中美知名企业国际化营销大手笔，本文主要内容关键词为：中美论文,大手笔论文,知名企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
世界经济一体化浪潮和企业追逐利润的动机驱使着企业为开拓市场不断进行着营销思路的创新，在这方面中美知名企业跳出了传统的“先产后售”的巢臼，推出“先售后产”的拓展国际市场新方法，从而带来了营销理念的新飞跃。
戴尔公司：直线整合
在美国“先锋企业”中，戴尔公司以其连续10年54%的年销售额增长业绩而引人注目，由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界500强企业，排列第210位，公司已成为产品与服务达170个国家和地区的大型跨国公司。戴尔公司实现国际经营的“超增长”，得力于创出“先售后产”的“直线整合”经营模式。
“直线整合”经营，即是绕过中间批发商，运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新与定制产品，并直接向消费者销售。同时，注重产品供应、技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。戴尔公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，确保在3～5天内将根据个性化要求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场产品10%以上，并有一流的技术和服务保证，从而取得了极高的市场份额。
与传统企业“先产后售”不同，戴尔公司遵循的是另一种成功秘诀，其关键是在国际化经营中建立起一种与顾客直接联系的业务体系。戴尔公司没有自己的制造产品零部件企业，但在市场与顾客需求、零部件配套厂商等方面“整合与创新”能力极强。戴尔在《戴尔直销》一书中写道：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们在顾客需要时生产他们所需要的产品，所以我们没有大量的库存占有场地和资金。我们没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一个顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。”在全球化经营与竞争中，将产品制造交给专业化制造企业，腾出时间进行市场销售与设计、组合创新，已成为追求市场效益和合作分工的潮流。我们的企业“走出去”，同样可以直面消费者，整合供应商、销售商，不断提高企业“走出去”的素质，从而打开国际市场的新局。
3COM：知识供应
对于中小型企业而言，在走向国际市场的路途中，由于受到资本的约束，开拓市场的半径也常常被圈定在一定的范围内。但是中小企业若能发挥知识资源的市场效率与效益则可以闯出另一番天地。美国3COM公司注重创新市场经营，积极寻求成为“知识供应”者，让“知识主角”成为大企业的“配角”，充分发挥了企业在国际经营中的科技专长。3COM公司原是美国一家高科技型小企业，在发展过程中积极寻求与之配套的企业，先出售“知识”，再出售产品。他们主动向IBM等大企业靠拢，开发的袖珍电脑产品“掌上领航员”，由于技术先进，成为与IBM公司配套销售的产品。随后又开发出能在该产品上使用的软件等，并与科奇公司合作，形成成套服务，市场信誉得以迅速提升。
所以在企业“走出去”的路上，一方面，具有科技实力的中小企业应创造条件成为“知识供应者”，发挥出某个方面的“产品供应”优势；另一方面，企业则可到国外去寻找“知识供应者”。美国的大企业中有许多科研开发项目具有独创性，但由大企业付诸实施又显太小。因此，小企业纷纷将大企业的创新科研项目及产品付诸实施，并提供给大企业或与大企业配套，从“知识供应”中实现了企业经济增长。我国深圳一些高新科技企业，近年来将科技创新项目放到国外去生产，由国外企业提供“知识供应”，在国际化经营的路上越走越宽。
特别值得指出的是，近几年企业对核心竞争力越来越重视，不少企业纷纷分流非核心业务，由此带来企业对知识管理方式的创新与变更，即从以往的产供销自给自足方式转向将一部分知识与业务外包给“知识供应商”，以创造更多的市场机会，节约更多的生产经营成本。而高新科技中小企业又在某一方面或某一领域知识与技术领先，这就创造了“知识供应”市场。因此，我们的科技型中小企业应创造出某一领域科技领先的优势，从而在“知识供应”中获取更大的发展空间。
海尔公司：定制营销
由于受制于海外消费需求，我国不少企业在“走出去”实施跨国经营中一时难以迅速地打开局面。海尔公司及时推出“定制营销”新模式，“先售后产”，使得海外市场不断做大。
作为我国家电行业的名牌企业，海尔公司在“走出去”跨国经营中，不断推出新的举措，使海尔产品的国外消费者群不断扩大。不久前，海尔推出“定制营销模式”，在国际经营中坚持本土化设计，为中东地区客商定制的耐高温冰箱、为美国消费者定制的有“棱角”冰箱，为欧洲定制的“绿色冰箱”等“定制产品”及时送到顾客手中。海尔公司开展网络营销，根据顾客网上要求定制的左开门冰箱，按约及时交货，受到了客商的高度赞誉，市场覆盖率不断扩大。
“定制营销”是企业面向消费者，按照客商特殊要求定制产品的新型营销方式，它注重产品设计创新与特殊化、个性化服务管理与经营效率，实现了市场的快速形成和裂变发展。美国经营学者和企业家认为，现代营销已不再遵循传统的"4P"即价格、产品、商场和促销营销理念了，而是创新的"6C"即成本、渠道、便利、公关、顾客和消费者。“6C营销理念”中最重要一点，是把消费者当做销售主要动力的一部分。海尔的“定制营销”与国外企业的“6C理念”，具有一个共同的营销理念创新，认为顾客已上升为企业营销关系中的主要关系，处于核心位置。顾客满意成为企业营销创新的最高目标，企业的一切经营活动和生产与服务，必须紧紧围绕顾客进行。我们的企业在“走出去”跨国经营中，应当不断实现营销理念、营销模式与经营策略的创新。
苹果公司：集成经营
大漠孤烟，长河落日。市场竞争的教鞭不断将劣者罚出场外，从而实现着自我更新。进入20世纪90年代初，美国大企业严重亏损，市场竞争日趋白热化。精明的企业经营者们兴起营销管理热潮，以营销管理理论创新带动了企业经营策略创新，“集成经营”的管理思想就是这一创新的结果。美国苹果公司较早地提出“集成经营”的新概念，史蒂文·乔布斯为苹果公司制定的转向战略，就一再强调建立“苹果生态联盟系统”，提出要像“生态链”那样集成企业产销群体。将“先销售”作为重点的苹果“集成经营”，充分发挥了销售商、供应商等协作者们的积极性，使苹果公司率先走出困境，一直在世界500强企业的座次上遥遥领先。
世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯·穆尔在《竞争的消亡》一书中认为，企业竞争管理不是要击败竞争对手，而是要集成经营，利用广泛的共同力量创造新的优势，分享市场。企业“集成经营”就是强调整合聚变，突出协同与创新，不断聚合出新的市场竞争能力，以主动适应知识经济与科技日新月异的发展要求，获得新的企业发展机会。
“集成经营”新的管理思维，打破了亚当·斯密的传统分工理论界限，要求企业经营管理更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。人们看到，当今科技已真正成为第一生产力，科技发展需要多学科的共进。如网络技术需要微电子技术、通信技术、光电技术等共同发展；信息技术推动了材料、生物、空间等新技术的兴起，继而出现了新经济发展；企业高科技发展是一个体系、一个群体、一个系列的行为过程。企业市场经营是一个集成多方竞争优势，联合多方力量，建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”，这一创新思维是企业经营取胜的根本。因此，我们的企业应创新“集成经营”，加快更新观念，建立起适合企业自身的强有力的“集成经营”系统，在国际化经营的领域实现大的跨越。
小天鹅：先卖信誉
“全心全意小天鹅”是小天鹅公司一贯的经营思想。在国际化经营中小天鹅又提出了“先卖信誉，后卖产品，出口创牌，走向海外”的营销新观念。他们收集制成了有527件欧洲专利、39件日本专利、478件美国专利等国外专利组成的企业专利库，从生产、设计、质量、服务等全方位提高企业国际市场信誉，使小天鹅产品在走向国际市场的同时，还使整条生产线出口国外市场，建立了南美、南亚等多个国外制造分厂，在海外市场成功施展开了自己的拳脚。
在营销指导思想上，企业是卖产品还是卖信誉有着本质区别。前者注重的是把产品卖出去，而后者则注重赢得顾客的心，这才是永久的市场。在国际化经营中，信誉是维系诸方关系中最重要的纽带，是建立现代企业制度的关键要素，是开拓国际市场的通行证。没有信誉的企业不可能将产品源源不断地卖出去，从某种意义上说，“卖信誉”就是创国际名牌，创造比较优势占据更广的海外市场。实行“先卖信誉，后卖产品”营销策略，必须把消费者放到核心位置，围绕顾客实施全方位产品创新与服务，真正让顾客满意。同时，还要增强国外市场法制意识，严格按照契约兑现承诺，不断创出高质量、高价值的名牌产品和“星级服务”。从而不断拓宽走向国际市场的路径。
可口可乐：投桃获李
世界“饮料大王”美国可口可乐公司认为，企业要占据新的市场，就必须先主攻消费者心理。可口可乐产品进入中国市场，体现出“先售后产”经营的高超技艺。
同以往促销手段根本不同，可口可乐公司没有采取铺天盖地的广告开路，而是一反常态，蹑手蹑脚、不露声色地走进中国大门。1979年，可口可乐以境外生产的易拉罐装品“寄售”于中国涉外饭店、旅游点，只收外汇，旨在投石问题。1981年4月，美国可口可乐公司无偿赠送一套自动化装瓶生产线，在北京投产，价值140万美元，年产7000吨，并使产品少量供北京内销市场。在不事声张中，进入中国市场前10年，可口可乐就先后在广州、厦门、天津、杭州、南京等地建立了13个瓶装厂。之后生产规模不断扩大，广告宣传日益加强。在有约7000万中国人为“可口可乐”摇旗呐喊的喧闹声中，如今的“可口可乐”在中国市场上到处可见，成为中国百姓的第一品牌。
山姆大叔从悄悄的“进庄”到“可口可乐”品牌中国消费者人人知晓，自始至终贯穿了从“中国国情”出发，依据消费需求心理创新经营的精神。“可口可乐”不事声张，进入中国，是出于中国市场在此之前还没有高质量的饮料，人们对开放后的中国首先引入“洋水”而不断质询。若大张旗鼓宣扬一番，只会被赶出中国市场。因而，只做不说，步步为营，稳扎稳打，使得品牌深入人心。中国企业实施“走出去”经营，更要学会“摸着石头过河”，敢于“先售后产”，踩出一条前人没有走过的路，才能不断创造新的市场，并使自己成为赢家。
宝洁公司：后营销管理
在洗涤业市场，美国宝洁公司的名字可谓如雷贯耳。她的“中国孩子”深入到中国的千家万户。飘柔、潘婷、海飞丝、舒肤佳、汰溃、玉兰油等具有中国名字的品牌产品铺天盖地地向中国家庭宣泄。宝洁公司十多年前扎根于中国南方后，提出并实施“后营销管理”，把维护与培养大批忠诚顾客群体作为经营的首要目标，不断孕育出宝洁公司的“中国娃”，将中国市场牢牢攥在自己的手中。
宝洁公司在中国的成功最主要得力于依据中国特点创新经营。宝洁公司公共事务部经理说，宝洁公司灌输先出售、后生产的营销思想，在市场研究方面始终处于领先地位。对消费者需求的研究，宝洁创造了很多市场调研方法与技术，不仅满足了全球消费者的共同需求，还尽力满足具体市场的独特需求。十多年来，宝洁公司向中国市场推出7个大类17个品牌的产品，其中国名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。仅从1996年以来，宝洁公司广州总部就收到消费者来信3万多件，对产品、包装、广告等提出了许多建议，为宝洁在中国市场创新创牌提供了重要信息。与些同时，宝洁公司每年用于创新开发的奖金15亿美元，年均申请专利2万件，可见宝洁公司“后营销管理”拓展国际市场的不懈追求。“后营销管理”是企业以维持现有客户为目标并不断扩展市场的经营行为。其特征是以维持为基本出发点，把营销侧重点放在现有顾客身上，满足现有顾客的要求，培养忠诚的消费群体，从而达到低营销成本、高营销效率扩大市场的目的。一般地说，企业新开拓国际市场需花费较多的投入，而“后营销管理”则具有扩大市场的高效率和高效益。这是因为，它是在现有消费者群的巩固基础上的市场拓展，具有事半功倍的效果。我们的企业在“走出去”后，应尽快建立“后营销管理”系统，围绕现有顾客不断延伸创新技术、产品和服务，从而不断巩固、扩大国际市场。