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摘要：PPP模式在城市轨道交通领域的应用不仅在一定程度上弥补了轨道交通领域建设资金缺口的问题，有效增加了交通基础设施供给，而且对沿线资源开发、招商引资等也发挥了促进作用。基于PPP模式中标项目所设立的SPV公司，对项目投融资、建设、管理、运营、移交等全生命周期有序推进尤为重要。本文对城市轨道交通领域的PPP项目公司人力资源管理存在的问题进行了简要阐述，并提出几点适合当前SPV公司人力资源管理的具体措施。
关键词：PPP模式；SPV公司；人力资源管理
一、PPP模式
PPP（Public-Private -Parternership）即公私合作伙伴关系，指公共部门和私人部门通过合作来提供公共产品和公共服务。我国自党的十八届三中全会提出要通过改革让社会资本进入公共服务基础设施建设和运营以来，PPP成为在基础设施领域有效引入社会资本的重要模式。
国家发改委、财政部等各部委先后颁布各种文件，将PPP定义为政府和社会资本合作，即公私合营模式，是指政府为增强公共产品和服务供给能力、提高供给效率，通过特许经营、购买服务、股权合作等方式，与社会资本建立的利益共享、风险分担及长期合作关系。
二、SPV公司
PPP项目公司是为实施PPP项目这一特殊目的而设立的公司，通常作为项目建设的实施者和运营者而存在，因此，也常常被称作“特殊目的的载体”（Special Purpose Vehicle，简称SPV））。SPV公司既要在公司法和公司章程的规定下实现投资目的和股东利益，同时接受政府监管，还要体现SPV公司作为特定项目载体的功能；因此，在PPP项目管理过程中，正确处理SPV公司与政府（实施机构）、社会投资人及社会公众的关系将成为PPP投资项目全周期有效管理的重要因素。
1.政府（实施机构）。在PPP项目中，政府身兼“裁判员”和“运动员”的双重身份，既是法律政策的支持者、顶层设计者、标准制定者、审核标准者、监督管理者，也是项目的参与者。SPV公司与政府做到依法合规、严守程序和高效沟通，不仅决定SPV公司的运转效率和运营质量，更决定的投资项目的成败；
2.社会投资人。社会投资人作为SPV公司股东，具体负责实施和运营PPP项目的责任和权力，通过PPP项目建设和运营，实现投资目标。SPV公司作为与社会投资人之间是一种平等的民事主体关系，是社会投资人投资项目的组织形式，也是投资目标实现的载体，同时也是投资风险的隔离墙；SPV公司作为独立法人，依据公司法、PPP合同及公司章程等规定，依法合规实施项目，为股东创造最大利益的同时，正确处理好与社会投资人的关系，以实现对投资项目的有效管控、重大事项的有效决策和SPV公司的有效经营；
3.社会公众。PPP投资项目普遍具有投资大、周期长、社会影响广泛等特点，在PPP项目的全生命周期，无论建设期的工程质量还是运营期的服务质量和效率，直接关系到居民生活起居和满意度，均会直接引起社会的高度关注，任何事件的发生，都会给社会投资人带来不可估量的损失危险和巨大压力，SPV公司要依据PPP合同和特许经营协议，在公共安全、服务质量、非票务开发和应急处置等各个环节处理好与社会公众的关系。
三、当前SPV公司人力资源管理工作面临的问题
1.文化差异。文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。因此，不同地区、不同行业、不同企业的人势必产生不同的文化差异，而SPV公司作为多股权合资公司，具有跨企业性和跨行业性，在公司经营管理上存在较大文化差异，特别是在人力资源管理上存在比较大的文化差异，跨文化的人力资源管理是一把 “双刃剑”，其共同融合的优秀管理模式，可以给SPV公司带来更多的机遇，同时，由于文化差异，也给SPV公司的人力资源管理带来更多的困难；
2．缺乏有效的沟通交流。沟通是指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。有效的沟通意味着信息从发出者完整准确地传递到接收者那里，接收者并做出相应的为信息发出者所期望的反应。SPV公司组建初期，主要管理人员主要是由各股东派驻的董监高、中层管理和核心骨干人员所组成，在工作方式、方法、行为、习惯等方面存在较大差异；因管理角色转换转变、沟通方式、思想认识偏差等因素在公司经营管理活动过程中存在沟通不足、各行其是，导致实际工作效果事倍功半。
3.城市轨道交通运营管理人才缺乏。人才的支持是PPP模式得以成功运作的必备条件。城市轨道交通是技术密集型行业，采用国内外当前最先进的设备和技术，从业人员必须具备专门理论知识和智能化的操作技能，而现有的城市轨道交通运营管理人才数量远远不能满足城市轨道交通产业发展的需要，而且相关人才的技能水平和职业能力与企业发展需求也存在较大差距。
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4.属地化人才资源不足。人力资源属地化是属地化发展战略的第一步，因PPP项目的特殊性，受限于管理成本的压力，属地化人才既可以缩减企业人工成本，又可为当地创造更多的就业机会，实现了PPP项目的社会责任。但是，属地现有的教育体系中暂无成熟的城市轨道交通专业人才培养序列，人才培养缺乏有效的培养途径，属地化的轨道交通运营人才严重缺乏。
5.人力资源管理经验不足。人才资源是企业发展的第一资源，再好的人才理念和管理机制，也离不开人的努力。PPP项目在我国还是一个新兴事物，SPV公司多处于初创期或者快速成长期，成熟稳定期和衰退期的案例少之又少，目前尚无成功的管理经验可以借鉴。目前，SPV公司已设立了人力资源部，配备了专业管理人员，专业管理人员在组织机构、招聘、培训、薪酬、绩效等人事管理方面已形成了一套管理经验和习惯，人力资源管理相对比较规范，但考虑到SPV公司管理特点，如何配置人才队伍架构，以合理的人工成本支撑PPP项目运营质量，选择合适于企业的招聘、薪酬、培训策略，采取激励分配机制激发人才队伍的最大潜能，成为SPV公司人力资源管理工作的最大制约因素。
四、SPV公司人力资源管理工作的具体措施
1.营造良好的企业氛围
企业文化对企业的发展发挥了越来越重重要的作用，通过加强与股东单位彼此之间的交流与沟通，客观、公正地比较并理解不同文化之间的差异，做到取长补短、扬长避短，通过建立员工共同的价值观和行为模式，孕育具有兼容并蓄的多元文化，实现员工个人与企业长远目标的统一，从而营造吸引人才、留住人才、鼓励人才、培育人才的良好氛围。
2.建立良好的沟通与交流机制
积极转换管理角色，改变沟通方式，提高思想认识的统一性，注重彼此之间的沟通与交流，为相互相信和合作打好基础。在处理事情过程中，尊重对方的工作习惯式和工作标准，以便能够在交流和探讨中高效的解决问题；以积极乐观的心态看待对方的行为和方式，寻求最为权衡的方式，尽可能地缩小文化差异带来的不良影响；强化管理培训力度，借鉴先进的管理理念和管理方式，提高处理问题的方式更加专业化。
3.重视城市轨道交通运营管理人才招聘与培养
综合采取校园招聘、社会招聘、网络招聘及猎头等多种招聘渠道，招聘各层次的运营管理人才；强化校企合作，通过订单班培养、联合办学、委托培养等方式，实现高效与企业资源互补、利益共享、共同发展的人才培养模式，缓解招聘压力；加大公司自主培养人才力度，在师资培养、经费等资源上进行倾斜，成立培训学校或培训中心，专门负责培训管理工作，可根据公司自身实际需求，有针对性的展开人才培养，能够“教学相长”，在培训学员的同时，也促进培训讲师的快速成长；送外培训是城市轨道交通运营筹备人员快速掌握运营技术管理经验和专业岗位知识与技能，培养新线开通合格的管理、技术与技能型人才最主要的捷径。
4.加大属地化人才队伍建设
加大属地化人才队伍建设一方面可以降低企业的运行成本，另一方面还能增强企业的运行效率，因此，SPV公司应加大属地化人才队伍建设力度，在招聘员工方面，应优先选择本地区的员工，原因在于这些员工稳定性较强，对本地区的文化习俗比较了解，在工作过程中也能为企业提供一定的资源；加强属地校企合作，扩大培训渠道，增强轨道交通专业人才培养数量和质量；考虑本地区员工缺乏公司所需专业技术知识和管理知识，因此对他们进行必要的专业培训也是非常关键的，这样不但可以提高他们的综合技能，而且对公司的长久发展也能起到积极的促进作用。
5.健全人力资源管理机制
留住人才、培养人才、吸引人才和合理配置人才是人力资源管理的根本目的。树立人力资源是第一资源的观念，积极为员工创造成长条件，提供施展才华的机会，充分发挥员工工作积极性、主动性和创造性；转变管理观念和管理习惯，人力资源部要从传统的人事管理中解放出来，借鉴同行业先进企业和咨询单位科学、合理的人力资源管理先进经验做法，通过针对性、专业化的理论和实践培训，引进高素质、高学历且具备丰富运营管理经验的人力资源管理人才，掌握运用先进的管理方法和管理理念，全面提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平；建立由相关职能部门共同组成的人力资源管理开发与管理系统，制定预测与规划、配置与管理、培养与使用等方面的管理规划，确保人力资源管理工作落到实处。
参考文献：
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［3］王利珍.合资铁路公司的人力资源开发与管理[J]，人力资源管理，2009年08期
［4］冯培杰.PPP模式下公司人力资源规划研究[J]，环球市场信息导报，2017：056
论文作者:程健
论文发表刊物:《基层建设》2019年第32期
论文发表时间:2020/4/14
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