国外授权型领导研究前沿探析与未来展望，本文主要内容关键词为：探析论文,国外论文,领导论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近年来，由于组织外部环境和内部条件的变化，授权型领导(empowering leadership)日益受到理论界和实务界的重视(王永丽等，2009；李燚和魏峰，2010；Dijke等，2012)。从组织外部环境来看，进入21世纪之后，全球化竞争加剧，商业环境日趋复杂，领导者越来越难以仅凭自身力量应对高度动态、复杂环境的挑战(Gao等，2011)，因此各类组织纷纷采用授权型团队替代传统的层级管理结构，以提高组织的灵活性与效率(Arnold等，2000)；从组织内部条件来看，新经济时代的员工特别是知识型员工对工作自主性的要求越来越高，相关研究也表明，较高的工作自主性有助于消除员工的无权力感，提升员工的内在激励水平，进而提升组织绩效(Conger和Kanungo，1988；Carmeli等，2011)。在新的经济背景和管理情境下，授权型领导成为备受关注的领导方式。
自Manz、Sims、Pearce等学者在20世纪90年代提出授权型领导概念以来，有关该领导方式的研究取得了一系列重要成果。学者们逐步探讨了授权型领导的理论渊源、内涵与结构，并开发了相关量表。相关实证研究也不断取得进展，现有研究不仅对授权型领导的前因及结果变量进行了探讨，而且探索了影响授权型领导作用结果的中介机制与情境因素(如Pearce和Sims，2002；Ahearne等，2005；Zhang和Bartol，2010；Dijke等，2012)。为了紧跟理论前沿，本文通过对授权型领导相关文献进行分析，讨论了授权型领导概念的产生过程、内涵及测量方法，并在此基础上梳理了授权型领导相关实证研究框架，最后对未来研究方向进行了展望，以期为该领域的后续研究提供启示。
二、授权型领导概念的形成
授权型领导的理论渊源包括社会认知理论、情境领导理论、领导—下属交换理论、自我管理理论、认知行为修正理论(Meichenbaum，1977)、参与式目标设定理论(Locke和Latham，1990)等一系列理论(Pearce和Sims，2002；Vecchio等，2010)。通过对早期文献的梳理我们发现，“授权型领导”概念由一系列相关概念演化而来，其形成与发展大体遵循“自我控制—自我管理—自我领导—自我管理型团队的外部领导—超级领导—授权型领导”的路径(参见图1)。具体来说，Manz和Sims(1980)从社会学习理论视角出发，将临床心理学中的“自我控制”(self-control)(Thoresen 和Mahoney，1974)概念应用于组织管理情境，提出了“自我管理”(self-management)概念，并认为自我管理是对领导的一种替代。Manz(1986)在此基础上进一步构建了自我领导(self-leadership)理论，认为“自我领导”是员工为实现自我指导与自我激励而实施的自我影响过程，是对组织领导更大程度的替代。为了提升团队的自我领导能力，Manz和Sims(1987)研究了自我管理型团队的“外部领导”(external leadership)，认为特定的外部领导行为能够有效促进团队整体的自我领导能力。这些特定的外部领导行为包括：鼓励自我强化、提倡自我批评、鼓励自我观察与评估、提倡工作演练。自我管理型团队“外部领导”的核心职能是帮助员工实现“自我领导”。
后来，Manz和Sims(1989和1991)提出了“超级领导”(super leadership)概念。超级领导亦是指帮助下属进行自我领导的领导者。从内涵上看，“超级领导”和自我管理团队的“外部领导”均以提升员工的自我领导力为核心，但“超级领导”是比自我管理团队的“外部领导”更宽泛的概念，其关注范围已不只局限于团队。学术界一般认为“超级领导”即为“授权型领导”的雏形(Salam等，1996；Vecchio等，2010)。Manz和Sims(1989和1991)将领导者划分为强人型领导、交易者、愿景英雄、超级领导四种。这一划分是对主流“交易型—变革型”领导研究范式的延伸，研究者主要是依据对现实中领导者行为的分析以及相关理论演绎来进行划分的，并未采用定量方法对四种领导方式进行区分验证。Pearce等在其1996年的一篇文章手稿(此文于2003年正式发表)中，在分析相关文献的基础上，通过对两个独立样本的探索性因子分析和对第三个样本的验证性因子分析，将传统的交易型和变革型两种领导类型扩展为变革型、交易型、直接型、授权型四种领导类型，从而使“授权型领导”作为一种与其他领导类型明确区分的特定领导方式独立出来。同时，Manz、Sims以及Pearce等的上述研究与以“授权”(empowerment)为主题的文献(如Conger和Kanungo，1988；Thomas和Velthouse，1990；Spreitzer，1995)逐渐融合，进一步丰富了授权型领导的内涵。
资料来源：根据相关文献整理。
图1 授权型领导概念形成过程
三、授权型领导的概念内涵
国外现有文献对“授权”这一概念主要存在两种理解(Ahearne等，2005)。第一种理解将“授权”定义为组织中一系列下放决策权的管理实践措施，包括职权下移、组建自主工作小组、组建自我管理团队、工作丰富化等(Wall等，2002；Leach等，2003)。由于对“授权”的这一理解关注的是组织情境(工作设计、领导行为等)，而非员工内在心理感受(对授权的感知、自我效能感的提升等)，因此这一视角的授权常被称为“情境授权”(situational empowerment)(Leach等，2003)。第二种理解关注员工对授权的心理体验(Spreitzer，1995)，经Conger和Kanungo(1988)、Thomas和Velthouse(1990)等学者的研究逐渐发展成“心理授权”(psychological empowerment)概念。Conger和Kanungo(1988)认为授权是对下属自我效能感的激发，目的是消除下属的无权力感从而提高其绩效。Thomas和Velthouse(1990)认为，对“授权”的理解不应局限于权力下放，有必要寻找新的视角对授权的情境属性与员工的知觉属性加以区分，他们进而将授权界定为内在任务激励水平的提升。Spreitzer(1995)整合前人的研究编制了测量心理授权的量表，将授权理解为包含员工感知的工作意义、自我效能、自主性和工作影响力四个维度的心理状态。这一视角的研究将授权视为一个体验性构念(Leach等，2003)，认为授权是一种“使能”(enabling)过程，而非单纯的权力下放(delegating)(Conger和Kanungo，1988)。
受对“授权”两种不同理解角度的影响，学者们对“授权型领导”内涵的探讨也主要从两个视角展开。其中一个视角关注领导者行为，强调领导者与下属分享权力(Srivastava等，2006)。该视角与Leach等(2003)所指的“情境授权”相一致，均强调组织情境中的授权实践，而非员工对授权的感知，因此我们称之为“情境授权视角”。另一视角则关注下属对授权的感知与反应，尤其指下属内在动机水平的变化(Srivastava等，2006)。这一视角与授权研究的“心理授权”视角相统一，这一视角下授权型领导的结构也往往与心理授权的四个维度相对应，因此我们称这一视角为“心理授权视角”。
“情境授权视角”下的授权型领导被定义为一系列向下属授予权力的行为，旨在通过权力授予及其他手段来提升员工绩效。例如，Arnold等(2000)认为授权型领导是指授权型组织或团队中的有效领导行为，其首要方面是授予下属职权(Arnold等，2000；Hakimi等，2010)，但亦可能包括不以提高员工对授权的感知为目的的举措。典型的授权型领导行为包括以身作则、参与式决策、教导、信息分享和关怀(Arnold等，2000)。Konczak等(2000)认为授权型领导行为包括下放职权、强调责任、鼓励自主决策、分享信息、培养技能和鼓励创新。
“心理授权视角”下的授权型领导一般被定义为对下属内在动机水平、工作意义感、自我效能感等的提升，其主要目的是消除下属的内在无权力感，一般作为一种激励手段出现。例如，Ahearne等(2005)在Conger和Kanungo(1988)以及Hui(1994)研究的基础上研究发现，授权型领导行为包括强调工作意义、传递对绩效的信心、促进参与式决策、提供自主权以减弱科层制约束，这也依次对应了心理授权构念的工作意义、自我效能、工作影响力和自主性四个维度。
值得注意的是，以上两种视角表现出逐渐融合的趋势。近年来，学者们在定义授权型领导时不再单一强调领导者分享权力的行为或下属心理上对授权的感知，而是将两者结合起来，我们称之为“整合视角”。例如，Srivastava(2006)将授权型领导定义为领导者与下属分享权力从而提高下属内在激励水平的行为。该定义同时关注了领导者的分权行为和下属的感知变化(内在激励水平的提高)。Zhang和Bartol(2010)综合Kirkman和Rosen(1997和1999)、Arnold等(2000)以及Ahearne等(2005)学者的研究，将授权型领导界定为通过阐明工作意义、允许较大自主性、对员工能力表示信心、排除绩效障碍等方式实现同员工共享权力的过程。
四、授权型领导的测量
随着授权型领导研究的不断深入，国外学者在相关量表开发方面取得了丰硕成果。“授权型领导”被逐渐可操作化，从而为该领域的实证研究奠定了坚实基础。
首先，Arnold等(2000)从团队层面构建了授权型领导理论框架，通过对三个样本的探索与验证，将授权型领导的内容分为五个维度，并开发了由38个题项组成的授权型领导量表。该量表包含以身作则(五个题项，如通过行为表现设立高标准)、参与式决策(六个题项，如鼓励团队成员表达想法)、教导(11个题项，如帮助团队找出须要培训的领域)、信息分享(六个题项，如解释组织的决策)、关怀(十个题项，如关心下属的个人问题)五个维度。后来，Srivastava等(2006)、Raub和Robert(2010)、Carmeli等(2011)以及Gao等(2011)在使用该量表时根据实际研究需要采用了其中的部分题项。
有别于Arnold等(2000)从团队层面开发的授权型领导量表，Konczak等(2000)从个体层面开发了授权型领导行为量表。该量表由17个题项组成，其维度包括下放职权(三个题项，如我的主管给我足够改善工作流程与步骤的职权)、强调责任(三个题项，如我的主管要求我对我的工作尽责)、鼓励自主决策(三个题项，如我的主管努力帮助我自己解决问题，而不是告诉我如何做)、分享信息(两个题项，如我的主管与我分享我需要的信息以保证高绩效)、培养技能(三个题项，如我的主管经常提供技能提升机会)、鼓励创新(三个题项，如即便有可能失败，我的主管也鼓励我尝试新创意)。该量表与Arnold等(2000)开发的量表在内容题项上有相似之处，比如都强调放权、信息分享等。由于其题项较少，方便后续实证调研工作，后来Hakimi等(2010)以及Slaughter(2012)在研究中都采用了该量表。
Ahearne等(2005)基于Conger和Kanungo(1988)的理论框架以及Hui(1994)等的后续实证研究，开发了领导者授权行为量表。由于Conger和Kanungo(1988)认为授权是为了增强员工自我效能感，因此该量表重在强调如何提高员工的内在积极性和自主性，包含强调工作意义、促进参与式决策、传递对绩效的信心、提供自主权以减弱科层制约束四个维度。Zhang和Bartol(2010)的研究使用了该量表。
目前，基于我国情境的授权型领导行为研究主要采用的是Pearce和Sims(2002)开发的量表。该量表的内容分为六个维度，包括鼓励自我奖励、鼓励团队合作、参与目标设定、鼓励自主行为、鼓励机会思维、鼓励自我发展。我国学者王永丽等(2009)运用该量表探讨了授权型领导、团队沟通对团队绩效的影响。
综观相关研究，现有的授权型领导测量工具多采用问卷形式，通过下属的主观报告来反映上级的授权行为。虽然问卷数量较多，不同学者对测量内容的界定也略有不同，但基本上均以现有文献对“授权”概念的两种阐释为依据。比如，Arnold等(2000)以及Konczak等(2000)开发的量表强调授予下属职权，而对提高员工授权感知的具体措施则关注较少；Ahearne等(2005)开发的授权型领导行为问卷则主要强调授权型领导如何影响下属的动机水平、工作意义感以及自我效能感等。从不同的视角(“情境授权视角”或“心理授权视角”)出发开发的授权型领导测量工具的内容、关注点是不同的。随着两种视角的逐渐融合(即“整合视角”)，未来的研究应进一步对两种视角进行综合考虑，开发出质量更高、涵盖内容更广，同时适用于组织内不同层面研究的测量工具。
五、授权型领导相关实证研究
从现有文献来看，学者们对授权型领导的实证研究主要集中在该领导方式对其他变量的影响即授权型领导的效能结果方面，对授权型领导的前因变量也有所涉及，但相关研究较少。下面本文分别从这两个方面梳理授权型领导相关实证研究。
(一)授权型领导的形成前因
关于授权型领导的前因变量，即何种因素造就了授权型领导，目前的文献缺乏深入的探讨，仅有少数文献就这一主题进行了研究。Hakimi等(2010)认为，领导者对下属绩效的信任程度和对下属正直性的信任程度是授权型领导的重要前因变量，对授权型领导行为有正向影响。Hakimi等(2010)同时将领导者大五人格中的尽责性这一维度作为调节变量，探讨其在“信任—授权”行为过程中的权变影响，结果发现，领导尽责性越强，授权行为发生的信任程度阈值越高。
Slaughter(2012)探讨了领导者性别对授权行为的影响。关于性别对领导风格的作用，理论界历来存在争论。有学者认为女性领导者更加民主或包容，但也有研究表明性别对领导风格无明显预测作用(Slaughter，2012)。Slaughter(2012)运用Konczak等(2000)的授权型领导行为量表对配对的141名下属与33位IT项目主管进行评价，发现女性领导者在强调责任和鼓励自主决策两个维度上的得分明显高于男性；但不同性别的领导者在其余四个维度(下放职权、分享信息、培养技能、鼓励创新)上的得分以及授权型领导行为总得分不存在显著差异。总体来看，性别对授权型领导行为没有显著影响。
总的来说，目前有关授权型领导形成前因的研究还很少，考察的内容也相对零散。而为了形成对授权型领导完整、系统的认识，并对企业相关实践形成有效指导，对授权型领导的形成前因进行深入、细致的考察是非常有必要的。
(二)授权型领导的效能结果
授权型领导作为一种强调授权、旨在提高下属内在动机和工作积极性的领导方式，目前关于其效能结果已经有较多的研究成果，学者们分别从个体、团队和组织等多个层面探讨了其作用结果及发生作用的中介及调节机制。
1.个体层面。授权型领导对个体层面变量的影响受到了学者们的广泛关注，相关的理论模型以及研究成果也比较多。大量实证研究已经证明，授权型领导对员工的绩效水平、创造力、知识共享行为、工作满意度、离职倾向、组织承诺及其他角色内(外)行为等个体层面变量有不同程度的影响作用(如Konczak等，2000；Ahearne等，2005；Zhang和Bartol，2010；Chen等，2011；Xue等，2011)；员工心理授权在上述影响过程中扮演着重要的中介角色，授权型领导行为对员工工作满意度与组织承诺等个体变量的影响，是通过员工心理上的授权感知发生作用的(Konczak等，2000)。换言之，领导对员工实行授权型管理，能够使员工充分感受到领导对他们的授权和信任，从而能够提升员工的工作满意度与组织承诺水平。与Konczak等(2000)的研究结果一致，Raub和Robert(2010)以及Zhang和Bartol(2010)的研究也表明，员工心理授权是连接授权型领导行为与员工表现的重要桥梁，感知到领导授权的员工，其内在工作动机显著增强，工作积极性显著提高，这会增强其创新和创造能力以及实施挑战性角色外行为的意愿(Zhang和Bartol，2010；Raub和Robert，2010)。而在上述过程中，授权角色认同调节着授权型领导对员工心理授权的影响(Zhang和Bartol，2010)，权力价值观则是心理授权影响挑战性角色外行为的重要调节变量(Raub和Robert，2010)。
另外，追溯以往的研究，也有学者探讨了授权型领导在个体层面发生作用的其他中介机制。例如，进行授权的领导可以通过影响销售人员的自我效能感和适应性来提高其销售绩效和顾客满意度(Ahearne等，2005)。同时，授权型领导对销售绩效和顾客满意度的积极作用受到下属受权准备(即下属专业知识与经验方面的素质)这一变量的权变影响(Ahearne等，2005)。Chen等(2011)认为授权型领导通过员工心理授权和情感承诺两个中介变量促进员工的创新行为和团队合作行为，并降低其离职倾向，同时关系冲突调节着授权型领导对情感承诺的积极作用。也有学者认为员工失职性抗拒行为(dysfunctional resistance)在授权型领导对员工绩效和工作满意度的提升过程中起部分中介作用(Vecchio等，2010)。
以上关于授权型领导在员工个体层面的影响研究，都强调了授权型领导影响员工的授权感知，进而影响他们的态度与行为。这与“心理授权视角”下的授权型领导定义是相一致的，即强调授权型领导行为对下属内在动机与工作积极性等的提升作用。
2.团队层面。近年来，随着全球商业环境的变化，大量企业采用授权型团队(或自我管理团队)替代传统的层级管理结构，以提高组织的灵活性和效率(Arnold等，2000)，因此，授权型领导如何在团队层面发挥其重要作用的问题，日益引起国内外学者的关注。例如，Kirkman和Rosen(1999)首先提出团队领导通过授权能够显著影响团队生产力、客户服务质量、团队工作满意度与组织(团队)承诺。后来，Pearce和Sims(2002)对美国一家汽车制造公司的71个团队进行了纵向追踪研究。该研究首先收集了有关领导风格的数据，六个月后收集了团队效能数据，研究结果表明，授权型领导与团队效能呈正相关关系。同时，感知到授权的团队成员其自我效能感与知识分享意愿显著提高，从而有利于整体团队绩效的提升(Srivastava等，2006；王永丽等，2009)。可见，被授权的团队成员会有强烈的被信任和被支持感，从而愿意彼此分享与沟通，进而带来良好的团队绩效表现。
3.组织层面。与有关授权型领导个体与团队层面效能结果的丰硕研究成果相比，目前有关授权型领导对组织层面结果变量影响的研究成果相对较少。Birdi等(2008)的研究追踪了308家企业22年间的绩效表现，发现企业绩效受益于企业的授权实践。这一研究与前面提到的“情境授权”相对应，即强调组织情境中的授权实践，而非员工授权感知(Leach等，2003)。后来，Carmeli等(2011)从高层理论(upper echelons theory)出发，以82家企业的CEO和230名高管团队成员为研究对象，发现CEO的授权型领导风格能够提升企业绩效；被授权的高管团队其行为整合能力较强、团队效能较高，从而最终对企业绩效产生积极的促进作用。当然，这种作用的强度因企业所处的环境而异，在不确定性较高的环境中，这种促进作用较强，反之则较弱(Carmeli等，2011)
综合上述关于授权型领导三个层面效能结果的研究，我们可以看出授权型领导的确会对下属、团队以及组织产生积极影响；而且，相关影响过程涉及的中介与调节机制也得到了一定的探讨，这在一定程度上丰富了现有的授权型领导理论。但是，是不是授权型领导一定会产生正向作用结果呢？比如，对所有的员工进行授权型领导一定能提高每一名员工的工作积极性吗？另外，随着环境动态性的增强以及技术的日新月异，团队成员以及组织面对纷繁复杂的外部环境会越来越感到任务复杂性的不断增强，在这种情况下，授权型领导是否一定能发挥积极作用？因此，对授权型领导效能结果的研究，应该考虑更多的情境与个体因素。领导者也不能盲目追崇授权型领导方式，而应该因人、因时、因地灵活加以运用。
图2总结了授权型领导的前因、结果及相关中介与调节变量。
资料来源：根据相关文献整理。
图2 授权型领导实证研究框架
六、未来研究展望
通过对授权型领导相关文献的梳理我们发现，当前该领域的研究主要集中在授权型领导内涵与结构、量表开发及对个体、团队、组织各层面结果变量的影响(包括中介与调节机制)等方面。但从文献数量和研究角度上看，对授权型领导上述各方面的研究仍然有待进一步充实和扩展。因此，我们建议未来至少可以从以下五个方面继续开展系统、深入的理论与实证研究。
1.授权型领导的前因变量。从已有的研究文献来看，关于授权型领导前因的探讨相对不够充分，研究视角也比较单一。未来的授权型领导前因研究至少可以从以下四个视角展开：(1)领导—下属关系视角。探讨领导者与下属的互动关系对领导者授权行为的影响，例如运用竞合理论(competitive and cooperative theory)来检验领导者与下属目标一致性(或竞争性)对领导者授权行为的影响。(2)领导者个体特征视角。探讨领导者人口统计学特征、价值观、人格特征、权力需求等对其授权行为的影响。(3)下属个体特征视角。探讨下属个体特征(如能力、态度等)如何影响领导者授权行为的发生。下属特征对领导者授权行为的影响很可能是通过影响领导者与下属的互动关系实现的。(4)组织情境视角。探讨组织中的各种情境因素(如组织文化中的权力距离、人文关怀等)对领导者授权行为的作用。
2.授权型领导发挥作用的中介机制。现阶段学者们主要从员工的知觉与态度等方面探讨授权型领导发生作用的中介机制，其中以“心理授权”作为中介变量的研究占据了主要地位。我们建议未来的研究可以从更多理论视角展开，例如以社会交换理论为基础，探讨领导—下属交换关系的中介作用。授权型领导授予权力、分享信息、关心下属等行为可能有助于培养其与下属之间的高质量关系，从而改善下属的态度、行为和绩效。未来的研究还可以以社会认同理论为基础，检验下属组织认同感是否在授权型领导与相关结果变量的关系中起中介作用。授权型领导鼓励下属参与组织决策，不断与下属沟通，并且关心下属工作技能的提高及个人需要，这些行为都可能增强下属的组织归属感及认同感，从而影响其态度、行为或绩效。此外，对授权型领导中介机制的探索还可以借鉴变革型领导、交易型领导等较为成熟的领导理论中常见的中介变量，如信任、组织支持感、目标设置、工作特征等，探讨这些变量在授权型领导的影响过程中是否发挥着重要的桥梁作用。
3.授权型领导的作用结果。当前关于授权型领导作用结果的研究主要具有两方面特点：(1)对个体、团队层面的结果变量关注较多，对组织层面的变量关注较少。我们认为，个体、团队层面的研究是组织层面研究的重要基础。加强授权型领导对组织层面变量影响的研究不仅有助于建立更完整的理论框架，同时也具有实践意义。(2)对授权型领导的积极作用探讨较多，对该领导方式可能存在的消极作用探讨较少。虽然大部分实证结果支持授权型领导的正面效能，但事物都具有两面性，授权型领导是否同变革型领导一样，也具有相应的“阴暗面”，这还有待进一步探索。Argyris(1998)指出授权有时像“皇帝的新装”，我们一方面对其公开赞赏；另一方面却会疑惑为何不容易看到实效。Forrester(2000)也注意到，许多组织经过长时间的授权努力仍未能实现其决定授权时的预期目标。目前对授权型领导负面作用的探讨大多为定性研究，相关实证研究较少。今后一方面可以考虑将侧重点从研究个体、团队层面的变量转向组织层面变量；另一方面可以广泛开展探索授权型领导正反两面作用的实证研究。
4.影响授权型领导作用的情境因素。授权型领导理论产生于西方社会背景之下，后续理论和实证研究也大部分基于对西方研究对象的观察与分析。因此，未来的研究应该注重结合我国特殊的社会情境：一方面，我国传统文化影响较深，因此非常有必要在授权型领导研究中引入体现本土文化心理特征的变量；另一方面，我国又是世界上最大的新兴市场经济国家，经济有活力、发展速度快，但相关制度不完善、市场化程度有待提高，商业环境呈现高度动态性和复杂性特征，这些都给决策者带来了前所未有的压力。对多种不同情境下授权型领导发挥作用的机制进行探讨有利于完善该领域研究的理论框架，同时也有利于指导不同情境下的授权实践。
5.授权型领导作为调节变量的研究。领导的授权可能会给组织营造出一种与高度集权化相对的氛围(情境)，因此会强化或弱化组织中某些因素之间的关系。Gao等(2011)的研究表明，授权型领导能够调节员工对领导的信任度与员工建言行为之间的关系，使“信任”与“建言”之间的关系增强。Dijke等(2012)研究了授权型领导的“鼓励自我发展”与“鼓励自我行动”两种行为类型，结果显示“鼓励自我发展”使得“程序公平”对“自我地位感知”的影响变强，进而正向影响组织公民行为；“鼓励自我行动”则能够弱化“程序公平”对“自我地位感知”的影响。因此，未来的研究不一定局限于讨论授权型领导的前因、后果与作用机制，还可以将授权型领导本身作为一种情境因素来加以探讨。
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