如何在本地快速时尚中度过生存的迷雾_快时尚论文

本土快时尚如何穿越生存迷雾,本文主要内容关键词为:迷雾论文,本土论文,时尚论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。

困境一:

如何准确卡位流行趋势?

问题:快时尚在国内才刚刚起步,无论是在款式设计,还是在流行趋势的把握上,本土品牌都与国外品牌呈现出明显的差距,而盲目仿效国外快时尚品牌,又只会适得其反,迷失自我特色。

支招:本土快时尚品牌应加强与欧美设计师的交流,同时更应该利用中国的传统文化,发掘自己身边的各类元素,最终设计出满足中国消费者需求的款式风格。

周龙:目前国内快时尚品牌在设计研发能力上,应该跟国际上差不多,但在流行趋势的把握上,还是有差距的。为弥补这一短板,我们的做法就是要多出去学习,培养更适合中国的设计师。和国际上所有大型快时尚品牌一样,“Me & City”目前已通过国际顶级流行趋势预测机构,关注四大时装周以及一些很有影响力的设计师,并聘请了四个欧美设计师,和中国的设计师共同做好国外和国内的元素的融通与协调工作,并结合全球重要时装之都的市场考察来捕捉流行趋势。

周裂传:作为快时尚品牌的新军,BANNA BANNA目前尚处在探索阶段,和相对成熟的H & M和ZARA等相比,差距是不言而喻的。但我们也在努力缩小这种差距,我们会有一批非常专业的商品买手,他们经常活跃在各大时尚之都;而我们的设计师(包括我本人)也有经常去看现实市场的习惯,以便我们能准确地捕捉时尚流行元素,并将之以最快的速度反应到我们的产品中,传递到终端,最终呈现到消费者面前。同时,作为本土快时尚品牌,我们也会更了解国内消费者的需求,这种需求不仅仅体现在生活习惯上,还体现在地域上,我们会依据这些需求去设计生产更能获得他们青睐的产品。

李志起:在国际快时尚品牌纷纷抢滩中国市场,争得头破血流的时候,中国的一些本土品牌也开始蠢蠢欲动。诸如Me & City、Euromoda、Vancl等贴着本土标签的品牌们,在快时尚领域纷纷亮相。在设计水平上,各个品牌都非常卖力,比如麦考林的Euromoda,他们的几位主创设计师都主持过价值过10亿元的服装品牌,但相比ZARA和H&M等,他们还是存在较大的差距。在我看来,本土时尚品牌的设计者们,更应该利用中国的传统文化,发掘自己身边的各类元素。

王霞:ZARA、H&M等在中国的空前成功证明快时尚正成为一个炙手可热的大蛋糕,但基于中国的国情,盲目仿效国外快时尚品牌只会适得其反。拿ZARA来说,在他的店铺中可以买到男装、女装、童装、配饰等等,产品线范围非常广泛,但针对中国目前的具体情况,各地区对时尚和潮流的看法也大相径庭。在这样的竞争态势下,城市第八天决定产品定位为18~28岁的人群,涵盖面并没有国外快时尚品牌那么广,我们主要就在品牌的主题概念上下工夫。通过“跃、潮、典”三种概念来体现品牌特色

困境二:

如何建立快速反应供应链?

问题:本土品牌对于时尚趋势的反应速度,明显缺乏高效率的产品供应链管理,因此在供应链的各个环节衔接上,无法跟上欧美品牌的步伐。

支招:借鉴ZARA的快速反应系统,忌盲目求快,采用终端管理系统,用高科技手段去维持自己在供应链上的速度。

周裂传:现在,国内品牌的周期慢问题,主要表现在两个方面:一是对流行趋势的反应速度慢,二是从设计生产到终端店铺上架的周期过长。作为“快时尚”的鼻祖,ZARA提出的目标是:15天完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售,这样的“快”动作让ZARA的年销售额超过了百亿欧元。

这一“快”的背后所依托的是整个产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销一体化的快速反应系统。相比之下,BANNA BANNA品牌肯定是存在差距的。因此我们在借鉴ZARA的模式,一方面成立快速生产项目小组,将最新流行趋势快速反应到我们的最新产品上;另一方面则是尽量缩短出货周期;在物流配送方面,我们也会尽量选择与那些比较高效的物流公司合作,让消费者能够在第一时间看到BANNA BANNA品牌所呈现的最新产品。

李凯洛:ZARA所倡导的快时尚理念所带来的影响,远超过其模式的影响力。当然,ZARA本身也有着很强的系统应变能力。目前中国很多时尚品牌都发展得很快,但是能达到像ZARA那样快的品牌还一直没有被发现,这主要是因为我们的系统支持还存在较大的问题。举个例子,当GAP(美国时尚品牌)意识到ZARA对他的影响之后,就投入一亿美元与IBM合作开发了电脑管理和系统软件,以提高自己整个供应链条的应变能力。就目前而言,国内还没有企业能投入这么大的财力来完善自己的系统。另外,国内不少企业目前也比较功利,所谓快也更多体现在表面,并不是深入到供应链体系内的快。因此在这样的现状之下,国内企业如果不注意节奏而盲目求快,很容易导致管理细节等方面的问题。

王霞:目前已有一些具备资金实力的企业开始打造本土化的快时尚品牌,他们唯一的优势就是具备雄厚的资金。但是,由于这类企业很庞大,层级管理很复杂,还属于传统管理的层面,因此想要打造快时尚,节奏完全跟不上。这些企业都是生产型企业,自己在生产能力方面的优势反而变成了打造快模式的绊脚石。国内服装品牌总体缺乏高效率的产品供应链管理,多数企业从原材料采购开始就有些不规范,缺乏一套标准化操作模式,整个供应链体系的反应速度也比较慢。那种产供销一体化的供应链体系,所受制约因素较多,从而导致了诸如库存压力较大、产品翻单反应较慢等众多问题。

具体到城市第八天,我们引入了国际上较为完善的供应链体系,通过对现货供应商、产品经销商、贴牌供应商的资源整合,从而达成产品供应链的高效运转。H&M、ZARA在全球都有合作的工厂,但是在产品的设计和研发环节却没有一家自营工厂,而城市第八天则采取了国际化信息和本土运营相结合的方式,在日、韩、英、美等国际顶级时尚地区和城市设立合作工作室,以确保对最新时尚潮流风格的及时准确把握,并将其以最快速度复制过来,转化成产品,然后通过物流配送环节,确保最新产品能够在第一时间下发到各个经销地区。此外,城市第八天还采取本土化物流中心与省级仓库相结合的方式,与物流公司签署战略合作协议,同时委派设计师和生产管理人员赴各地仓库,根据地区特色来分配货品,从而实现了快速的物流配送。

困境三:如何构建高效的营销体系?

问题:中国企业通过大量开店进行快速扩张,但扩张过快往往会导致管理粗放,同时也会面临着体系支撑方面的问题。

支招:加强终端零售管理,做大规模,增强市场冲击力,在借用明星力量的同时,将营销推广和品牌的主流风格相融合,让服装而不是明星成为曝光点。

陈庆华:在进入每一个市场之前,H&M均会做全面、充分的市场调研。H&M开创了时尚零售行业与顶级设计大师跨界合作的先河,自2004年以来,我们每年均会与国际设计师或时尚偶像合作,瑞典总部有专门的团队负责这一合作。2010年11月23日,Lanvin为H&M度身打造的独家系列登陆全球指定的约200家H&M专卖店,这一系列在全球各地,从网络、blog到指定门店,都受到了消费者的大力追捧。同时,我们不设工厂,主要通过亚洲和欧洲的当地H&M生产办事处与独立供应商开展合作,并且通常是大宗购买。另外,H&M的开店策略是让每一家门店都地处黄金商圈,但并不拥有任何门店,而是向国际和当地业主租赁店面。这些使得我们可以有效降低成本。

李志起:擅长揣摩时尚男女的消费心理,邀请大牌设计师客串,一直都是H & M屡试不爽的营销杀手锏。像这次Lanvin与H & M的合作,首批广告片在全球的曝光,就已经让粉丝们蠢蠢欲动,并引发消费者对这个系列的购买欲望在几个月中愈演愈烈,这从网络上引起的讨论就可见一斑。事实上,H&M快的背后,是人才、科技和质量的提升,是整个系统所形成的整体竞争力体现。相比较而言,中国企业目前主要还是受制于原创设计人才的缺失,以及必要的信息化建设投入,所以我们依靠人力和手工模式在短时期内是无法“快”起来的。

周裂传:“少量,多款”是ZARA、H&M共同的产品策略,他们往往会人为地制造一种“紧缺”的状态,从而吸引消费者看中了就赶紧下手;另外,H&M的高效营销推广也体现在新店开业上,这时候通常会在当地,有很多媒体为其做免费的造势宣传,甚至还会有一些时尚评论员发布点评文章参与。当然,他们还善于运用“事件营销”,即通过与大牌设计师或娱乐明星合作推出限量时装,从而调动众多FANS的眼球。对于以上这些在营销方面的成熟做法,都是非常值得我们学习的,目前我们也正在借鉴这方面的做法。

李凯洛:中国不少企业通过大量开店,走上快速扩张之路,但同时也会面临着体系支撑方面的问题。就现状而言,中国大部分企业现在的经营模式有60%~80%还依赖于代理公司,无论是特许加盟还是省级代理,都是通过别人的资金、别人的渠道以及别人的资源来完成自己的快速扩张目的。虽然中国企业在扩张店铺方面的速度完全超过了国外品牌,但此快非彼快,往往也会导致粗放式管理,品牌运作者为了降低风险会把货品压在代理商身上,这就容易造成恶性循环。相比之下,国外快时尚品牌的“快”不仅体现在运作快和供应链反应快方面,而且最关键的是:其一个店的平效可能超过我们100家店的平效。因此,对于国内快时尚品牌来说,到底是攻城拔寨还是精耕细作,这是摆在他们面前需要考虑清楚的问题。

创可贴|INSIGHT

内圣才能为王

对于国外快时尚品牌的狂热追捧,已经让越来越多中国服装企业意识到:快时尚消费已风起云涌,机不可失,失不再来。于是,市场上相继出现了诸如Me&City、城市第八天等本土快时尚品牌。这些本土品牌的开店速度很快,目标很明确:先模仿,后超越。

然而,潜伏在快时尚品牌背后的,显然并不是一个简简单单的速度快,而是整个系统的支撑,包括从一流设计师到商业逻辑,再到后台供应链的强大支撑。以ZARA为例,其典型商业模式是:“大店+国外大牌设计师领衔设计(快速组合模仿全球大牌设计)+供应链优化+自身品牌”。本土品牌如果完全按照他们的游戏规则来运作,面对同样的消费人群,在品牌力、产品设计、供应链速度等方面都很难占据优势。在这样的竞争态势下,本土快时尚品牌的突围之路在哪里?

在日前结束的虎门国际服装交易会期间,著名经济学家郎咸平认为,ZARA把服装从产品设计到零售的整条产业链压缩成12天,而H&M是21天,他们都是通过产业链的高效整合,大幅降低了成本。国内的服装企业要想突破目前的困境,就必须探索产业链的高效整合,以压缩产业链成本,其中升级装备,系统提高效率是必经之路。

在知名时尚产业经济研究专家李凯洛看来,“内圣才能为王”。如果本土企业本身的产品不够好,终端管理有问题,那么只是追求单一开店速度,何谈外部为王?所以更多的中国快时尚企业应首先要修炼内功,而不在于外部口号喊得有多响,旗子扯得多大。他建议:本土快时尚的企业操盘人需要从三个内在层面来提升自己:一是从经营理念到管理方式要思路清晰,做到管理细致化;二是职业经理人团队的建设,只有专业的操盘手才能更清晰地把握快时尚的商业运作模式;三是科学地改善企业的商业链条供应链问题,以合理的方式做到软硬件的无缝结合。

ZARA等快时尚品牌的商业运作逻辑

时尚买手,快速的大牌抄板——让你不得不动心。

快速供应链,每天都更新款式——让你总觉得落伍。

小批量,缺货——让你总是有“饥饿感”,下次还想来。

超强的终端品类组合——大件、小件,让你总有买的理由。

适当的品牌塑造——让你总去ZARA买。

商业街大店——感觉是逛街必去之处。

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