国际合资企业的战略管理，本文主要内容关键词为：合资企业论文,战略管理论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今世界普遍认为国际合资企业(IJV)是最有活力的战略选择。从实践看，国际合资企业是克服贸易壁垒，在激烈竞争中取得显著的规模经济利益，迅速取得管理技能和技术，保证原材料供应以及减少复杂项目投资风险的有力工具。此外，国际合资企业也是公司成长的有力工具。
虽然，国际合资企业取得了巨大的成功，但也面临着极大的风险。大约有60%的国际合资企业破产倒闭了。如此惊人的倒闭破产比例主要是由于在合资方式、合资规模、合资期限以及管理上无效决策造成的。忽视选择融洽的合资人是倒闭破产的另一主要原因。同时，不考虑合资企业与出资人自身竞争战略的联系也是造成倒闭破产的原因。
管理人员如何能降低这个破产的比例？决策者如何选择和制定恰当的合资企业的组织经营政策呢？本文对这两个问题作出了回答，并提供国际合资企业管理的一些形式以及管理者的方法。其次，本文还列举了合资企业管理中通常出现的一些失误。最后本文总结了一些有效管理合资企业的建议和方案。
国际合资企业分类
国际合资企业是指一个独立的法人单位，代表了其拥有者的两家或两家以上的母公司，其中至少有一家母公司的总部设在国外经营的合资经营企业。
国际合资企业有两种主要的分类依居：所有权形式以及合股的形式。如图1所示，两者相互统一。所有制一项指合伙人对企业资本参与的方式不同。股权式合资企业需要公司与各合伙人资本买卖的契约，而非股权式合资企业则没有。
图1 国际合资企业分类
竖轴是指合资企业中合伙人的数量，两个或更多的公司。研究表明将近80%的合资企业是两个公司组成的，9%是三个公司，5%是四个公司。也有一些合资企业可能有多达20个的合伙人。
总之，所以权形式及合伙人的多少决定了国际合资企业的主要类型，见表1。一个公司可能与一个或几个公司合伙，取决于公司经营的范围及其战略目标。
表1：国际合资企业的分类
股权式合资企业
采用这种合资方法，合伙人要订立资本买卖的契约。例如：美国汽车公司与中国合伙生产吉普车，美方投入31.35%的资本。通常股权式合资企业有三种形式：国外私人投资，少数投资，联营集团。(1)国外私人投资：是指一公司与国外私人所有的企业合资的企业形式。这种合资企业在发展中国家的合资企业中相当普遍。例如：美国伯利恒钢铁公司拥有巴西矿业公司49%的股权。投资者不仅提供生产经营的资金而且保证伯利恒钢铁公司的生产所需原材料。(2)少数投资或当地自有权益。它是指当地一些公司在某一项目上合作一段时间后，外商再投资以扩大该合作项目的生产规模。例：美国医药公司及阿尔伯特实验公司在菲律宾建立的合资经营企业。另一例是设于厄瓜多尔的通用汽车合资公司。其中通用汽车公司拥有36.95%的汽车装配以及小汽车零部件生产的股权。还有一例：达特和克拉夫特这家美国重要的食品加工和销售公司，它购买了巴西生产蓄电池的厂家40%的股份。(3)外国集团投资。一般称为“蛛网式投资”，这种国际合资企业是指几家公司为一个共同目的投资而达成的协议。一些合资企业包含供应设备或提供资金的被动参与成员。其它合资企业指组成蛛网状合资企业的位于中心地位的主要企业，并与其它合伙人订立专门的协议。蛛网式IJV的一例为巴西克拉克机械设备公司，美国国际克拉克设备公司拥有它55%的股权，35%属于法国银行集团。另外美国伊顿公司与日锻阀门公司以及日本本田公司合资的发动机阀生产企业也是一例。还有波音公司与三家日本公司、日本政府共同合资生产波音7J7项目等。
非股权式合资经营企业／合作经营
非股权式合资经营企业需要各出资方成果的互相交换。典型的非股权式合资企业并不规定合作条款也不需要除合作项目以外的其它将来的联合决定。公司通常把它与股权式合资企业连起来使用。图1列出了四种类型。(1)技术服务合作。它是指当地工厂引进技术服务但并不依靠外来资本。如某法国公司最近签署了一份协议为几家埃及政府机关电脑化技术提供帮助。(2)连锁店与品牌使用协议。国际连锁店和品牌使用协议允许当地公司使用某家国际公司的品牌或名称、技术以及经营方法；用这种办法来开拓市场，引进新产品。可口可乐，百事可乐以及加拿大淡味饮料公司经常与地方厂家签订这种合同将他们的软饮料装瓶出售。还有一些汽车装配、油漆生产、纸张制造以及微型电脑等工业。服务行业也经常使用连锁店。例如度假饭店与西方最佳旅店在除美国市场以外还建立了一个影响很大的连锁系统。(3)建筑工程，推销及其他方面合同。有时，工厂的工程建筑以及复杂的设备都是在合同的基础上依靠外商办理。外国公司负责提供技术，但不提供生产或建筑工程方面的设备。(4)管理合同。这种国际合资企业一般适用于发展中国家的旅馆业，包括象希尔顿和谢拉顿这样的大型国际旅馆的经营。旅馆的所有权完全属于东道国，但管理是由外国公司依管理合同来进行。
国际合资企业战略管理：五步模式
通常国际合资企业的倒闭是由于公司管理过程的缺陷或在经营管理中决策失误造成的。如果管理人员在每一步之前不仔细估计成功所需的要素，倒闭的机率就会上升。因此，本文这一部分内容提供了国际合资企业有效管理过程的每一步。并阐述了每一个步骤具体的做法以及可能出现的失误，正是这些失误导致了国际合资企业的倒闭。失误及可能的解决办法均总结于表2之中。
表2详述了国际合资企业的发起、创建以及经营管理中的各个步骤。第一步是关于投资购买国际合资企业权益的决定。一旦决定了投资，就要寻找合适的合伙人。
表2：国际合资企业破产的原因及解决办法
图2：国际合资企业管理的模式
这些公司仔细地对其可能的合作方进行评估选择。完成这一步后，将与可行的合作方进行正式谈判。谈判对合资企业的法律形式，目标、范围、期限、管理结构及管理方案，公司解散时的程序等做出决定。最后就是如何管理好公司以使其达到预期的目标。
步骤一：决定投资
公司进行国际合资企业投资的目的是充分利用企业的资源，提高企业的竞争能力，学习新的技术。问题是：在什么样的情况下，国际合资企业才是公司的一个可行的战略决策？公司高层决策人员应考虑建立国际合资企业的四个方面的可行性：(1)公司的竞争环境；(2)组织形式；(3)机会成本；(4)合资企业自身的特性。图3强调了这四个方面。
竞争环境
公司与其竞争对手的四个特点决定了公司对国际合资企业的投资。这四点为：技术的不断更新；市场需求的不确定；进口贸易壁垒的存在；保证企业的发展。
图3 投资决定
1.处于重要地位的工业技术水平的不稳定。
当工业的主要技术水平变动剧烈的时候。工厂就可以着眼于投资国际合资企业以减少技术革新带来的风险。不仅减少了成本而且可以分享工业技术的信息与专业知识。这在远距离通讯，信息技术及宇航工业等方面都有例子。美国LTV公司与意大利BPD公司为共同开发一种改进了的太空登陆工具并开拓市场而进行合作就是一例。
2.由于人口变动以及经济环境的变化引起的国内需求不稳定性。
由于需求的变动，公司将IJV作为开拓市场的一种手段。IJV可以使公司不需要合并那样繁重的财政需求就取得新的业务。例如大众汽车公司与西班牙汽车公司，日产公司，中国上海汽车公司，南美的福特公司创办了合资企业。大众汽车公司因此不须承担技术开发的全部费用就扩大了经营，开拓了市场。同样，福特公司从经济观点出发购买了起亚产业公司10%的股权。福特公司首先在北美推销费斯蒂瓦牌汽车，而起亚产业公司也生产该产品。由于需要量变化及生产费斯蒂瓦牌汽车的高成本增加了福特公司单独生产的风险。为巩固惠尔普尔公司在欧洲的市场地位，满足美国市场不稳定需要，惠尔普尔公司与菲利浦公司同样也联手办起合资企业。
3.进口贸易壁垒的存在
企业将IJV作为减少或消除进口贸易障碍的一种可行战略决策。例如：20世纪70年代末期为避开美国小汽车市场的高关税进入美国市场，雷诺公司与美国汽车公司经营了一家合资企业，雷诺公司为美国汽车公司提供生产小型家庭汽车所需的先进的电机技术相应地通过美国汽车公司的商品特许经销权进入了美国市场。现在，许多美国企业均在欧洲市场上寻找合作伙伴以利用欧洲统一市场上新的投资机会绕过可能的贸易壁垒。同样，北美及欧洲企业也越来越多地利用IJV来避开贸易障碍进入日本及南朝鲜市场。
在生产、分配及销售过程中的可能的成本节约有时对于企业赢得竞争地位是相当关键的。例如：日本大众汽车公司在加利福尼亚的合资企业要求两家企业达到最佳生产平衡，使两家企业可以在美国市场上以低价战略出售一种敞逢小卡车。在汽车制造以及微型电脑工业中，规模经济往往决定了该公司产品组织可行性的成本结构以及价格战略。
如图3所示，两个组织上的可行性也是促使公司加入IJV的重要因素：国际性的实践经验以及产品的成熟。
拥有大量的国际业务实践经验的公司更认为IJV是可行的，如通用汽车公司以及科林玻璃公司之类的公司拥有长期的国际声誉，责无旁贷地接受国际合资企业带来的风险以及取得的收益，他们在选择合伙人时经验也丰富一些。
第二个因素是在公司主要产品的生命周期之内。这个因素对于单一产品的公司尤为重要。如果产品质量趋于成熟，IJV可以通过开拓新市场来延长产品的生命周期。总而言之，在当今科技高速发展的时代，即使是生产新产品的一些小企业亦可通过国际合资企业开拓全球性新市场获利。
合资企业自身的特点
仅仅对于企业竞争环境以及组织性可行性的分析是不够的，我们还需了解国际合资企业自身的特点。当企业生产成本高，风险大，需要尖端边际技术而扩大协作时，IJV是一种有效手段。如：在大型客机生产工业中，七个欧洲国家联合组成了一个国际合资经营企业参与生产一项新型的先进的大型客机。
为使这一项合作的战略决策令人满意同样需要考虑到它的机会成本。它包含七个影响因素如资源集中，贸易壁垒的克服，技术转让，发展的需要。
资源集中在一个国际合资企业中，公司合作是为达到他们在独立生产时运用财政、技术、管理等限制所不能达到的目标。例如：孟山都公司原来是生产控制阀及工艺控制设备的，现在想进入电子领域。为达到这个目标，孟山都公司与通用电器公司合资创办了费希尔控制设备国际公司，制造电子控制管及稳压器。一年以后，这家合资企业在加工装配工业中销售量名列第二。同样，通用电器公司在过去的几年中就已与欧洲、日本、南朝鲜的公司合资办了八家企业。这样可使合作各方更有效地发挥合资企业资源集中的优势在工厂自动化控制等新的领域中开发出先进的技术。法国通讯公司与德国邦德斯特通讯公司正在筹办的合资企业也是值得一提的例子。这两家公司准备在1993年建起一个集中全球性资源的公司，主要着重于欧洲广播电视网的控制管理，并且提供管理的中介数据。两家公司希望通过集中资源能成功建立一个全球性的电视广播网形式的国际合资企业。
当某一项目生产成本高，风险大，需要尖端边际技术以及更多的协作的时候，国际合资企业是非常可取的。
资源配置 在评估国际合资企业的可行性时，管理人员也应考虑通过资源的配置节约生产成本。同样由于国际合资企业可以进行技术转让，因此在生产过程中也应考虑其他可能的节约。除了成本节约以外，管理人员应看到资源集中还可以减小风险这一好处。例如，英国马利公司——一家大型建筑材料公司与戴卫逊公司合资新建了一家称为戴卫逊——马利的公司。马利与戴卫逊两家公司相信通过资源配置他们可以在激烈的市场竞争中减少失败的风险。英国航空公司与台湾航空公司合办的合资企业的资源配置方案同样成为他们在生产家用式小型喷气机的基础。
克服国际市场上进口贸易壁垒 近年来，国际合资企业已被证明是一项有效战略，可以越过贸易及外商投资限制，开拓新市场，发展地方性技术、交流文化以及专业技术，得到质量更高、成本效率更高的供应商网络和天然资源，刺激国际化进程，获得廉价劳动力。NYNEX——美国电报电信公司的子贝尔公司之一与英国电信公司合资的企业即是一例。这家公司为用户提供一种袖珍式的无线电话在街上也可以打电话。它使AT＆T公司可以进入英国这个非常有秩序的电信电话市场同时也将一些创新技术以及管理技巧转给了英国电信公司。其它公司也有通过IJV来克服进口贸易障碍的。再如：通过与雀巢及百事可乐公司开办合资企业，通用面粉厂很快就在欧洲各物市场上找到了稳固的立足点。
技术转让 IJV在发展和取得新技术方面的优势对于发展中国家的当地企业尤其明显。例如：他们为取得新技术，培训当地管理人员的创新的管理才能，学习市场推销战略等方面可以说提供了一种手段。就是这些因素促进了世界新型经济的发展。
IJV在技术转让中的作用也并不仅仅局限于发展中国家。经济发达国家的领头工业也需要国内没有的重要技术。如：美国通用汽车公司计划进入生产“计算机监视”这门新型工业。为加速进入市场，通用汽车公司与6个在这项技术中有创造性的小公司合资。这项合资使通用汽车公司在这个发展迅速的领域中取得了很快的进展。另外还有一例是：摩托罗拉公司与东芝公司的合资企业。摩托罗拉公司协议转让他们的一部分半导体生产技术给东芝公司。作为回报，东芝帮助摩托罗拉公司进入了日本市场。同样，东邦人造丝公司与巴斯夫公司的合资企业基于他们相互的技术交流，并且使他们在日本的碳化纤维市场上与东丽公司抗衡。耐人寻味的是东丽公司又从与社邦公司合资的企业中取得了该项技术。
保证企业的发展 IJV可以扩大经营范围，进行纵向统一管理或多种经营管理，因而是共同发展的一种方法。为扩大经营范围，公司可以选择与其主管业务相类似的其它公司为合伙人。如克莱斯勒公司与五十铃公司于1987年组建合资企业生产一种新型小汽车。同样，发展战略可以通过内涵性（产品发展）或外延型（合并、合资等）两种方法实现。国际合资企业将这两种方式结合起来了，有许多优点。与其它发展战略相比较，发展得更快，以更小的风险带来更大的灵活性，可以利用国内稀缺的资源，降低产品成本，也不需要那么多的资金，利于纵向统一管理。
在此，公司一般选择与其生产和经营分配链环节相似的战略方案。如佳能公司及好利获得公司的合资项目。佳能公司自1984年以来一直为好利获得公司提供生产设备。同时为其提供统一管理的策略和方法。
多种经营的潜在影响 参与的公司追求的这种方案在业务中与他们传统的中心概念截然不同。新日本制铁公司与国际商用机器公司的合资企业即是一例。合资企业帮助新日本制铁公司分散一部分资金投入私人计算机的生产。又如：图图公司与合办的一家大型陶瓷生产厂家，将川崎制铁公司带进了热水器生产的工业。在充分看到合资企业优越性的同时，还应将其效益与潜在的不利条件进行权衡。看到国际合资企业亦有不少缺点：关于对合资企业控制权的争议；合伙人目标的改变；母公司与合资企业之间的冲突；合伙人技术或生产力的落后、过时，不同的管理类型有可能使矛盾加剧；以及某专业合伙人不愿意分享技术或生产力等等。公司为发展的目的而参加国际合资企业之前应仔细衡量这点不利因素。
显而易见，国际合资企业的创办并不一定是称心的，而是复杂的，有很多矛盾。表1总括了最重要的几点并且提出了一些解决的意见。参照图3，我们可以看到以上的这些优缺点要求企业的高层管理人员在进行国际合资时充分考虑企业所处的竞争环境，合资企业自身的战略特点以及该方案的机会成本。完成这一系列任务后，管理人员就会面临下一个新的挑战：选择合伙人。
步骤二：识别可行的合伙人
如前所述，IJV有60%的失败率。其中一个重要的原因就是合伙人选择失误。通常，公司依赖公众形象及企业声誉来鉴别它们的合伙人。但公司需要更多的调查来确定他与合伙人之间的协调性。管理人员应从下列几条考虑：
(1)合伙人对目前的业务怎样定义？如果他们打算更改这个定义又是如何更改？
(2)国际合资企业是否适合合伙人当前以及未来的业务定义？
(3)在建议IJV的面谈中合伙人的目标的重要性，业务概念及战略如何？
(4)在合伙人企业中谁主持合资企业这一项目？他们对合资企业的期望是什么？有否创办合资企业的经验？
(5)合伙人有哪些国际性专业技术？
(6)管理类型及组织系统是否相协调？
这些以及一些类似的问题常要仔细衡量。显然管理人员不能仅仅考虑创办IJV的经济因素，而且还要探究IJV带来的管理上的挑战。他们还要仔细考虑合伙人之间目标及将承担的义务的不同。合伙人之间利益的相关性也是国际合资企业成功的要素。因此，管理人员要考查本公司的目标与合伙人的目标是否相互辅佐而且持久。
表2列出了在这一步骤中可能的问题以及管理人员相应的反应。简而言之，管理人员在选择潜在的可行的合伙人时必须进行合资企业的谈判协商了。
步骤三：谈判及淘汰
一旦选好了合伙人，双方就要就几条主要条款进行协商谈判，每一条都需要企业的高层管理人员作出好几项决策。他们包括以下条款：(1)IJV经营的范围是什么？这个问题要与公司创办合资企业的目标联系起来问答。
(2)合资企业的法律形式是什么？是股权式还是非股权式？各合伙人以什么作为投资？将如何分配合资企业的利润？
(3)如何对合资企业进行管理？这里，公司有两种主要的选择：集权制与分权制的国际合资企业。集权制是指合伙人中的一个在新企业的管理中处于领导控制地位，决定董事会中各方成员的数量。而分权制中企业的管理基本上平等地分配给合作各方。显然二者的管理组织是不相同的。
(4)国际合资企业与其母公司的关系如何？它是一个自主的个体还是成为母公司的供应商或商品销售对象？
(5)国际合资企业所期望的生命期有多长？什么情况下解散？
(6)在解散合资企业时各合伙人应遵循哪些程序？解散后企业的资金如何分配？
国际合资企业的协商谈判可能是比较复杂的，耗时间的过程。公司不仅应对合资企业本身仔细考虑也要考虑到东道国的政治、经济、技术、文化及法律环境。例如：一些建在美国的IJV必须以六个反托拉斯法为条件。在中国，与政治官员进行谈判就需要经受若干年官僚主义的审查。其它一些国家也存在对国际合资企业的形成及管理方面的控制。
有时谈判也导致失败。如福特公司与丰田公司进行了为期十三个月的广泛谈判，最后两家公司认为他们未来的合资企业将不会有好的收益也不能承担该项业务。显然，其它的谈判结果就要好些，合作方对以上六个问题都达成一致协议：经营范畴、形式、管理类型、合伙人与企业的关系、期限、以及IJV解散程序等。谈判结束后，合伙人就应该准备组建合资企业了。
步骤四：管理国际合资企业
一些管理人员错误地认为只要仔细地协商认真设计，国际合资企业就一定会成功。问题常常出现在合资企业的管理过程中，并导致它的破产倒闭。这些问题包括技术上的、管理上的以及周围环境方面的。
技术问题
这个问题主要是技术转让和创造的滞后。合资企业失败的一个最普遍的原因就是技术从一家或多家企业转让到合资企业的延误。这种延误通常由于专利技术对母公司的竞争地位上利害关系的影响所造成的。所以尽管在谈判过程中双方已经达成协议，但一些公司在合资企业创建时仍然抵制技术的转让。这种情况经常发生在母公司的管理或市场地位发生转换的时候。此外，技术的发展及检验的失误也可能导致企业行为的失败。
管理人员可通过下面二种主要的方法来解决有关技术方面的问题。第一个是重新就技术转让问题的协议及时间安排进行磋商。目的是促使合伙人尽快转让技术。
第二种方法就是假设IJV的周围法律环境及资源状况允许的条件下，创造从外部取得技术的可能性。若不采用这些方案及时解决技术上的问题将会妨碍IJV的发展，引起合伙人之间严重的冲突，甚至可能导致合伙的解散。
管理问题
很多文章都指出管理问题常常导致IJV的解散。有三条妨碍了IJV的成功：合伙人之间的关系紧张，国家的或组织的文化差异，以及人力资源的配备管理不善。
合伙人之间的紧张的关系 这个问题起因有三点：对协议的阐释不一致；相互之间缺乏交流；有关IJV的目标上的分歧。
由于对协议阐释的不一致可能引起矛盾或不和。通常计划和协商的管理人员并不是IJV中真正执行协议的人员。在IJV生命期内产生的问题（如对技术转让的范围），就会随后导致对协议含义上的不一致观点。
合伙人之间缺乏交流，也有几种原因。例如：由于组织（或国家）文化上的差异或决策类型的不同，母公司之间及其与合资企业之间信息交流不够，结构形式设计不妥。由于一些程序技术或工序的保密性也可能使合伙人之间的交流遇到麻烦。
有关IJV的目标上的分歧是主要的问题，可能会影响它的成败与否。组织目标及各公司业务概念的界限可能随时间变化而改变。因此需要调整IJV经营业务的范畴及重点，以保证与各合伙人的目标协调一致。否则，就会引起各公司对合资项目的未来的实施的冲突，项目的成功也就成为问题了。
合伙人关系不和的最后一个原因是它们之间相互竞争。科宁玻璃公司在印度尼西亚某项目的合资说明了这一点。它们合资的项目是生产餐具。不幸的是印尼在合资产品打入当地市场的同时将自己的竞争性产品引入市场，显然引起了与科宁玻璃公司的利益冲突。
美国的电信■报公司(AT＆T)与菲利普斯、好利获得公司的合资企业也同样由于企业中各成员的相互竞争引起关系的紧张不和。该企业是为加强AT＆T在微型电脑工业中的脆弱地位而创办的。根据协议，AT＆T负责技术，其欧洲合伙人则负责市场信息。然而，不管他们的打算如何好，由于合作各方之间的对抗情绪引起了该企业技术转让及计划好的市场行为的严重滞期。滞期的原因是菲利普斯公司不满意AT＆T与好利获得公司的联盟条约。菲利普斯认为这个联盟条约对将来企业与AT＆T之间办公自动化操作是一个难以应付的挑战。
管理民族文化与企业文化的差异 这是一个可变的因素，它需要对国际合资企业文化进行相当的投资。民族文化是合资企业各成员的价值、目标及经营方式的基础。为获得成功，合资企业的规划人员应当建立集团文化，但又不能有损于成员国的民族文化特点。由于文化准则的微妙作用及其对管理者行为所产生的影响，常常使这个想法难以实现。企业文化是以与国际合资企业的协议和管理类型同样的方式出现的。例如AT＆T、好利获得及菲利普斯就由于企业文化上的重大差异而受到阻碍。这三家大公司在规划远景、管理者行为及其权限的概念上有着不同的参考依据。除了在管理类型上的差别以外，这三家公司对其协议的行使时间亦持不同观点。如：好利获得及菲利普斯不愿意象AT＆T公司期望的那样迅速地将资金倾注到研究工作。此外，普利普斯和好利获得公司比AT＆T公司对远期目标长期投资更感兴趣。AT＆T、普利普斯和好利获得创办的合资企业正遇上文化和合伙人对立情绪的问题。
文化的冲突——民族文化与企业文化——使他们在已经确定的一些条款上
：决策权、合伙人之间过多的保密及在民族个体文化与企业文化问题上企业职工之间的争战，出现了不一致的意见。管理人员应当通过对员工的培训及树立集团企业形象等方法加强管理。
劳动力资源的配置 国际合资企业在配置劳动力资源的过程中有以下五个主要的问题，概括如下：
首先，雇员会遇到对合资企业忠诚与对原来所在的公司忠诚的一个冲突。这就是说：由于IJV的成立就可能破坏公司与雇员间至关重要的纽带，而这种纽带对雇员的满足感和积极性又是相当重要的。当这种联系被打破之后，一些雇员可能就会对他们在母公司将来的生活前景感到忧虑。这样，IJV就成为雇员生活的出轨行为。
为避免这种冲突，决策和培训两个环节就必须对雇员和雇员所在的公司强调IJV的重要性。此外要经常加强合资企业与雇员之间的联系和交流。另一方法，如Dupoxt采用在母公司的总部为合资企业的主要代表人设立一个办公室。这样就为合资企业与母公司长期的合作关系建立了一个象征性的保证。
其二，由于IJV中的雇员分工不明确或冲突可能引起工作的不愉快。分工不明确是由于没有明确的责权概念、范围。冲突则是由于雇员本身存在的多种的、矛盾的需求引起的。在IJV内部，分工不明确起因于目标设计不好，权力范围不明引起的。分工的冲突则源于合资企业各出资方目标及程序上的分歧。
要避免分工不明确需要对IJV中各项工作的权责范畴及与其他工作的关系认真地介定。同时，对于权力范围也要清楚地阐述出来，以避免交叉分工引起责任不明。
减少分工冲突则需要对组织方案的基本原则进行仔细全面的考虑。通常，正式IJV结构中需要对雇员的工作范围及责任范围明确定义下来。
第三，没有当地雇员的国外公司迁来以后，权力集中在这些外国公司手中，这也是一个问题。外商他们想得到合资企业的控制权或认为地方管理人员或职员没有能力管理合资企业，因此将权力集中于己方。但没有当地管理人员的管理，双方的冲突的发展就可能导致企业雇员的两极分化。
这个问题很难解决。有两种可能的主要战略：有选择地招收雇员并且逐渐地增加雇员。有选择地招收需要利用本地值得信任的有实际能力的人才，并增加他们的阅历。这种阅历的增长可通过在职培训，不断加重任务提高要求来达到。
此外，经营问题在发展中国家的国际合资企业中尤为突出。有时，在东道国企业的发展机会有限。但又很难将生产从合资企业中转移到其他母公司。这种情况与权力集中在母公司代表手中一样都导致两极系统，本地公司的地位较低，所在岗位的工资也较低。为弥补这种状况，管理人员必须注意选择并聘用一些本地的人才参与企业的经营管理。
第四，由于过分地依赖IJV的特点作为降低成本的战略，IJV的雇员所接受的训练有可能不合适。这种依赖是值得怀疑的；每个合资企业都要依据经营的政策以及雇员的个性对雇员进行定位。总之，技术训练是基本的重要的。
第五，业绩评价系统通常过于复杂。这种复杂性是由于各合作方的评价方法不一致引起的。如果不加以协调，势必导致分配不公引起雇员的不满情绪。最佳解决方法是制定统一的国际合资企业专门的评价系统。这个系统建立在各合作方不同的方法基础之上，同时考虑到IJV的统一的需要。这种评价体系也必须将相互协调对于国际合资企业的重要性告知各合作方。
周围环境的问题
计划得很好的合资企业也可能由于意想不到的政治、法律或经济条件的原因而失败。例如：美国汽车公司与德国大众汽车公司分别在中国建立了合资企业，并且遇到了没有估计到的困难，如中国政府外汇政策的突然变动，货物供应延误，零部件短缺等。同样，美国与欧洲在原苏联的合资企业也在取得原共产党政府的批准时遇到官僚主义作风引起的延误。在原苏联各共和国中许多延误都是由于有关对IJV的控制引起的。
另一个妨碍合资企业成功的环境因素是：合资企业的利润回收很困难。为了吸引外商投资，东道国许诺常常超过了实际能力。这是好些东欧国家的作法。由于缺少外汇，国家紧缩银根以致合资企业很难将所得利润移出他们的国家。许多公司不得不重新协商条款，寻找新的方法重获他们的利润。百事可乐在为苏联伏特加酒购买糖浆时就是这样。
第三个环境因素有时也使当地公司对合资企业持敌视态度。一些当地公司由于担心合资企业的高技术和经营策略的优势，采取政治性的措施打击合资企业，至少会使得管理处于长期的法律纠纷中。在这样造成的冲突中，公众会支持当地企业，合资企业却要花不少费用。这种情况在任何经济类型、任何经济阶段的国家都可能发生，包括美国、南朝鲜、尼日利亚和日本这些国家在内。
这些客观的环境因素要求管理人员整体地考虑东道国有政治、经济、社会风险。客观环境因素的分析有助于合资企业了解在什么样的紧急情况发生时企业应当解散。
表2列举了在这一阶段中可能出现的多种失败。此外，还概括了解决这些问题的一些建议。
结束语
国际合资经营企业为公司的发展，消除贸易壁垒，取得技术提供了一个重要的战略方法。但是，他们的失败率却很高。本文为管理人员提高合资企业成功率提供了一些建议：明确合资企业建立的需求，认真选择适当的合伙人，全面地耐心地就合资企业各个方面进行协商谈判：管理合伙人之间的协调及劳动力资源等复杂问题；调解与合伙人的冲突。最重要的是管理人员必须确定合资企业与公司的目标、战略、任务相协调。忽视了这一点，国际合资企业就将成为失败的一例。成功的合资企业不仅建立在公司现存的资源基础上，而且还可能扩大它的经营范围及经营能力。显然，经过精心的经营管理，国际合资经营企业是国内和国际竞争中的一个可行的战略。
邓小洋译自《欧洲管理杂志》1994年3月