EVA绩效评价案例研究&以青岛啤酒为例_新世纪福音战士论文

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       一、引言

       企业的根本目标是实现股东财富的最大化，而基于会计利润的传统绩效评价指标有许多不足之处，使之不能准确判断为股东创造的价值信息，也无法真实地反映公司绩效，因此一个能够准确反映股东创造价值的绩效指标为众人所期盼。此时，EVA应运而生。20世纪80年代Stern Stewart & Co.的Joel Stern和Bennett Stewart推出了EVA(Economic Value Added)，短短的30年间，EVA已发展壮大，备受推崇。EVA源于“剩余收益”，不仅计入了债务资本计算成本，同时还计入了权益资本计算成本，体现了真正的利润。通过这种方式，EVA与股东财富最大化的要求达到一致。《财富》(1993)称EVA为“创造财富的钥匙”。Tully(1993)认为EVA是“当今最热门的财务理念，而且会越来越热”。Stern Stewart & Co.对66家应用EVA概念超过5年的客户企业进行调查，并用它们和与之同行业且规模相似未应用EVA的企业比较，得出应用EVA概念的企业在5年内比它们的竞争者多创造了49％的股票市值财富；对全面采用EVA员工激励机制的公司的股权投资5年内所获得的回报则比同类投资高出84％(赵治纲，2009)。2001年3月，Stern Stewart & Co.将EVA价值管理理念引入中国。同年9月，成立Stern Stewart Bexcel为中国企业提供服务。而从2000年开始，《财经》就与Stern Stewart & Co.合作，刊登《中国上市公司财富创造与毁灭排行榜》，推动了EVA在中国的发展。2007年1月，国务院国资委首次将EVA引入业绩考核体系，颁布了《中央企业负责人业绩考核暂行办法》。自2010年起，国资委要求央企全面实行EVA业绩考核，以提高中央企业的价值创造能力和科学发展水平。在这一趋势之下，预计EVA理念及体系在中国将会迅速得以普及。

       二、EVA体系的4M’s

       美国著名的Stern Stewart咨询公司提出的“Four M’s”的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。

       (一)评价指标(Measurement)EVA是衡量业绩最准确的尺度。对处于不同时期的公司业绩，EVA都可以做出最准确恰当的评价。Stern Stewart咨询公司认为GAAP要求下的财务报表中有160多项会计项目可以进行调整。因此在计算EVA的过程中，需要对资产负债表和利润表进行一系列必要的调整，消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并使其尽量与经济真实状况相吻合，同时引导企业经营者从股东价值、长期价值创造的角度去思考、决策。在计算调整的过程中，需要根据每个客户公司的具体情况，匹配之能真实地改善公司业绩的调整措施。EVA作为业绩的评价指标，实现了以企业的长期价值创造为目标导向，同时企业规模及发展阶段、行业情况与特点等都被充分考虑，并且从股东利益出发，侧重经营结果的审核，使之对企业的业绩有客观真实的了解与判断，发现并弥补不足之处，使企业得以良好健康地发展。

       (二)管理体系(Management)EVA是评价企业所有决策的单一指标，或者说统一指标。它可以作为涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及评价指标的财务管理体系的基础。在EVA体系下，战略规划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划，甚至每天的运作计划等管理决策的各个方面得以全部涵盖。EVA的采用促使企业对资本的使用制定规则与纪律，使之形成一定的约束，让企业更谨慎地使用资本，为股东的利益做出最大贡献。同时企业通过EVA指标，完善战略回顾以及计划预算，使企业管理层最关心的问题(诸如“公司整体的价值创造情况如何”、“是否需要制定新的战略来保持价值创造的持续性”等)得以解决。

       (三)激励制度(Motivation)在EVA体系下，管理层和员工获得的激励报酬被有效地与他们为股东创造的财富联系了起来，也就是说使管理层与股东的利益一致，引导管理层从股东的角度思考与行动，在给股东创造价值的同时为自身谋取更多利益。激励制度的基础并不是EVA的绝对值，而是EVA的增加值，无论之前的EVA值为负还是为正，只要增加EVA值，便能有效地提高业绩，创造价值，从而管理层便能获得更多的奖励，且奖金激励是没有上下线设置的。这样有利于激励管理层为了获得更高的报酬而努力提升公司的业绩。EVA激励制度有这样一条规定：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，奖金库中留置的部分超额EVA奖金才发放给经营者。这使得管理层关注企业长期业绩的改善，将企业长远发展以及股东价值最大化作为决策时考虑的重点，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时EVA激励制度有利于人才的留用，使企业在市场发生周期性波动的环境下，能用稳定的奖金使公司内部人员保持一定的稳定性。

       (四)理念体系(Mindset)EVA体系的实施，促进了公司治理机制的完善，同时EVA所带来的财务管理制度和激励制度亦促使公司的企业文化发生深远变化。为了EVA的增加这一共同的目标，企业的决策部门和营运部门会积极建立联系，消除他们之间的成见，建立起对彼此的信任，使得企业内部作出决定和实施决定更有效率，亦减少许多不必要的成本，使企业得到更好的发展。企业上下都会从股东的利益出发来制定和执行经营决策，为股东利益最大化而努力。EVA制度的实施，使决策权得以有效下放和分散，因为它赋予每个管理人员创造价值的责任，同时根据结果给予奖励或惩罚。以EVA为基础的公司治理体系，使股东、管理层和员工之间有效地形成了价值创造的机制，而这正是公司治理机制的核心。

       三、财务战略矩阵

       财务战略是为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业整体战略，加强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略不同于其他各种战略的质的区别在于——它关注的焦点是企业资金流动。凭借其特殊性，财务战略尽管隶属于企业战略，但却不等同于一般战略。企业的整个生产经营过程几乎为企业的筹资、投资和股利分配活动所涵盖，而企业的资金流动以及在资金流动时所产生的财务关系皆为企业财务战略的谋划对象。同时，无论是企业的整体战略还是其他职能战略的实施都离不开资金，因此财务战略在企业战略中处于核心地位，且必须具有一定的独立性。

       (一)财务战略矩阵构建将发展能力和创造价值的能力结合起来，就可以对一个企业所处的财务战略位置进行分析和评估，从而选择最适合的财务战略的使用方法以达到企业总体风险最小、股东价值最大化的目的。财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具。需要注意的是简单的收益增长并不能代表企业的价值增长，企业价值创造才是财务战略矩阵所强调的。对费用控制的加倍注重，对公司资产更有效地利用，以获得更好的投资回报率是财务战略矩阵的管理体系引导管理者所做的事情，亦是其最大的优点。管理者必须了解企业所处的阶段，才能准确地选择相应的财务策略。选择EVA代表衡量创造价值的能力，现金代表企业的发展能力，以其作为两轴，将企业可能的财务状况划分为四个象限，如图1所示：

      

       纵轴为EVA，即经济增加值，EVA=税后净营业利润-资本成本。横轴为现金，用自我维持增长率(可持续增长率)与销售增长率的差额来表示。

       (二)财务战略矩阵的战略决策在第一象限中，EVA>0，销售增长率>可持续增长率。此时企业空有善于创造价值的能力，却陷于现金短缺的处境。因此应该减少股利；通过发行新权益或者增加借款来筹集资金，以支持企业的发展；或者通过淘汰低边际利润率和低资本周转率的产品等方法降低销售增长率到可支持水平，以降低企业的财务风险。这个战略可以使企业通过进入更加细分的市场来提高保留业务的价值创造能力。在第二象限中，EVA>0，销售增长率＜可持续增长率。此时企业现金剩余，创造能力大于零，业务产生的现金流量足以满足其自身发展需求，企业可选择积极的财务政策，争夺市场份额。使用剩余现金加快增长，如进行新的投资，使企业得以整体增长，或者将过剩资金分散到其他独立且有利润的业务中去；通过增加股利支付和回购股份来分配剩余现金。这是四个象限中最优的一种状况，企业应尽量维持并延长该状况。在第三象限中，EVA＜0，销售增长率<可持续增长率。此时企业处于现金剩余，但创造价值的能力为负的状况，其良好的发展能力不能有效地转化为价值。因此可以首先分配部分剩余现金，其余用于提高获利能力，这样可以提高资产的管理效率，增加营业利润率(扩大市场份额，更高的价格和更严格的费用控制)；其次检讨资本结构政策，为了更低的加权平均资本成本，可以改变负债权益比率，向最优资本结构迈进；最后如果以上的活动均告失败，则出售亏损或盈利情况不理想的业务来改善企业创造价值的能力。在第四象限中，EVA<0，销售增长率＞可持续增长率。此时企业现金短缺又不能有效的创造价值，因此需要考虑进行重组或出售业务，将资源重新分配。

       四、EVA绩效评价实施：以青岛啤酒为例

       青岛啤酒股份有限公司前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产厂，1993年7月在香港上市，同年8月在上海证券交易所上市(股票代码为600600)。从1998年起，青岛啤酒通过收购股权，以及破产收购、政策兼并等不同方式，进行了大规模并购，率先完成了国内市场的战略布局，从一个地方性企业发展成为一个全国性的大型企业集团，跃居国内啤酒行业之首，成为世界第八大啤酒厂商。然而，2000年前后青岛啤酒的营业收入与利润总额的发展趋势却变得严重不匹配，从1998年到2001年青岛啤酒的营业收入飞速上升，每年的增长率都保持在40％左右，但其利润总额却增长缓慢，年均增长率最高仅为2000年的23％。具体如表1所示。

      

       2001年底，在经过管理高层的慎重考虑之后，青岛啤酒决定采纳Stern Stewart咨询公司提出的以EVA为核心的管理重组方案，建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。经过Stern Stewart咨询公司的分析计算，2000年前后的青岛啤酒虽然在财务报表上显示销售收入增长迅速，也保持盈利状态，但其EVA值却一直为负值，即公司并没有创造财务，没有为股东创造真正利益。为了真正维护股东的权益，青岛啤酒于2002年初全面推行EVA绩效评价体系。

       (一)青岛啤酒EVA绩效评价体系实施方案

       (1)建立以EVA为中心的目标管理体系。青岛啤酒建立了以EVA为中心的目标管理体系。财务部门的整改首当其冲，制作财务报表时必须按照EVA来做成为了对其整个财务体系的要求，并凭借以此算出的指标来考核年底的业绩，使公司历年来由于繁多的用于表达财务目标的方法而造成的混乱局面得以改变。EVA体系的建立，架设了联系决策部门和营运部门的通道，改善甚至根除了部门之间(特别是运营部门与财务部门之间)秉持成见、互不信任的情况，为工作于不同营运部门的员工提供了交流沟通的统一标准，从而做出更有效的管理决策。

       (2)建立以EVA为中心的激励制度。在青岛啤酒原有的年薪制下，公司的管理层并不考虑资本使用成本，而是关注投资的额度，因为投资额度越大，利润的增长越容易。在这样的情况下，管理层之间以争取到的投资额度为筹码互相攀比造成了漏洞。2002年，青岛啤酒运用EVA与年薪制挂钩，使管理层开始考虑资本成本的问题，更加注重于有效地提高资本利用率，谨慎充分地使用资本，从而弥补了之前的漏洞，并且降低了投资风险。另外，资本成本和收入的直接挂钩，对管理者进行决策产生了积极的影响。

       (3)改革组织结构。随着青岛啤酒大规模的扩张，不合理的组织结构造成了越来越多的信息传输方面的问题，导致决策的执行偏差从而形成许多问题。Stern Stewart & Co.提出了主要集中对青岛啤酒总部进行架构重组的青啤管理重组方案。据其拟定的EVA绩效评价方案，青岛啤酒撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部——“青岛事业部”。这项措施意味着从青岛啤酒总部职能体系中完全剥离掉青岛本地几个企业的直接经营权，从而使青岛啤酒形成更加清晰和条理化的“总部—事业部—子公司”三层管理架构，向扁平化的治理架构迈进。

       (二)青岛啤酒的EVA计算

       (1)加权平均资本成本。表2列出了青岛啤酒1998～2010年加权平均资本计算过程。其中：计算所需的所有原始数据来自青岛啤酒股份有限公司1998年至2010年的年报、资产负债表以及利润表。

      

       (2)资本占用。表3列出了青岛啤酒1998～2010年资本占用的计算过程。在本案例中采取的资本占用计算方法为：

       EVA资本占用=平均资产总额+平均减值准备+累计税后营业外支出-平均在建工程-平均无息流动负债-累计税后营业外收入 (1)

       式中：所有平均值均为来自资产负债表的数据取期初和期末数的平均数；无息流动资产=短期负债中除了短期借款和1年内到期的长期负债以外的债务。

       (3)税后净营业利润(NOPAT)。表4列出了青岛啤酒1998～2010年税后净营业利润计算过程。在本案例中采取的税后净营业利润计算方法为：

       税后净营业利润=税后净利润+税后财务费用+税后营业外支出-税后营业外收入+税后当期减值准备+递延所得税负债增加额-递延所得税资产增加额

       (4)EVA。表5列出了青岛啤酒1998～2010年EVA计算过程。

       EVA=税后净营业利润-加权平均资本成本率×资本占用

       (三)青岛啤酒EVA管理方案实施效果由图2可知，1998年至2001年四年间青岛啤酒的EVA皆为负值，尽管利润表中的利润为正，但实际上青岛啤酒是在耗费企业资产，毁损原有的企业价值，并使股东的财富减少。2002年实行EVA绩效评价体系后，EVA值转为正值(2004年除外)，则说明青岛啤酒使股东财富得以真正地增加，为股东创造了新的价值。

      

       图2 青岛啤酒1998～2010年EVA值变化图

      

      

      

       由上述数据分析可知，青岛啤酒1998～2010年间营业收入、利润总额和净利润一直处于增长状态，且自2002年后，虽然利润总额和净利润的波动很大，但其增长幅度明显变大，利润总额和净利润的波动方向基本上与EVA值的波动方向吻合。在实施EVA后，从2002年到2010年间，其净资产收益率总体呈上升趋势，说明企业的投资回报能力在增强，且资产运用效率提高，投资者的利益保障程度加大。分析表明，青岛啤酒引入EVA绩效评价系统这种新的管理与价值理念，使得青岛啤酒的盈利能力大大增强，企业走向健康发展的方向。

       (四)青岛啤酒的财务战略矩阵

       (1)现金节余率的计算。表6列出了青岛啤酒1998～2010年现金节余率计算过程。其中：

       留存收益率=留存收益÷税后利润×100％ (2)

       自我维持增长率=留存收益÷所有者权益×100％=留存收益率×税后利润÷所有者权益×100％ (3)

       销售增长率=(本年营业收入-上一年营业收入)÷上一年营业收入×100％ (4)

       现金节余率=销售增长率-自我维持增长率 (5)

      

       (2)青岛啤酒的EVA财务战略矩阵。表7列出了青岛啤酒1998～2010年现金节余率及EVA，根据表7数据，可以绘制出青岛啤酒的EVA财务战略矩阵。

      

      

       图3 青岛啤酒EVA财务战略矩阵

       由图3及表7可以看出，青岛啤酒在1999年到2001年位于第四象限，2002年以及2005年位于第一象限，2004年位于第三象限，2003年以及2006年到2010年位于第二象限。即在1999年到2001年，青岛啤酒陷于现金短缺且不能有效地创造价值的处境中，此时青岛啤酒需要考虑进行重组或出售业务等，以便将资源进行重新分配。因此，在2001年底，青岛啤酒决定采纳Stern Stewart & Co.提出的以EVA为核心的管理重组方案，建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。2002年起青岛啤酒正式推行EVA体系。2002年，青岛啤酒逐渐能够有效地创造价值，但依然面临资金短缺的危险；2003年青岛啤酒渐入佳境，业务产生的现金足以满足发展，且可以利用剩余的现金加速发展，另外其创造价值的能力很强；2004年，因为EVA变为负值，使股东财富增长的能力衰退，同时虽然现金仍有剩余，但已处于较紧张状态；2005年青岛啤酒又回归到2002年的状态，但经过一年的改造，自2006年起直到2010年，青岛啤酒一直处于四个象限中最优的一种状况，创造价值的能力优异同时资金富余，且基本上一年比一年更好，青岛啤酒应尽量维持并延长这种状态。由上述分析可以看出，2002年是一个分水岭，在此之前，青岛啤酒处于一个极糟的状况，在2002年开始实施EVA绩效评价体系后，经历了一段波动的时期，但总的来说还是向好的方向发展，到2006年后便进入了最优的状态。也可以说，这从另外一个方面体现了青岛啤酒实施EVA绩效评价体系所取得的良好效果。

       五、结论

       EVA是一种有效的公司业绩度量指标，还是一个全面财务管理的架构，是对经理人和员工有效的薪酬激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基本理念。EVA考虑了全部的资本成本，包括股权资本成本和债务资本成本，与传统的评价指标相比，用其来衡量及表示公司的绩效更为真实、科学、有效。固然，中国存在着证券市场处于弱式有效市场、公司治理结构不合理、会计信息失真问题较为严重等应用EVA的障碍，但正是因为这些障碍的存在，同时人们能够意识到了这些问题并对其予以改善，使得EVA管理体系在我国还有很大的应用空间。为了更好地融入国际市场，提高企业的资源管理效率，改善经营业绩，为股东、企业和国家创造财富，EVA管理体系是不可或缺的。

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