中国特色的企业集团财务主管体制探讨，本文主要内容关键词为：中国论文,企业集团论文,体制论文,特色论文,财务主管论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业集团财务主管体制可以分为两个层次，即第一层次为集团母公司或总部的财务主管，第二个层次为集团子公司财务主管。我国的总会计师制度经过40多年的发展历史，已经相对成熟，但是与西方首席财务总监制度比较，总会计师制度存在一定的缺陷。母公司层次构建改良的总会计师制度是比较适合的；而在第二个层次构建子公司财务主管体制时，可以依据不同的情况，分别选择决策型财务总监制、监控型财务总监制或混合型财务总监制。
一、企业集团母公司层次的财务主管体制
（一）总会计师制
当前大中型国有企业总会计师岗位职责主要是：
（1）认真贯彻执行国家的方针政策、法规和制度，严格维护财经纪律，保证完成各项上交任务。
（2）参与制定公司的生产经营方针和策略，参与制定公司的发展规划，参与讨论审批年度综合计划。
（3）参与制定公司的经济责任制，负责组织建立和健全公司的经济核算办法，及财务会计制度。
（4）负责组织审查重要的经济合同。
（5）负责组织产品价格的制定和审报工作。
（6）组织公司开展财务成果预测，参与公司重大项目的可行性研究，以便为公司提供可靠的资料和可行性建议。
（7）审查和签署公司的财务成本计划、银行信贷计划和会计报表。
（8）组织开展公司的全面经济核算和定期召开经济活动分析会议。
（9）与总工程师、总经济师配合，组织推广现代管理方法，提高公司的现代化管理水平。
（10）指导制定财会人员的业务培训规划，组织财会人员的考核，研究财会人员的使用，维护财会人员正当权益。
（二）首席财务官（CFO）制
西方首席财务官CFO（Chief Financial Officer）制，始于20世纪60年代的美国企业CEO制度。
CFO在CEO制度中的地位是特殊的，其承担着双重的受托责任，履行着出资者财务和经营者财务双重职能。首先，CFO承担着外部受托责任，代表出资者实施企业外部资本控制。其次，CFO作为高层管理人员承担内部受托责任，在CEO的统一领导下贯彻执行董事会决议，承担着企业财务管理者的角色。双重责任事实上使CFO集财务监督权、财务决策权和财务执行权于一身。但是，由于一系列的会计丑闻尤其是近年的安然事件使CFO制度的弊端暴露出来，受到人们的批评和质疑。CFO制度的主要缺陷是：双重受托责任可能使CFO彻底成为CEO在财务领域的影子，事实上强化了内部人控制。基于这种缺陷，CFO制度被重新进行调整和改良。CFO制度的改良立足点不是强化CFO的监督职能，而是与此相反，解放CFO双重受托责任的困惑和矛盾，干脆承认CFO只是受托CEO的内部责任，完全履行经营者财务，其直接负责对象就是CEO一人。剔除CFO的监督职能，使其解脱外部受托责任。
二、企业集团子公司层次财务主管体制
母公司或出资者委派出去的财务总监在国内往往被称为CFO，但与上面提到的CFO的性质和职能是截然不同的，财务总监最合适的英文名称应当是Financial Supervisor。母公司委派到子公司的财务总监虽然名称相同，但是由于职能和定位的差异，形成目前三种类型的财务总监委派制，即监控型的财务总监制、决策型的财务总监制和混合型的财务总监制。
（一）监控型的财务总监制
监控型的财务总监是指集团母公司以出资者的控股地位向子公司委派财务总监，对子公司的财务活动专门实施监督和控制职能。财务总监编制在母公司，薪酬也由母公司支出，他不属于子公司经营决策层，并与之适当保持一定的距离，也不能对子公司行使经营决策权。换言之，监控型的财务总监在子公司完全履行出资者财务。显然，监控型的财务总监制度在一定程度上可以避免由于母公司作为所有者在子公司的缺位而造成子公司内部人控制所形成的各种代理问题，保护母公司作为投资者的利益，保障集团战略一体化和资金运作的协同性。这种委派制事实上是母公司对于公司监控体系的组成部分，监控型财务总监关系见图1。
附图
图1 监控型财务总监关系图
财务总监监督职责实现形式通常也有两种类型，一是联签制度，即在母公司授权范围内，重大事项都须由子公司总经理和财务总监联合签字才能生效。二是审核备案制，即子公司重大财务事项须由财务总监审核并备案。
（二）决策型的财务总监制
决策型的财务总监制是指集团母公司向子公司委派的财务总监直接介入子公司的管理决策层，受子公司总经理领导，主持子公司的财务活动，同时也代表母公司对子公司的决策职能。决策型的财务总监制与监控型财务总监制最大的区别在于前者主要体现为一种决策机制，包括子公司作为单一企业的经营与财务决策，也包括母公司作为集团管理总部对于公司的决策意图。决策型财务总监既是总经理的合作伙伴或得力助手，也是母公司在子公司的经营代表。当然，对子公司及其经营者进行必要的财务监督也是不可少的，不过，监督职能不是其首要职能，监督结果期望也不高，母公司必须借助其他的手段强化对子公司财务活动在内的经营活动的监控。决策型财务总监关系见图2。
附图
图2 决策型财务总监关系图
（三）混合型的财务总监制
混合型的财务总监制是指母公司委派的财务总监既代表母公司作为出资者行使对子公司经营和财务活动的监督控制；也作为母公司在子公司中的经营代表，贯彻和执行集团战略、经营方针及管理政策；同时也直接介入子公司的经营决策层，成为子公司财务工作主要负责人。混合型的财务总监类似我国很多企业主管财务的副总经理，也类似西方首席财务官（CFO），几乎是集监督权、执行权和决策权于一身。混合型财务总监关系见图3。
附图
图3 混合型财务总监关系图
显然，混合型的财务总监制是融合了监控型财务总监的监控机制和决策型财务总监的决策机制的特点，试图对出资者财务和经营者财务在财务主管委派制上的进行理想化折中，以弥补单一形式的财务总监制的偏颇缺陷。
三、中国特色的企业集团财务主管体制的选择
中国特色的企业集团财务主管体制应当分为两个层次，一是集团母公司层次财务主管体制，二是子公司层次的财务主管体制。
（一）集团母公司层次的财务主管体制
集团母公司可以构建总会计师制度或首席财务官制度。依据当前我国的实际状况，企业集团母公司层次实行总会计师制度，我们认为是合适的，但必须进一步完善。
首先，企业集团母公司实行总会计师制度符合《会计法》、《总会计师条例》等现行法律法规的要求。2003年5月国务院公布的《企业国有资产监督管理暂行条例》中，再次明确规定包括国有企业集团在内的国有企业、国有独资、国有控股、国有参股公司必须设置总会计师。同时这些法律法规对总会计师的岗位的职责也有明确的规定，便于工作当中遵循。其次，总会计师制度与首席财务官制度并不矛盾。总会计师绝大部分工作内容也同样属于西方首席财务官的权利和义务的范畴。如果在保留现行的总会计师制度框架的基础上，对总会计师的产生办法、工作范围和内容、权利和责任体系进行必要的改革，吸取西方首席财务官制度的优点，那么总会计师制度相对将更完善，总会计师与首席财务官更多的仅是名称差异而已。
必须认识到我国当前总会计师制度存在的问题。首先，我国总会计师虽然由出资者（如国资委）任命或聘任，但是其产生主要取决企业最高行政领导（如董事长或总经理、厂长）的提名，并且产生后的总会计师属于企业经营领导班子成员，直接对企业最高行政领导负责。其次，从总会计师的职责来看，其既要对出资者（如国家）负责又要对企业最高行政领导负责，既要组织本单位贯彻执行国家有关财经法律、法规、政策及制度，维护出资者利益，又要负责本单位的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算和会计监督等方面的工作。但是，很明显，总会计师在企业中的从事财务管理和决策的职能是首位的，监督职能次之。由于总会计师对经营者的监督相对薄弱，总会计师基本上也属于企业“内部人控制”的范畴，很难解决所有者缺位所带来的代理问题。再次，与西方首席财务官相比，总会计师在企业经营管理中无论在范围还是程度上均缺乏足够的决策渗透，特别是很多企业设置有主管财务工作的副总经理或副厂长，更使总会计师职务形同虚设。最后，国有企业仍沿袭很多传统行政权利架构的条件下，总会计师制度可能产生权责体系不匹配的弊端。依据会计法以及相关的法律法规，国有企业总会计师对企业大多数财经事项必须承担领导责任，其责任范围和份量在国有企业经营领导班子中仅次于总经理，但是总会计师很多情况下却不具备相应的权利，一个典型的例子是很多国有企业总会计师不是企业党委成员，而国有企业很多重大事项的决定和拍板均需要通过企业党委会议，事实上党委会议成为很多国有企业最高决策机构。因此，总会计师制，必须进一步完善，提高总会计师的地位。
（二）集团子公司层次的财务主管体制
企业集团是以母子公司为基础的复合结构，虽然母公司是子公司的出资者和所有者，拥有子公司的所有权，但是子公司是一个独立的法人，具有完整的法人财产权和完整的公司治理结构。这一事实使母公司承担了多重代理风险和成本，一方面来自母公司出资者和母公司经营者之间的委托代理，另一方面来自母公司作为出资者与子公司经营者之间的委托代理。第一个方面的代理成本和风险主要体现在母公司股东承担其经营者的道德行为和逆向选择，而第二个方面可能承担子公司以追求子公司利益最大化而损害集团整体利益最大化的次优决策所带来的风险和成本。母公司董事会直接向子公司委派财务总监实际上是缩短了终极所有者与经营者的代理链，降低了代理风险和成本。从信息传递来看，财务总监委派制是企业集团运作重要的“管理技术”的体现。企业集团作为多级法人结构复合体很容易导致财务管理失控，集团财务战略协同性弱化甚至互斥，财务资源无法得到有力整合而效率低下，经营风险和财务风险由于资金管理缺乏统筹规划和有效控制而不断积累，并出现乘数放大效应。管理失控根本原因在于集团战略管理信息在传递过程中损耗、筛选、扭曲失真而造成的。财务总监委派制事实上缩短了信息路径，强化了集团财务战略协同性。
因此，集团子公司层次财务主管体制应采用财务总监委派制，即可选择决策型财务总监、控制型财务总监或混合型财务总监。
但是，三种财务总监委派制均有局限性，企业集团在选择任何体制时都应当采取相应的配套措施和制度完善来剔除财务总监委派制的不足。
监控型的财务总监委派制在实施过程中应当处理好两个问题。首先，母公司财务监督目标和子公司财务决策目标有机融合。监控型的财务总监委派制本质上是母公司对子公司监控体系组成部分，其主要目标是避免或降低子公司内部人控制所形成的代理问题。但是，子公司作业独立的法人企业和完整的经营权，追求财务决策的效率和效果是第一位的。因此，监控型的财务总监履行出资者财务经常会与子公司施行的经营者财务发生矛盾。这种矛盾经常表现为两个极端：要么母公司监控职能完全取代了子公司的决策职能，使子公司层次的财务治理结构和决策机制几乎旁落或形同虚设，牺牲了子公司创造财富的效率和积极性；要么子公司财务决策职能完全回避或排斥了母公司的监控，加之对立局面使财务总监无法深入、完整获得相关信息，使财务总监被子公司牵着鼻子走。两种情形都将使监控型的财务总监委派制以失败告终。如何协调好母公司的监督目标和子公司的决策目标是制约这种委派制的关键因素。协调监控得力和决策有效性的矛盾单纯依靠财务总监委派制本身是无法根本解决问题的，母公司积极完善集团分层次的财务治理机制和构建合宜的财务管理体制是包括财务主管体制在内的母子公司管理成功的基本保障。其次，制定合理的考核办法对财务总监的监督绩效进行考核，建立起对财务总监的激励和约束机制。由于监控型的财务总监不具备子公司的财务决策职能.也不属于子公司的经营管理层，要求财务总监为子公司的经营行为和经营业绩负责是不现实的。因此，以子公司的经营业绩和效率来考核财务总监的工作绩效也是不可行的。对监控型的财务总监的考核还是应当从其基本职能和目标入手.应当发挥集团其他监控机制来进行，如通过集团财务管理中心或集团审计委员会或集团绩效考核委员会等机构，围绕财务总监基本职责来对其进行考核，如考核财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；当子公司决策项目存在重大缺陷时，财务总监是否要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议，是否及时发现并要求纠正子公司经营者违反法律、法规以及母公司政策、目标或章程的行为，是否按照程序行使对子公司重大的例外事件的决策处置权以及母公司赋予的其他决策监督权等等。
决策型的财务总监属于子公司经营决策层，对子公司的经营绩效负有直接责任，因此，对财务总监的考核依据类似对子公司其他经营决策者，基本上以子公司的经营和财务成果为基础。但是，决策型的财务总监委派制最大的问题就是这种几乎完全体现经营者的决策职能的制度，容易诱发子公司“内部人”控制的强化，参与或掩盖子公司的逆向选择和道德风险，加大母公司的代理成本。决策型的财务总监出自自身利益的权衡，可能有意忽视或怠慢母公司的经营决策职能，而专注子公司的局部利益，造成次优化决策而伤害企业集团整体利益的最大化。基于决策型财务总监可能出现的弊端，因此母公司有必要完善集团的治理结构，建立财务监控和约束机制，对子公司经营者和委派的财务总监实施科学的激励机制。同时，在集团范围内实行财务总监定期轮换制也是实践中弥补这种制度缺陷的一种有效手段。
混合型的财务总监融合了监控型财务总监的监控机制和决策型财务总监的决策机制的特点，类似我国很多企业主管财务的副总经理，也类似我国总会计师以及西方首席财务官，几乎是集监督权、执行权和决策权于一身。但是，赋予财务总监过多而且具有内在矛盾的职能的财务总监制是一种风险极大的制度。过多的受托责任可能使任何一项责任无法履行良好，一味强调监督职能和母公司的利益，可能造成子公司有意抵触，降低子公司的决策效率，最终伤害母公司的利益，但是当弱化对子公司的监控而突出作为其经营决策层成员的决策职能时，显然也违背了委派制度的初衷。要在决策机制和监督机制寻找平衡是相当困难的。事实上，实践中财务总监总是面临“弱此强彼”不得已的选择。因此理论上讲，混合型财务总监是一种理想的财务总监委派制，但是它必须基于企业集团完善的治理结构、健全的约束机制以及良好的集团企业文化。
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