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工业企业现代化必须通过精心组织精益化生产和精益化管理来实现。通过精益化的组织，以改革的思维与行为变过去的臃肿、肥胖、虚肌、弱体、脆性型企业为消肿、减肥、瘦肌、健体、柔性型企业，从而增强企业的综合能力，将在市场经济的大潮中立于不败之地。一个企业实现精益就生存、发展、壮大。否则，就失调、亏损、破产。在这个意义上，我们可以把精益化活动当作企业生产经营全过程的生命线。
精益化生产是在资源合理配置的基础上，充分发挥生产自动化、生产准时化、生产拉动式这三大支柱的作用，不断消除无效劳动，不断追求尽善尽美，不断创造投入产出的最大效益。
精益化管理是在推行精益化生产过程中不断探索和总结、建立、健全推行精益生产方式的保证体系。精益化生产重在生产现场，而精益化管理则重在职能系统。我们认为精益生产方式主要由精益化生产和精益化管理两大部分构成，前者是精益生产方式的基础，后者是精益生产方式的主导。只有处理好基础与主导两者的关系，才能不断提高精益生产方式推行的水平与效果。
我厂推行精益生产方式两年以来，紧密结合自身的实际，摸索出一条行之有效的精益化管理的路子来，其精髓就是把精益的思维与行为溶于职能系统的管理之中。
我们在推行精益生产方式实践中，解放思想，勇于创新，把企业生产经营活动的组织方法变“推动式”为“拉动式”，确定了拉动式精益管理保证体系，即“精益管理拉动式工作程序”，并且，以此为总体系，不断建立和完善涉及产品开发、制造、销售、核算、管理和效益六个职能管理面的八个“三”子体系。现分别介绍如下。
●产品管理“三化”工作法
产品管理“三化”工作程序中的“三化”，即标准化、通用化和系列化。标准化指的是贯彻国际标准、贯彻行业标准、贯彻工厂标准。通用化指的是车型要系列化，即中型车用系列泵、轻型车用系列泵和轿车用系列泵；机型要系列化，即汽油车用系列泵、柴油车用率列泵。
通过“三化”使我厂产品开发工作向多品种、系列化、通用化、标准化发展，向汽、柴油车用三泵发展，向中、轻、轿型车三泵多样化发展。
●产品开发“三多”生产准备法
“三多”即多元化、多系统、多层次生产准备分类，平行交叉同步作业，确立任务目标，组成项目承包组等措施开展工作。做到“五落实”，即领导落实、工程落实、人员落实、责任落实、措施落实。最后，通过新产品投入市场的用户信息反馈来检验产品开发的成果。在生产准备过程中，采用的“多元化”指的是副厂长、辅助生产副厂长、技术副厂长、副总师主要负责各类生产准备，各负其责，统筹协调。在生产准备过程中采用的“多系统”指的是生产制造系统、辅助生产系统和技术发展系统。要求在生产准备过程中实行交叉同步作业的方法，在生产准备过程中采用“多层次”，指的是各级领导、技术人员、技术工人三个层次组成三结合，并按具体产品项目成立小组，确定负责人和小组成员，按准备工作实施计划开展工作，达到“上质量、上能力、上装备、上管理”的工作目标。
●产品制造“三拉动”
现生产产品改进或新开发产品经过“三多”法生产准备完毕后，其工作重点转移到制造现场，厂长决策由生产制造技术系统采用“三拉动”组织形式去实现产品品种、质量和生产能力。“三拉动”是指市场拉动新品种上能力、后工序拉动前工序、车间拉动职能科室服务，在现生产产品制造过程中，突出抓好质量改进、制造技术改进和制造现场改进，进而达到优质、低耗、高产。
●产品经销“三占”市场
根据市场多元化要素和多样变化的形势，依照市场对企业的产品需求，制定工厂的经销规划，做到品种、质量、数量和交货期“四落实”。工厂经销规划和目标一经确定，经营副厂长就要积极认真落实厂长确立的销售额、回款额、市场开拓占有率等指标。并按经销方针去开拓占有率等指标，经销方针就是一次新产品抢占市场；二次新产品挤占市场；现生产优质产品扩占市场。
●产品“三级”核算
“三级”核算工作内容纳入计算机管理。厂部一级核算由计划财务科即中枢指挥部通过计算机信息处理中心实施，核算体系按公司、厂要求，具体使用相应软件，通过综合计划按年、季、月将量、本、利指标分层分解核定责任指标，运用标准化核算体系进行厂部一级成本核算、车间二级核算和班组三级核算，后两级核算以车间核算为主体，实行车间统管班组分算的方式开展工作。
●生产经营“三个为”
生产经营“三个为”工作法的核心就是在企业的生产经营活动的全过程都纳入“三个为”管理体制之中，从而，实现精益化生产和精益化管理的预期效果。这里略称“三个为”就是大、中、小、“三为”体制。大“三为”即以全厂职工为主体，以市场为中心，以厂长为首的工厂管理体制；中“三为”即以工作项目参与人员为主体，以工作项目为中心，以工作项目负责人为首的协作管理体制；小“三为”即以生产工人为主体。以现场为中心，以车间主任为首的现场管理体制。
我们感到大、中、小“三为”管理体制是实现精益管理的基础，也可以说是精益管理的中枢和落脚点。
●职能服务“三面向”
为保证《精益管理拉动式工作程序》这一总体系扎扎实实地运行，我们探索和确立了前述六个职能管理的子体系，与此同时，我们还逐步完善和确定了职能服务“三面向”工作程序，这个子体系是以人的工作质量为主题，它具体规范职能人员的思维与行为，变车间拉动职能科室服务这种被动地位为面向生产一线、面向基层、面向实际去“主动”服务，进而使职能服务在精益化活动中不断提高工作质量，不断追求更高目标和尽善尽美。
在“三面向”子体系中，为保证生产制造现场完成产品品种、产品数量和产品质量任务，对生产计划调度部门、辅助生产（机械、运动、工具、机加等）部门、物资供应及运输部门、技术质量部门等具体提出了工作目标和要求，这样，将使各职能人员服务质量具有可行性、可操作性，也使“三面向”服务具有制度化、规范化、正常化和经常化。
●企业综合能力“三大”工作法
现代企业要通过精益化生产和精益化管理来提高企业的综合能力，从而，在社会主义市场经济中得以生存、发展、壮大。为此，我们通过市场调查了解和掌握本企业产品品种、产量和质量在市场中的适应性；了解和掌握本企业产品在市场中知名度和占有率；了解和掌握本企业的产值、利润和劳动生产率等在同行业中的位置之后，通过“三大”工作法来实现企业目标。
“三大”就是在生产经营活动中实行“大挖潜、大开拓、大控制”。“大挖潜”就是突出抓好企业的技术改造工作，不断提高生产能力，以优质产品挤占和扩占市场；“大开拓”就是突出抓好新品种开发，不断提高产品可靠性，以多样化产品抢占市场；“大控制”就是突出抓好压缩资金占用，减少非控制流动资金，降低各类消耗，严格控制产品成本，以最大的企业效益提高企业综合能力。
通过企业创精益活动，我厂的综合能力增强了，企业的形象改变了，由一个多年的后进厂步入一汽集团公司的先进行列。这些变化来自企业创精益活动，我们确确实实尝到了创精益的甜头。