当代日本企业经营管理变化的新态势，本文主要内容关键词为：日本论文,态势论文,企业经营管理论文,当代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
众所周知，自1986年以后，日本经济出现了未曾预料的繁荣，这种在狂热投机刺激下所形成的“泡沫经济”进入90年代后彻底破灭，日本经济再度跌入萧条。日本企业为适应环境变化而积极调整运作行为。当前，日本企业的经营管理方式的主要变化有以下几个方面。
一、企业行为目标从特别注重市场占有率向重视短期收益转换
与两次石油危机所造成的经济衰退相比，此次由泡沫经济引起的经济不景气表现出了不同的特点：前两次危机都由外来因素强制诱发而成，通过国内制造业的生产性发展和高附加值化的实现即可克服；而此次不景气则属于国内现象，普遍遭受冲击的企业亟需尽快恢复自身的创造性，加之这次经济不景气所具有的长期性，难以单纯地从制造业方面着手加以克服，需要同时解决整个经济秩序的全局性问题，甚至一些本该是经济发展进程中逐步解决的问题也急切地提到了议事日程，因此企业行动的难度加大。同时，企业克服危机的目标、标准并不明确，需要自寻走出困境的出路。因此，在政府几项紧急政策对经济启动效果不大的情况下，日本企业纷纷注重短期收益，以对付收益的恶化，试图通过这一经营态势的转换来求得生存和发展。
1.企业普遍实行“紧急避难”式的经费削减 经费削减的对象是固定费用的各个项目，包括人工、折旧、金融费用、销售管理费用等。在日本企业中，固定费用呈上升趋势，使得企业的损益分界点提高。经济景气时期，企业固定费用的上升能够为销售额的扩大所抵消，经营收益仍能增加；经济不景气时，销售额下降，企业只有相应地减少固定费用才能保住一定的经营收益。但是，在经济景气时期所积累的固定资产折旧、增加了的员工工资和金融费用仍具有上升倾向，广告、交际管理等费用的基数也很大。企业要通过压缩固定费用来降低损益分界点，就须打破以往的惯例。为此，企业的投资已连续两年下降，目前几乎没有哪个企业愿意进行新的投资。为削减销售管理费，不少企业实行薄利多销的经营方式，许多企业还在改变雇佣方式并在调整劳动时间上做文章，以期在短期内改善收益状况。
2.重构生产体制，培植新的增长点 在产品特点上，改变以往追求带有过剩功能、价格高昂的新产品，转而开发和生产适应消费者需要、功能简洁、价格低廉的产品；在经营范围上，从泡沫经济时期无限扩大的多角化经营中退却，回归本业；在经营方式上，改变追求大批量生产的方式，建立多品种、小批量的灵活生产机制。
3.强调发挥企业个性 注重在国际经济中塑造新的竞争姿态，即从争取市场占有率的横向经营向能发挥企业个性的经营方向转移。我们从东芝公司战略目标和经营方式的变化中可见一斑。1981年，东芝公司的目标优先顺序是：①市场占有率；②投资收益率；③新产品比率；④生产流程合理化；⑤改善业务组织体制；⑥自有资本比率；⑦提高企业形象；⑧改善劳动条件；⑨股东利益。到了1993年，这一顺序改为：①投资收益率；②改善业务组织体制；③生产流程合理化；④市场占有率；⑤提高企业形象；⑥新产品比率；⑦股东利益；⑧自有资本比率；⑨改善劳动条件。东芝公司的日本式经营方式也在发生变化。例如，终身雇佣制正向“全力确保雇佣”转变；论资排辈式的工资制度正向注重绩效的工资制度变化；单一民族、单一文化的经营模式正向多元民族、多元文化的模式过渡。
二、企业经营方式从坚持本国传统向灵活适应国际惯例转换
在日本，经济的高速增长几乎与出口的扩大保持着强烈的正相关关系，故日本在世界经济舞台上赢得了“贸易立国”的雅称。然而，长期的出口过剩受到了国际社会的压力，加之进口国贸易保护主义的抵制，使得日本国内生产价格上涨而出口越来越困难。与此同时，日元持续升值，形成了国内大量过剩的金融资本。伴随着80年代后期日本推行的金融自由化政策，金融机构大举向海外投资，大公司也开始将直接投资触角伸向海外，在海外大展宏图。相对封闭的日本企业正在迅速走向国际化，使得日本的产业生产结构由产品出口向就地生产转换。
发达国家是日本制造业企业的首选投资对象。与欧美国家不同，日本企业的海外子公司大都是按照本企业的模式组织生产。在国内，日本企业通过下承包的垂直分工体系生产产品。这一体系保证了产品的质量，但却难以与欧美的经营体系相协调。日本企业很注意派遣高层管理人员到海外公司，以实施本企业的经营原则。据日本通产省对制造业海外公司的调查，当地人员的使用比例，在最高决策机关中占30%，在中间管理人员中占64%，在员工总数中占80%。尽管如此，一些曾在日本本土有助于提高生产率的经营方式和管理经验，如质量小组活动、零库存管理，在海外的推广相当艰难。因此普遍存在的事实是，合资企业中管理作风的传授要比技术转让困难得多。以在美国的合资企业为例，许多企业如今都损失惨重，其中尤以国民钢铁公司为甚。这家公司71%的股权为日本钢铁大王、世界排名第五的日本钢管公司拥有。为了使其陈旧不堪的设备现代化，日本钢管公司10年来在国民钢铁公司投入了近20亿美元巨资。但国民钢铁公司在1992年9个月的净亏损额由一年前的2570万美元猛增到1.36亿美元，甚至已危及到了日本钢管公司的生存。1993年，日本钢管公司的利润只有微不足道的2.55亿日元（折合美元240万），而国民钢铁公司的亏损额却高达1.593亿美元。为排除国民钢铁公司劳工方面的阻力，公司曾许诺，劳力的紧缩将只通过人员的自由减少来实现。这等于是一项不解雇工人的保证。分析家们认为，日本钢管公司的不解雇政策鼓励工人甚至在国民钢铁公司元气大伤的时候提出“过分要求”，如要求得到额外的养老金和医疗保险金，这使得该公司增加了近4000万美元的开支。此外，日本钢管公司拒绝任用高级别的“外人”对公司进行改革，这无异于雪上加霜。
日本经营者重视企业长远收益，强调市场占有率，对于海外公司在短期内经营业绩不佳靠国内主体企业给予支持的情况本无可厚非。但是，日本的泡沫经济破灭后，国内主体企业经营业绩大为下降，根本无力援助海外企业，遂使相当数量的海外企业陷入经营危机，有的企业则被迫撤回部分海外子公司。资本利润扩张的需求与现实投资回报率较低所形成的矛盾，令人们对其中起主导作用的企业经营哲学、经营管理方式产生了怀疑。这种情况使日本企业面临国际化经营的考验，同时也引起了企业界与学者们的思考，实际上还迫使日本企业面对经济现实作出必要的抉择：在日本历史和文化条件所形成的企业经营模式不能被简单地移植到海外的情况下，日本公司的海外事业该如何求得发展？
不仅日本企业的经营方式在海外受到挑战，而且在与生产相关的流通领域，由于日本实行的是不同于欧美国家、相对封闭的“城堡化”经营，因而同样受到了国际化潮流的冲击。日本的流通过程较为复杂，具有交易关系相对稳定、批发过程环节多、零售商业规模小且密度高的特点。日本的大企业一般都参与由公司支撑的集团化经营。集团内有大量批发商，生产企业采用多种方式的回扣手段与批发商建立排他性的、相对稳定的长期贸易关系，形成特有的经营体系，又通过集团利益将各类企业联结在一起，集团外商业企业很难进入，从而在国际市场上显示出一定程度的垄断色彩。日本有法律保护小型零售商店的发展，限制大商店扩张，使得零售店的密度相当高，外国商业资本难以进入。据此，西方国家指责日本的流通领域限制自由。此外，日本政府规定烟、酒、盐、医药品等的销售业为非竞争性经营行业，由该系列的生产厂和批发商按限定的流通渠道经营，还具体规定了酒店的设置距离，以保证各店的销售量和税收。食品和农产品等通过进口关税和国内补贴，维持国际和国内市场的双重价格。一般在日本市场上经由进口总代理店销售的欧洲产品，其价格要比美国市场上的同种商品价格高出二成以上，直接影响到消费者的利益。为此，日本流通领域的通行原则常常受到国际社会的责难。
三、劳动制度从追求长久化、稳固化向动态化、多样化转换
日本企业雇佣制度的典型模式涵盖着三大要点：终身雇佣、年功工资和企业内工会。这是国际经济合作与发展组织在1973年《日本劳动报告书》中所陈述的基本结论，所谓日本式经营“三大神器”指的亦是这三大要点。如今，企业为适应环境变化正在实施全方位的调整，这种调整必然涉及企业的基本要素——人的调整，使得原有的企业人事制度正在改变。这种改变的内容蕴含着经济发展的客观要求，显然也不是权宜、应急之策。
与其它发达国家相比，日本长期保持着低失业率，即使是在石油危机时期，失业率也没有急剧上升，可以肯定地说这是终身雇佣制的历史功绩。在日本大企业中，之所以能够实现终身雇佣制，原因在于企业内部形成了一种劳资双方共担风险的机制。日本企业的工资结构中，固定部分比重较小，与经营业绩相关的奖金和加班费的比重很大。经济萧条时期，奖金和加班费必然减少，但却不会失业，二者形成互补关系。从这个意义上说，日本企业的职工被长期雇用是作为接受工资变动的一种补偿；工资的灵活性又是避免解雇工人的补充。所以当企业内部出现人员过剩时，经营者通常采用一些所谓“柔性”的调整措施，如减少加班时间、增加一些假日、扩大在职培训、调迁一部分职工到附属公司工作等，并不辞退职工。在每年春季确定工资的谈判中，企业工会都把就业保障放在首要位置。如今面对经营绩效连年下滑的情况，为实现减少人工费用则需要大量减少职工人数，企业便新增了一些变通的办法：①广泛募集自愿退休者，其范围已从蓝领阶层扩展到白领阶层。②将大批临时工当作调整对象，把过剩人员推向社会。经济景气时一般企业都保有10%以上的临时工，有的多达25%。目前企业临时工比例最多的已不足10%，很多企业已降至零。③少招或不招新职工。如三洋电机公司共有职工3.5万人，以往每年的人员更替率为2%，即新职工与退休人员均有700人，1993年在扩大退休队伍的同时竟未招收新职工，企业在实现了减员的同时，必须承受职工队伍年龄结构断档的代价。
日本大多数企业采用年功序列晋升制，因为人们工作的时间越长，积累的经验越多，生产率会越高。在大多数企业中，需要集体协力共同完成工作，很难断定个人的生产率。年功序列晋升制度为职工提供了献身工作的动力机制；只要个人努力工作，就有把握得到地位和金钱，从而使人们易于集中精力努力干好工作，而无需监督每个人。但是，随着日本人口结构的高龄化，需要企业提供更多的管理岗位实现个人的晋升。而经济不景气时，企业实行收缩战略，难以提供足够的管理岗位；增加工资支付也与企业减少固定费用的要求相悖。此外，由于技术革新和信息部门的发展，需要直接由企业内部积累的信息量减少，更需要从企业外部寻找合适的人员。加之年轻一代价值观念多样化，寻求个人发展，中途离职率上升，自然成为年功序列工资制的反对力量，因而企业和个人都倾向于选择能力晋升而不是年功晋升，使注重能力晋升的方式得以在日本企业中普及。近年来，日本企业已开始实行并逐步推广以能力晋升为特征的年薪制，通过上司评价和自我评价相结合的方式，对每个人一年的工作实绩作出评定，以此确定工资待遇。所有这些表明，在日本企业沿袭已久的终身雇佣制和年功序列工资制已发生动摇。
四、交叉持股从紧密型向松散型转换
二战以后，日本企业从资本家统制的资本主义企业变成各利益集团联合控制的社团型企业，这与日本大企业在国际社会中独一无二的股权所有结构的法人化和法人之间的相互持股是分不开的。根据日本学者奥村宏的推测，法人相互持股在法人持股中占70%左右，在全部上市股票中占40%左右。其典型形态是企业集团内成员企业间的相互持股。据日本公开上市交易委员会编的《关于企业集团的实态》（1992年）的统计显示，1989年6大企业集团（三菱、三井、住友、第一劝银、芙蓉、三和）的平均相互持股率为21.64%。此外，在不同企业集团之间、企业集团成员企业和集团外企业之间，以及集团外大企业之间还存在着广泛的相互持股关系。为了保持相互持股关系的稳定，法人投资者往往会根据对方企业的股票发行数追加一定比例的股票投资，以保证其持股比例，从而形成法人持股比重日益上升的局面。虽然在80年代中后期，六大企业集团的相互持股率出现了下降趋势（1981年25.48%，1985年23.4%，1989年21.64%），但这主要是由于该阶段正值泡沫经济膨胀时期，集团成员普遍进行大规模股票发行，企业间相互购股的速度未能跟上新股发行速度的缘故，因而并不能反映企业间相互持股关系的削弱。因此从总体上看，90年代以前，日本企业相互持股的基本结构并未发生根本性变化，企业间的相互持股关系依然十分牢固和紧凑。
泡沫经济破灭后，日本社会资产价格大幅下跌，集团公司本身的资产价值随之下降，使得资产与负债的比例骤变。首先，以往法人主导的股价形成机制崩溃。在泡沫经济中，企业普遍进行了急风暴雨式的股票发行。泡沫经济破灭后，企业收益状况恶化，已丧失了通过发行、卖出或大量购买股票操纵股市的能力，只有听任股价暴跌或股市持续萧条。其次，以往为追求安定形成的相互持股格局发生了很大变化。在日本法人的交叉持股中，银行与企业之间的持股比重过大。银行资产随股价和地价的下跌而大量损失，收益锐减。为保证日本银行在国际结算中的信用程度，按照BIS规则保持银行自有资本达到总资本的80%以上，因而必须采取措施充实自有资本和减少贷款与投资。就企业方面看，资产价值损失和经济不景气的延续，使企业经营陷入危机。一方面需要解决负债经营、内部资金短缺问题，另一方面实行减量经营后需调整与原有企业的传统关系，从而导致原有财产关系超稳结构发生变化，并向流动化的债权结构滑靠。
在股票市场难以迅速复苏的情况下，若企业继续持有大量股票必然会承受巨额的资产贬值，严重影响经营业绩，卖出股票则成为减轻企业负担的现实选择。但大量卖出股票必然导致股价更为严重的下跌，故企业一般采取逐步抛出的方法，乘政府机构挽救股价进一步下跌注入资金之时，出售与本公司关联度低的公司的股票，使集团公司间持股现象减少。如三洋电机股份公司，仅保留了两家外公司的股票，其他外公司的股票已陆续抛出。此外，股价下降后，股票分红的要求增加，改变了以往压低分红的倾向，资本的“权力”上升。无论投资者、经营者都更为重视资本收益，甚至是资本的短期收益和现金流量，这对经营者的观念产生直接的影响。