小粮油店、小五金店、小南货店、小副食品店、小烟杂店、小文具店进行改制改造，成为连锁经营的便民店，以适应旧区改造社区服务和新辟居民小区商业配套建设的需要；二是企业根据经营发展需要，将所拥有的一些店面通过土地置换成地段、面积所适合的店面，改造成便民连锁店，从而实现集约化经营；三是以联合、收购、兼并的方式，打破行业、地区、所有制界限，进行资产重组，通过合理配置资源，实现便民店的合理布局和连锁经营，使“小船扎成排，闯入大市场”；四是以管理强、经营好的便民店为龙头，输出经营人才，输出管理方式、输出店标店名，实现跨地区经营，扩大经营规模。虹口区宏良便民连锁店几年来运用这一方式，先后在区外、市外开办以“宏良”品牌为龙头的30多家便民连锁店。
——企业管理统一化。作为现代商业重要标志的便民连锁店，其管理方式既不同于大商厦、大超市、专卖店，也不同于一家一户独立经营的夫妻老婆店；它既有各家分散、独立的营销活动，又有需要经营采购、配送等各部门互相协作，共同完成的任务，因而需要加强管理来建立连锁体制和连锁机制，发挥整体规模优势。而实行“七统一管理”是一种行之有效的方法。所谓“七统一”，一是统一领导，即遍布各地的便民连锁店由便民连锁经营公司统一领导，负责制订各项有关的规章制度，负责选拔各店店长，负责各店经营业绩和收入分配水平的考核及决定营销策略、网点开拓等；二是统一进货，即为统一商品规格、质量标准，减少资金占用和降低成本，由公司按经营需求计划统一采购进货；三是统一价格，即由公司统一所属各店经营各种商品的价格，发挥整体竞争优势，避免相互竞价销售；四是统一布局，即各店不论地段和规模，商店布局应保持统一性，商品分类上架、开架选购，让消费者选购商品一目了然，购物便利快捷；五是统一核算，即各店独立经营，由公司以店为单位，对各店经营业绩统一进行核算，据此决定各店分配水平；六是统一配送，由配送中心按各店的所需商品统一配送，提高经营效率；七是统一标识，各便民连锁店有统一的色彩鲜明、形象生动的店标，朗朗上口的店名，款式新颖的员工着装，塑造企业形象，成为吸引顾客，扩大销售的无形资产。
——销售服务规范化。便民连锁店要在市场竞争中发展，必须坚持各项便民的规范服务和特色服务，提高商店声誉，吸引更多的回头客。便民连锁经营公司要制订各类商品的统一规范服务要求、范围和标准，通过各店一招一式统一规范的服务，创造温馨、便利的服务环境，使消费者高兴而来，满意而去。顾客进门欢迎，出门谢谢；购物包装，如买二瓶酒用绳扎牢等等。在此基础上，还要开展各种便民、利民、为民的特色服务项目。如备有针线、打气筒、红药水，免费为消费者和行路人解决临时之需的尴尬；设有公用电话，免费向市民提供110报警、120救护电话之急需；又如设置流动售货车，固定时间巡回向周围居民供货；对特殊需要的消费者送货上门和缺货预约登记等等，从而创造经营特色，赢得消费者信赖，增强便民连锁店的市场竞争力。
事实证明，广大人民群众基本生活需要欢迎便民连锁店，现阶段生产力发展水平需要便民连锁店，现代快节奏的工作和多层次的生活消费需要便民连锁店，这就为便民连锁店发展提供了发展机遇。然而，目前便民连锁店还存在着经营规模不理想、企业规范化程度不平衡、经营者与从业者素质不适应、连锁体制不紧密、企业自我发展能力不够强等矛盾，必须从体制、机制改革着手，不断完善和发展便民连锁经营。
一是努力打破部门、区域和经济成份的界限，在统一规划的基础上，运用联合、收购、兼并、参股、控股等资产运作手段，对便民连锁店进行调整、重组、改制，通过“联大、靠大、做大”组建股份有限公司、有限责任公司、股份合作制、中外合资等各种组织形态和经济成份的便民连锁店，推进便民连锁网络的合理布局，逐步向城乡结合部的住宅小区发展，扩大经营规模，以满足广大群众的消费需求。
二是对现有便民连锁企业进行规范，重点是强化便民连锁总部的功能建设，完善企业内部管理，建章立制；提高管理水平；充分利用现有设施，加快配货中心建设，扩大配送中心的信息、采购、管理功能，完善配送体系，提高统一采购配送比例，并加快POS系统建设和计算机联网步伐，提高集约化规模和经济效益。
三是加强人才培训，包括举办各种类型的知识讲座，进行各种专题交流、研讨，开展岗位业务技术培训，增加对连锁商业发展趋势和经营知识的了解，提高业务操作能力和服务水平。尤其是要把培训便民连锁经营业务的骨干列入人才培养、开发计划，重点培训网点的店长和连锁经营公司的经理，使他们的年龄层次、知识结构和业务能力跟上现代便民连锁经营发展的需要。
四是完善适合便民连锁经营发展需要的组织体制和经营机制。主要从以下方面着手：明确和处理好便民连锁公司和所属企业的产权关系、责权利关系；建立和健全公司的法人治理结构，理顺公司和企业的关系；实行以店为单位，工效挂钩，上不封顶、下不保底的分配制度，如百元含量工资，建立企业内部的激励机制；推行全员劳动合同制和岗位责任制，形成竞争上岗，人员能进能出的机制，从而增加企业活力，使企业进入自我发展的良性循环。