试论企业人力资源开发中的培训需求分析，本文主要内容关键词为：试论论文,人力资源开发论文,需求论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在国内外多样化的培训模式中，系统型培训模式广泛流行和运用。系统培训的基本程式是：确定培训需求，设计培训方案（包括制定培训计划、确定培训目标、选择培训方法等），实施培训活动，进行培训评价。
可见，“确定培训需求”是系统培训程式的第一环节。作为首要环节，培训需求能否被科学地测定，毫无疑问，将直接关系到其后各环节的操作及其价值和意义。
“确定培训需求”的实际工作，就是进行“培训需求分析”。鉴于它在整个培训系统中的上述关键意义和重要作用，以及在培训实践中这一阶段的工作尚不如所期望的那么完善，因此，有必要对其作出进一步论说，以提供一组理解和建议，这将有助于企业人力资源开发，特别是有利于我国企业转制后大量亟待在竞争中站稳脚跟的中小型企业的人力资源开发，在运用系统型培训模式中将培训需求分析工作做得更好。
一、“培训需求”的界说
进行培训需求分析，作为培训活动的开发者和设计者，首先要对什么是“培训需求”这个概念作出适当的理解。
可以认为，“培训需求”应被视为提出培训要求时，社会、企业或个人等不同方面的对受培训人员所认定的原有起点——“现实状态”与社会、企业或个人对其所“希望状态”之间一种可测定的“差距”。其中，可以包括现有知识程度与希望达到的知识程度之间的差距，现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距，现有认识、态度水平与希望达到的认识、态度水平之间的差距，现有绩效与预期的绩效之间的差距，已经达到的目标与要求达到的目标之间的差距，现实中的劳动者素质与理想中的劳动者素质之间的差距等等。
美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“希望状态”之间的“差距”称之为“缺口”。他以自己的独特方式，通过对“希望达到的技能水平”和“现有的技能水平”之间关系的分析（见图），表达了对培训需求的理解，并给出了8个培训需求的实例，从而较为具体地帮助人们加深了对培训含义的理解。
以上分析表明，只要“希望状态”形成，“现实状态”便会与之构成差距。随之，以差距的形成而产生“培训需求”。企业人力资源开发的广泛实践更是证实：几乎任何一项培训活动无一不为消除或者缩小这种差距而存在，又无一不为满足由差距导致的“需求”而展开。据此，从操作性的层面出发，“培训需求”不再是通常意义上的期望、意愿或目标、目的，抑或问题、矛盾，而是存在于“现实状态”与“希望状态”之间的“差距”，可以简化为下列公式来表示：
“培训需求”＝“希望状态”－“现实状态”
二、培训需求的覆盖
在以往的人力资源开发培训活动中，有关培训的需求，常常被认为是源于企业各层次员工个人的需要，而组织整体层面和员工团队层面的培训需求则被忽略了。从现代企业发展对人力资源开发的实际要求来看，培训需求应覆盖上述各个层面，或者说，培训需求应当包括以下三个层面：
第一、个人层面的培训需求。所谓个人层面的培训需求，就是源于企业各部门或各层次每个员工及其发展的培训需要。它们具有个体性、多样性和普遍性的特点，旨在根据每个员工不同工作岗位和不同基础条件，满足具备岗位技能、提高职业能力或取得自我发展的要求。具体来说，这些培训需求常常是来自企业每个员工获得必要的生产劳动技能的要求，提高生产劳动技能的要求，为新工作、新岗位进行准备的要求，提高管理能力的要求，进行自我开发的要求等等。
第二、团队层面的培训需求。这一层面的需求，就是源于企业中特定的群体及其发展的培训需要。这些群体既可能是一个具体的部门机构，也可能是一个具体的职业或专业，有时还是一个特定的层次或阶层，一项特定的目标或任务。无疑，团队层面培训需求的特点主要表现在它的群体性，即为达到企业运行或发展的某种特定要求，通过一组员工来共同形成某个或某些培训需求。
第三、组织层面的培训需求。所谓组织层面的培训需求，即是源于企业整体及其发展的培训需要。这种培训需求常常形成于如下两种情况：一是当企业的生存和发展取决于领导者、管理者和操作者是否具有积极的应对意愿时；二是当企业面临大变革、大变迁，如整体地进入一个新的发展台阶或转入一个新的行业时。
在实际中，三个层面的培训需求有时可能会有所交叉，发生你中有我、我中有你的情况，但是，对培训需求基本覆盖状况的认识和了解，毫无疑问，必将有助于培训需求的分析工作避免顾此失彼而变得比较全面，并且还必将对后续的培训活动设计，包括制定培训计划、确定培训目标、选择培训方法等方面有所裨益。
三、培训需求的形成
根据我们的观察，培训需求产生的原因，可以分三类：
第一、由于工作变化的原因——即使在一个企业工作了5年、10年，抑或更长的时间，其管理人员和操作人员仍然必须接受其工作内容、工作环境的显著变化，甚至重新接手一项崭新的工作。类似情况，在经济发展日益迅速的时代显得尤其突出，培训需求的产生是这种变化的必然。具体说来，构成这种变化的因素主要有：
1.科学技术的进步——技术更新、设备更新、信息网络技术的广泛应用。
2.生产方式的改变——操作方法的改变、工艺流程的改变、经营方式的变化、服务方式的变化等。
3.生产内容的重组——产品结构的调整、服务对象的改变等。
4.组织本身的变化——企业属性的变化、企业地位的变化、企业目标的变化等。
5.法律法规的变更——适应新的立法要求，依法生产，依法管理。
6.管理风格的创新——新的管理概念、新的管理重心、新的管理方法。
毫无疑问，任何组织和个人要在这种环境中得以生存和发展，就必须对上述变化作出迅捷、灵活的反应。否则，将会被时代前进的浪潮所湮没。而培训需求，也就必然不由人的意志为转移——不仅会持续性地产生，而且会多样化地产生。
第二、由于人员变化的原因——无论你是一名管理工作者还是一名一线劳动者，无论你是主动选择还是被迫选择，无论你是在本组织内还是在其他组织间，只要你接受改变工作的事实，进入新的工作领域，你就必定有接受培训的必要，你就必须接受相关的培训。构成这类原因的具体情况大致有：
1.年轻员工——获得就业能力的相关培训。
2.新员工——获得上岗能力的相关培训。
对于年轻员工和新员工的培训，其内容除了事关就业、上岗能力之外，还必须让他们熟悉企业的一切，包括企业的使命、企业的目标、企业的特定文化、企业对员工的期望等等。
3.成长员工——掌握新知识、学习新技能的培训。
4.晋级与提升——达到更高层次工作要求的培训。
5.发展与完善——为工作的发展与完善，或为个人的发展与完善的培训。
由此可见，同“工作变化”的情况一样，“人员变化”对于培训活动具有很大的依赖性：无论是年轻员工就业能力的形成，还是新员工上岗能力的获得；无论是成年员工的知识更新还是他们的晋级与提升；无论是管理工作者的发展与完善，还是一线劳动者的发展与完善，它们都与培训密切相关。
第三、由于绩效变化的原因——实现企业正常的既定的绩效是非常重要的，但现实情况常常令人感到有所遗憾，并由此产生了相关的培训需求。这些遗憾和相关的培训需求主要是：
1.生产技术（含生产设备）落后——技术革新需要培训。
2.生产操作失误——提高熟练与准确程度需要培训。
3.正常运行受阻——消除生产程序无故停顿需要培训。
4.发生工伤事故——实现安全生产需要培训。
5.疏忽大意现象——加强责任心，提高敬业精神需要培训。
6.个人认识差异——保持个人与企业改革、发展整体目标的一致性需要培训。
所有这些遗憾都会给企业的绩效带来直接的负面影响，为消除这种不良影响，相关的培训活动是不可或缺，势在必行的。
由上可见，培训需求的动因来自各个方面。只有对各方面的培训需求做到及时洞察、全面把握，培训需求的分析工作才会变得适时、适当，而此后的整个培训活动也才有可能变得更加具有针对性和实效性。
四、培训需求分析的步骤与方法
通过形成原因分析，可以明确，培训需求既可能源于工作变化的要求，又可能源于员工个人变化或绩效变化的要求；通过覆盖层面分析，又可以清楚地发现，这些培训要求既可能涉及到个人，还可能涉及到团队或组织整体。实践表明，工作变化、员工变化和绩效变化所带来的培训要求是千变万化的，而当培训要求提出的时候，受培训者（无论是个人、团队还是组织）的原有基础又是千差万别的。因此，对每一次培训活动的预期目标——“希望状态”同受培训者的实际起点——“现有状态”之间的差距——不同的培训需求，都必须进行认真、切实的分析和测定，以最终确定培训需求，为培训活动的系统设计和推进迈出坚实的头一步。
在此，笔者拟根据培训需求分析的基本要求，对其步骤和方法试作如下模拟和诠释：
第一步：收集信息
1.收集信息的意义——此处所指的信息，即是与“培训需求”相关的消息、情报、情况、文献和资料等等。收集信息的主要作用是为培训需求分析提供依据。如前所述，培训需求“因时而变”、“因境而迁”、“因事而异”，亦“因人而别”，故只有在大量、充分掌握对本项培训活动具有价值和意义之信息的基础上，才有可能对其加以分析和选择。
2.收集信息的人员组成——信息收集工作，包括整个培训需求分析工作，一般可由一名或多名培训项目开发人员或培训方案设计人员独立或合作承担。他们可以来自专门的人力资源开发部门或非专门的人力资源开发部门，但为确保培训需求分析和整个培训设计工作的有效进行，这些人员宜经专门委托或认定。在必要的时候，如遇规模较大、难度较高的培训时，还可以上述人员为骨干，另特邀信息发源部门等有关人员，组成专门的信息收集工作小组。被邀人员在需要时，还可参与确定培训需求的全部过程。
3.收集信息的方法——收集信息必须结合使用直接获取法和间接获取法。所谓直接获取法，是指信息收集人员不通过第三者的中介而直接从信息发源体（如企业决策部门、管理部门、用人部门、教育行政部门、产品用户以及受培训者本人）方面获得原始信息的方法；所谓间接获取法，是指信息收集人员通过他人（如有关专家、咨询人员等）、书面文字材料以及其他中间环节的中介去获得信息的方法。这两种方法的具体表现形式，前者可为直接约见征询、书面问卷征询、专项测评和实地考察或现场观察；后者可为向有关专家或有关人员进行约见征询或书面征询，研究有关决策性、指导性文件和有关反映受培训者个体或群体的情况的材料。
4.收集信息的基本要求——主要有三：①不论具体采用哪种方式方法，收集信息时，脑子里务必始终带着以下几个问题：涉及的工作（事件、问题）是什么？如何完成工作（如何回应事件的发生）？如何改进工作（如何解决问题）？如何在最短的时间里掌握此项工作（回应事件、解决问题）所需的技能、知识并调动有关人员的学习积极性？这样做，一方面将使所获的信息更加具有针对性，另一方面将使培训需求能够更快地“浮出水面”。②必须注意利用多种信息来源渠道，以迅速获得足够的信息，从而为后续的培训需求分析和培训需求选择奠定良好的基础。③应当注意缩小与信息发源体的距离，与其越接近越好，以保持信息的充足性、真实性和可靠性。比如，如果用户不满意，就和他们直接见面；如果产品质量下降，就直接访谈第一线工人。
第二步：分析需求
1.分析需求的意义——培训需求分析，即是以获取的信息为依据，①剖析并确定希望或要求达到的状态，②剖析并确定现实的状态，③找出两者之间存在的差距，④对形成差距的原因作必要的了解、研究。培训需求分析是确定培训需求的中心环节，是一项艰巨而又富有系统性的工作，其优劣将直接关系到一项培训方案体现“按需施教”和“注重效益”原则的程度，不言而喻，最终亦将关系到一项人力资源开发培训活动的成败。
2.分析需求的方法——分析需求的具体方法包括技能技巧有很多，在此提供两种基本方法——归纳法和演绎法，以资参考使用。
在这里，所谓归纳法，是指培训项目开发人员或培训方案设计人员，在提出具体的教育目标或培训目标之前，根据掌握的信息材料，首先进行现状分析，从中找出事物存在与发展的问题、矛盾、困难、障碍、忧患、症结之所在。然后，再从中分辨和梳理出希望达到的状态或应当达到的要求。
所谓演绎法，是指首先了解通过教育、培训活动所要达到的要求，如有关技能、能力、程度、效果等各方面的达标标准。然后，再对所掌握的信息材料进行深入分析，从中发现“现实状态”与“希望状态”，在此即“达标标准”之间存在的差距。
实践表明，两种方法各有千秋，前者因其对“现实状态”考虑在先，故可能对后续的培训目标设计更符合实际；后者则因对“希望状态”考虑在先，故为现实状态分析提供了一个可供比较的参照体系。
3.分析需求的一个基本要求——信息收集过程中，通过多种渠道和多种方法而获得了大量的信息。但是，随着信息材料的增多，信息传递中很可能掺入了“杂质”。致使有些信息“失真”。因此，不论采用何种方法进行需求分析，都必须注意去粗取精、去伪存真，透过现象，抓住事物的本质。唯此，才能对掌握的信息材料作出正确的判断，最终切实把握“需求”。
第三步：选择需求
1.选择需求的意义——经过多方面、多视角的培训需求分析之后，无疑对存在于“希望状态”与“现实状态”之间的差距有了一个较为真实、全面的了解。然而，培训需求种种，其中还有“近期需求”与“远期需求”之分，“群体需求”与“个体需求”之分，“主要需求”与“次要需求”之分等等。这就要求人们根据培训需求的重要程度，对其进行区分和选择。否则，不分缓急，不顾轻重，面面俱到，就很容易导致培训方案缺乏较强的科学性和针对性，从而削弱培训计划的实施效果。
2.选择需求的方法——可以针对培训需求的上述差异，而采用定度法、定量法和定点法。
所谓定度法，即根据培训需求的迫切性程度，依次区分，排定“近期需求”和“远期需求”，并在选择过程中，以满足“近期需求”为原则。
所谓定量法，即根据培训需求的量，分类区别企业受培训人员群体的“普遍需求”和个体的“特殊需求”。一般情况下，以先满足“普遍需求”为原则。
再所谓定点法，就是根据培训需求的重要性程度，分别确定“主要需求”和“次要需求”，其中，以先满足“主要需求”为原则。
3.选择需求的要求——培训需求的区分和选择是整个培训需求分析工作的最后一步，亦是距离设计培训方案的最近一步其准确性如何，将直接关系到培训计划的制定、培训目标的确定以及培训方法等。所以，对之必须抱十分审慎的态度，也由此要求：培训需求的区分与选择结果应当反馈到相关的信息发源体方面，由其再作讨论或认可，并可邀请有关专家参与评估、审定。
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