学校发展规划在实践中的问题与对策分析，本文主要内容关键词为：发展规划论文,在实践中论文,对策论文,学校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
学校发展规划，这个名词在中国已经不再是个新鲜的事物了。不论是高中示范校的建设，还是基础薄弱学校的改造，都将学校发展规划作为一项重要的内容来实施和研究。学校发展规划已经成为人们关注的热点。归结其原因：一方面，社会对教育质量的关注自80年代以后日益强烈，追求优质教育，而教育质量问题是个性化的、具体的学校问题，因此，教育的发展则由宏观层面的教育事业发展问题转移到了关注具体的学校层面的发展问题。从另一方面来讲，学校自主权的加大，使学校有机会、有权力对学校自身内部微观上的发展进行一段时间内（三年或五年）的规划，以促使学校有计划地、有步骤地、渐进性地发展。
学校发展规划自推行以来，无疑从宏观上，促进了教育管理体系的完善与发展；在中观上，促进了学校整体的发展与变革；在微观上，促进了校长、教师、学生在规划与变革中的成长与发展。同时，学校发展规划在执行的过程中，也存在着一些问题。本文从学校发展规划在实践中出现的问题展开论述，并提出相关的对策与建议。
问题一：规划类型不清晰
学校发展规划根据不同的分类标准可以划分为多种类型，从时间上来看，有长期规划，中期规划和短期规划；从规划的主体来看，有学校总体规划、部门规划、个人教师规划；按照规划的性质来分，则可分为战略型规划和操作型规划。
目前，大多数学校的发展规划都是3年或5年的中期学校发展规划。三年或五年作为一阶段来分，与国家的教育方针政策及上级教育行政部门具体指示的时间分段相一致，《2003～2007年教育振兴行动计划》即是近年来各校制定学校发展规划需参考的一份重要文件。同时，3～5年规划具有可控性和科学性。学校发展规划本身就是定位于学校为单位的规划，因此，它是属于学校总体规划，然后，在学校发展规划的基础上，各部门、科室和教师再根据学校发展规划来制定各自具体的行动计划。
然而，学校发展规划在制定和执行的过程中，却忽略了规划的性质，作为学校发展规划，其性质应该是一份战略型规划，但是很多学校发展规划却形同操作型规划，或两者兼而有之。很多学校的发展规划无不从指导思想、工作目标、具体措施、分阶段实施步骤四块来进行罗列，这四个方面既包含了战略型规划的内容，又包含了操作型规划的内容，这两种内容不加以区分，往往会影响规划的落实程度。一方面，将操作型部分罗列于战略型规划中，使操作型部分无法深入展开，其操作性、实践性大大降低，直至最后，这些具体措施和分段实施步骤没有得到很好的落实，形同虚设。另一方面，包含战略型和操作型两方面的规划，往往使执行者仅仅围绕片面的不具体的操作型规划部分，而属于战略型规划部分的内容却形同摆设，其战略思想无法深入人心，无法起到统领整体的作用。
对策一：区分战略型规划和操作型规划
战略型规划(Strategic Planning)：
战略型规划是复杂的长期性的计划，它为组织提供一个全面的方向指引，它具有系统性，包含了战略性的决定、外部环境及对环境的清晰的、全面的分析等，战略型规划有一个长期性的焦点，经常是3～5年，战略型规划指导上层人员及各项任务的主要分配；战略型规划确定学校在社会和教育领域中所处的地位、确定学校在变化的环境中所处的位置。
战略型规划是一种过程。它产生一种为学校里的全体人员去改变和培养响应的和前摄的感应。它统领学校整体的发展，统领学校全体人员在战略型规划的指导下进行具体的操作。战略型规划不会也不能生搬硬套，在指导一个处于变化环境中的复杂的学校机构时，它必然是间接的、可接受的、可变通的、渐进型的规划。
战略型规划具体由这些方面组成：(1)对学校的基本情况的回顾和战略分析指导；(2)确定学校愿景、使命和目标；(3)为达到目标选择战略；(4)将战略目标转化为具体工作计划。
总之，战略型规划是“做正确的事情，使命、目标、变化、发展是它的组成因素”。
操作型规划(Operational Planning)：
操作型规划只是广义的规划过程中一个方面或部分。规划者，一旦愿景确定之后，进入战略型规划，假如规划者直接被安排去操作所决定的实质性的观点，即直接进入了操作型规划。也就是说，操作型规划是从战略型规划中生长出来的，是战略型规划的后续与执行部分，操作型规划方案是一种被雇用的用来执行由战略型规划所决定的规划的手段。
操作型规划是一种手段。操作型规划建立在战略型规划的基础之上，围绕战略型规划中的使命和目标，提出针对性的可操作的、具体的行动方案，并包括责任分配、操作执行、评价反馈等的操作实施的过程。操作型规划可以根据现实环境的变化和发展，具体地选择适宜于环境的多样的操作方式。
操作型规划具体由这些方面组成：(1)从战略分析中得来的、具体的、主要的考虑因素；(2)使命陈述；(3)重要的目标列举；(4)被选出来的为了达到每个目标的战略；(5)对成员们的责任分配；(6)资源分配。
总之，操作型规划是“把事情作对，操作、实施、结果是它的组成因素”。
建议一：制定两份规划文本，一份战略型规划文本，一份操作型规划文本
战略型规划文本作为长期的、综合性的、系统的规划文本，在对学校的现状进行分析的基础之上，对学校内外部环境作了全面的分析之后，对学校在未来3～5年内作可预见的展望规划。它包括对学校在3～5年内的办学理念使命、目标及战略的阐述，这份战略型规划在以后的3～5年的学校发展过程中，起着总体的领导指向作用，它的理念要被全体员工接受和认可，指导员工遵循理念对战略型规划中涉及的使命、目标进行具体的分析、操作和实现。
操作型规划文本建立在战略型规划文本的基础之上，是对其目标的具体落实。操作型规划的时限可长可短，可以是日常性的规划文本，围绕战略型规划文本中涉及的愿景、使命、目标提出具体操作方案、具体的分类措施和分类目标，时限可以是三年、一年或半年。便于在小范围内根据需要而做出适当的变动，以加强可操作性，以便更好地落实战略型规划，服务于战略型规划。操作型规划以其灵活性、常规性、日常性、实践性为特性，其内容可根据战略型规划的特点，将其分类为课程与教学、学校管理、德育、科研等几块来进行阐述，其制定主体可以根据各块内容的主体来决定，或以教研组为单位、或以年级组为单位、或以办公室为单位，另外再辅之以教师个人操作规划。最后形成战略型规划和操作型规划两大类型，学校整体规划、部门分类规划和教师个人发展规划三种不同主体规划类型。
将战略型规划和操作型规划区分开来，可以加强规划的指引性和可操作性，增强规划的清晰度，使学校全体成员明确学校在未来的三年或五年中，“要做哪些正确的事情”和“怎样把事情作对”，让愿景、使命、目标、规划、具体目标、具体操作行为、具体措施、具体方案等各个方面都深入到人心，落实到整个学校、部门和个人。学校发展规划的目的，就在于通过规划以实现学校整体的变革发展的过程。通过将战略型规划和操作型规划的分类，能更好地加强所有成员对规划的认识和具体的操作。
问题二：规划的主体不清晰
如果按照规划的主体来划分的话，目前，我国的学校发展规划主要有以下两种形式：
1.校长个人或学校中层管理干部参与制定学校发展规划
这种形式是目前最为常见的形式。由校长个人制定规划初稿，在学校管理中层干部中进行讨论，修改后定稿。这种学校发展规划完全是校长个人的规划，校长认同，但是教师不认同或不完全认同。校长是作为学校最高管理者的角度来制定学校规划，体现了校长对学校未来发展上的意愿，是建立在经验主义的基础之上的，校长以其对学校的管理经验，对学校的现状了解比较透彻，其提出的规划也是比较切实可行的，如果规划只能由校内的某一个人来制定的话，那么，无疑校长是最合适的人选。但是，规划的本质特性是一种过程性，从规划的制定到规划的实施、反馈、评估整个过程都不仅仅是校长一个人的事情，需要全校师生员工的参与，如果规划仅由校长来制定，没有得到教师们的认同的话，必将难以实施，其落实的效果当然是令人质疑的。这也正是目前学校发展规划落实效果不高的原因所在。
2.由外请专家帮助制定学校发展规划
校长制定的学校发展规划的另一个弊端在于，其操作性较强，接近于操作型规划，但是其理论高度不够，不具备战略型规划的特征，缺乏时代性和前瞻性。因此，目前很多学校倾向于与大学教授、专家合作，请这些人来帮助学校制定学校发展规划。
通过资深教育专家、学者的帮助为学校量身定做制定学校发展规划，以提高学校发展规划的战略性、理论性、系统性。实现理论与实践的结合，那必将是一个完美的杰作。
但是，就目前来看，这种结合的程度还远远不够。由于外请专家时间上的局限性，他们对学校发展规划的整体过程的参与程度比较低，以三年为例，他们参与过程主要集中在三个阶段，首先在制定规划文本时，对学校的基本情况作一段时间的基本了解和调查；接着，在中期执行过程中，大概在一年多之后，对学校规划执行情况作一个中期的评审，检查学校规划执行落实情况；最后，在三年期满时，对整体规划执行情况作一个整体的评估和总结，再继续展望未来的发展。三阶段的参与时间都大概在一星期以内，可见，其参与协作指导的时间之短，而其对学校的了解也必然存在片面性。从制定的角度来看，就往往会导致其规划的理念过高，执行困难，不太切合学校发展的实际等弊端，不仅教师对这种规划的认同感差，甚至校长和中层管理干部对其认同感也不强，是战略与操作的分离、专家与学校成员的分离。从规划的过程性来看，规划的整个过程的执行主要还是依赖于学校全体成员，专家在规划过程中所占的时间是如此之短，所起的作用也是如此之小，同时，他们对规划过程中出现的变化的因素不可控制，也无法根据其变化着的环境对规划做出适当的调整和修改。
对策二：确立“人人都是规划主体”的理念
所谓学校发展规划，是以学校为发展主体，通过对学校所处的现状及其环境进行系统地分析和诊断，寻找学校变革发展的突破口，确定学校发展的愿景、使命和目标，制定具体的实施方案和计划文本，以提高学校管理效能，提升学校教育质量，增强学校竞争力。学校发展规划定位于学校，以学校发展为中心，依靠学校全体师生员工，依赖学校内外各种可以利用的资源，借助于一切内力与外力，以促进学校健康成长与发展。
在整个学校共同体中，校长是主要领导者。不是规划的唯一策划者，校长在规划过程中要发挥对学校整体发展的领导作用，领导所有人参与规划、执行规划。
专家是很好的咨询者。专家应能融入到学校中去，对学校整个规划过程进行指导、提供咨询，其参与规划的过程和时间要适当拉长，以更深层次地了解学校，指导学校。
教师是规划最好的参与者。教师是规划最忠实的参与者和执行者，依赖全校教师的力量，挖掘教师的潜在的能量，调动教师参与规划的积极性，是明智的校长采取的举措。
学生是规划的主要对象与服务者，也是规划的主体。让学生了解学校的规划，了解学校的使命和目标，调动学生的学习积极性，改善学生的言行举止，让学生学会学习，学会交往，学会做事，学会做人的过程，即是在实践学校的规划。
社区成员是重要的沟通者。学校教育为社区家长服务，学校利用社区资源，学校的发展与社区发展密切相关，学校发展要得到社区的支持，与社区成员沟通是必不可少的一个环节，让社区了解学校的发展情况，让社区支持学校的发展。
建议二：建立“校长——团队——个人”为一体的规划系统
校长理所当然是规划的领导者，在整个规划过程中，校长充当着规划的领头羊作用。校长对学校发展的现状与学校潜在的能量最为清楚，校长具有领导全校成员的威信和魅力，校长能在变化的环境中，做出现场的决策。领导，不是专制，领导除了象征着权力之外，还要懂得用权和放权。一个明智的校长，能将各项规划任务下放给各个组织中的每一个人，能充分地发挥集体和团队的作用，通过团队提高规划的效率。
建立一个规划团队，是发挥规划主体作用必不可少的一环，是联结校长与教师个人之间的桥梁。团队由外请专家、校长、财务规划者、课程计划者、设备计划者、评估者、普通教师代表、学生代表、学生家长代表等组成。团队负责一般性规划活动并协调整个系统的规划工作，对规划过程中发生的突变因素进行协调和组织变动。规划团队要经常性地召开各种形式的团队会议，围绕战略型规划，召开学期目标设置会议、教学设计会议、学生座谈会议、评价会议、年度总结会议等，全观规划的总过程，应变规划过程中随时出现的突发事件，随时对规划做出调整，使其成为渐进性的战略规划。